建筑工程項目管理軟件

工程項目管理OA辦公系統的特點與區(qū)別

泛普軟件-項目管理系統產品特點與內容

　　2.1.泛普軟件項目管理系統特點與區(qū)別

　　對于信息化系統建設不同單位已經投入了上百萬或上千萬的資金，但為什么效果依舊不大，各個領導看不出投資的價值呢?

　　這里主要原因在于以往信息化建設主要還是從具體功能角度出發(fā)，只是獨立的模塊，如：預算模塊、合同模塊、進度模塊等，同時配合線下的Word、Excel等工具進行應用，但工具的最大弊端只是解決了單獨獨立職能的問題，但業(yè)務之間的關系并沒有整合，數據之間被割裂、業(yè)務組織過程無法有效銜接，還需要人進行數據的對賬和業(yè)務流程的執(zhí)行。所以泛普軟件認為未來的信息化系統，就是要打破傳統的“工具”模式，讓多套系統、多種業(yè)務流程、多種數據方式，按照一套標準的業(yè)務過程有效的整合和串聯起來，形成企業(yè)的信息化平臺。

　　而整合與串聯的優(yōu)勢就如同京東與國美蘇寧的區(qū)別，京東靠著一套完整的信息化系統改變了傳統的運營模式從而改變了他在行業(yè)中的競爭地位，而京東強有力的核心優(yōu)勢就是他的信息化系統。對于購物客戶而言，他進來雖然看見的只是一個獨立的網站，知道可以在上面可以購物和下單，但京東背后卻是一個龐大的信息化整合的平臺，它把物流、配送、倉儲、第三方服務、財務結算等多套系統整合起來，形成無縫的業(yè)務流轉。

　　通過這種模式，把原來靠人工手工核對價格、倉儲調貨、打電話配送、與第三方結算的模式打破，讓這些流程與數據之間全部串聯整合起來，形成高效的運轉，通過系統客戶只要一下訂單，自動就會對應位置的倉庫進行出庫、分配到物流公司進行配送，同時系統還可以追蹤到訂單具體的執(zhí)行位置，送到哪了，而這些數據與流程整合串聯，讓整個企業(yè)運營高效、穩(wěn)定，通過系統縮短了端到端的達到時間，降低了企業(yè)內部的消耗成本，提高了客戶滿意度。

　　所以回歸到工程項目管理中，我們也需要把原來獨立的工具平臺化、整合化、業(yè)務化、流程化，讓系統按照標準的項目組織過程去建立，把項目組織的各個職能的數據與流程全部打通，讓數據與數據、數據與流程之間串聯整合。讓系統真正能按照項目的組織過程引導項目人員去協同工作，讓系統真正可以成為領導的監(jiān)管管家，隨時對業(yè)務發(fā)生的問題進行全局的監(jiān)控與糾偏，讓系統真正把原有的運營手段改變?yōu)榛ヂ摼W運營的模式，從而提高整體的運營效率，降低企業(yè)的運營成本。

　　泛普軟件項目管理系統是如何從原有工具變?yōu)樾畔⒒脚_，具體如下：

　　(1)建立面向項目職能的信息化平臺

　　項目職能主要包括了三個維度：

　　第一，信息化系統對于上游業(yè)主單位或甲方單位來說，具體起到什么作用?

　　展現公司能力的窗口

　　首先對于潛在客戶來說，這個平臺是一個展現的窗口，可以把我們優(yōu)質項目、管控好的項目讓客戶進行瀏覽，讓客戶可以直觀的了解到公司的項目管理實力，提高企業(yè)項目簽約的成功率。

　　Ø 與客戶與項目之間的溝通平臺

　　第二對于簽約項目，這是與客戶與項目之間溝通平臺，通過平臺可以讓業(yè)主知道目前項目的投資進展情況，進度執(zhí)行情況，業(yè)主對于項目也可以進行隨時的評價與項目人員進行溝通，從而提高客戶對項目的實施滿意度。

　　Ø 與客戶往來結算的平臺

　　第三對于進行中與完工的項目，通過平臺可以與業(yè)務進行往來賬的確認，不僅降低了雙方財務的對賬與核算壓力，而且讓企業(yè)內部隨時可以知道客戶確認過程中的收入確認，加強應收款的控制。

　　第二，信息化系統對于公司內部組織人員來說，具體起到什么作用?

　　Ø 讓執(zhí)行層之間的項目協作能力最大化

　　對于項目執(zhí)行來說，通過固化的內部流程與組織模式，系統按時、按責自動進行任務的分發(fā)，讓每個項目人員都可以準確無誤的了解當前任務。

　　Ø 讓管理層管控壓力最小化

　　對于項目管理層來說，通過系統可以了解到目前公司有多少個項目在執(zhí)行，每個項目的執(zhí)行狀態(tài)(立項、執(zhí)行中、已結算)是什么，當某個項目出現問題時，系統預警給項目管理人員。

　　管理人員通過系統可以快速了解到該項目具體是哪個任務、哪個環(huán)節(jié)、哪個人出現的問題，快速、準確找到問題的根源。

　　第三，信息化系統對于下游單位來說，具體起到什么作用?

　　Ø 供應商選擇的平臺

　　對于大型項目來說，通過系統可以進行供應商的招標、選擇、供應商報價、競價，從原來多個供應商對一個采購人員的方式，轉變?yōu)樽尮讨g進行充分的競爭，如限定報價時間，同時讓供應商可以知道自己的報價排名，充分調動供應商之間的競爭。

　　Ø 與供應商協作的平臺

　　對于內部供應商資源，可以在平臺中實時的共享，每個采購人員都可以快速的了解到，供應商歷史的供貨能力、價格能力、服務能力等多維度的情況;

　　對于供應商執(zhí)行，也可以通過系統對供應商的服務進行監(jiān)管，如設備、材料的供應商，可以通過系統進行訂單的下達，供應商收到訂單后，按時上報供貨生產的進度、發(fā)貨的進度，從而有效的控制采購進度;

　　對于施工的供應商來說，也可以通過系統讓供應商對現場施工完成的情況進行上報，管理部門就可以實時了解到項目的真實狀況。如果出現現成的整改問題，項目管理人員也可以進行整改問題的下達，供應商收到整改任務后進行任務的修改反饋，在由管理人員進行問題的歸口確認，提高項目質量。

　　(2)建立面向項目組織過程的串聯整合平臺

　　組織過程串聯主要分為二個維度：

　　第一，縱向：單項目管理業(yè)務過程組織串聯;

　　實現單項目任務自動引導，通過系統告訴每個人每天計劃該干什么，什么時間完成，需要找哪些人或資源配合，同時通過系統固化每個動作的風險點，形成有效的項目組織。

　　第二，橫向：多職能部門業(yè)務組織串聯;

　　職能部門業(yè)務串聯，主要是打通職能部門之間的信息壁壘，讓職能之間可以進行相互的協同與監(jiān)督，通過職能拆分主要通過二個維度進行串聯。

　　Ø 進度串聯

　　傳統的進度管理還是依靠人為進行進度百分比的上報，這樣百分比的標準就無法量化，而且進度管理部門也無法快速了解到其他分項進度部門的計劃執(zhí)行情況(如：設計進度、采購進度、現場進度)是否對總體進度有影響，這樣當總體進度出現問題時，只能事后救火。

　　所以進度串聯是通過進度任務(設計、采購、施工)與流程串聯，當某個流程審核完畢確認后，自動反饋到對應的進度任務中，同時當分項任務執(zhí)行完畢或出現問題時，分項進度也會自動反饋到總體進度中，讓進度管理人員可以時刻了解到進度任務的執(zhí)行情況。

　　Ø 資金串聯

　　資金管理的壓力在于沒有辦法實時監(jiān)督到項目現場的應收應付情況，無法監(jiān)督到具體費用花費是否超出預算，造成內部管理的資金壓力。

　　資金串聯則是通過合同、費用、現場到貨及完工，三個維度，讓財務管理者可以快速了解到每個部門、每個人的費用花費情況，每個項目每個月應收應付的情況，保證公司的資金平衡。

　　(3)建立面向企業(yè)內部的標準落地平臺

　　企業(yè)內部的制度與執(zhí)行經常是二張皮，所以對于制度的強制執(zhí)行就需要借助信息化的手段讓它強制落地，具體包括幾個方面：流程標準、填報標準、管控標準、數據標準。

　　Ø 流程標準

　　一是審批流程，如預算制定、費用申請、合同簽訂、設備采購等審批流程，通過流程標準，減少流程在執(zhí)行中的人為干預，保證流程按照制度執(zhí)行

　　二是對于項目組織的過程，按照單項目的組織流程進行任務分解，減少人為對項目執(zhí)行的不到位，保證項目的質量。

　　Ø 填報標準

　　即標準的文檔格式，明確文檔中每個內容項都是由誰去填寫、為什么要這么填寫，通過系統規(guī)定必填內容，通過根據標準與上報數據進行實時對比，當超出標準后系統則進行提示或啟動更高級流程進行控制。

　　Ø 管控標準

　　包括項目組織過程的風險控制點，形成自動的預警及對比，如：年度費用預算與實際花費情況對比、費用報銷時間與發(fā)票時間的預警、進度延期的預警、預算執(zhí)行與計劃的預警等。

　　Ø 數據標準

　　預算標準、費用標準、工程進度標準、物資設備采購單價標準等，通過細化標準讓實際執(zhí)行時有了參考的依據，避免只靠經驗或責任心等不確定的風險，從而達到精細化管理的目標。

　　2.2.項目管理過程

　　2.2.1.業(yè)務概述

　　根據項目組織過程，進行WBS任務分解，通過單一項目進行任務執(zhí)行與流轉，讓領導快速了解到每一個項目、每一個環(huán)節(jié)、每個任務、每一個人具體的執(zhí)行情況。

　　基于泛普OA系統行業(yè)經驗，泛普軟件項目管理系統已預制好了一套科學、完整的項目組織流程，具體為：

　　C1市場及技術階段：業(yè)主來往文件上報、拜訪計劃、拜訪記錄、立項申請、初步方, 案及報價、技術交流、投標申請、標前會議、購買標書、技術標制作、商務標制作、價格標制作、標書遞交、開標結果上報、中標通知書、前期文件歸檔、總包合同簽訂、總包合同預收款、項目啟動會、總體進度計劃編制、項目開工會;

　　C2初步設計階段：項目預算、設計進度計劃、總圖設計、采購明細單、設備請購、土建結構設計、設備設計、管道設計、儀表設計、電器設計、給排水設計、消防設計、內部設計會、設計圖紙送審、初步設計變更;

　　C3施工圖紙設計階段：土建結構施工設計、設備施工設計、管道施工設計、儀表施工設計、電器施工設計、給排水施工設計、消防施工設計、設計圖紙庫;

　　C4項目采購：采購申請、采購計劃、采購詢價比價、采購(發(fā)包)合同簽訂、采購(發(fā)包)預付款、到貨驗收、到貨款;

　　C5施工準備：施工單位確認、施工單位資質審查、施工人員確認、施工條件確認、開工手續(xù)、開工通知;

　　C6項目開工：分部分項施工、總包合同進度款、中間驗收、項目異常單;

　　C7竣工驗收：竣工資料、工程決算、項目總結、完工報告。

　　2.2.2.建設目標

　　Ø 實現項目整體組織過程，規(guī)范項目組織;

　　Ø 梳理項目組織過程中的崗位職責，明確責任范圍;

　　Ø 使項目組織更加有條理的執(zhí)行，讓公司項目管理制度落地。

　　Ø 讓各個職能部門可以獨立進行單獨任務鏈條的項目執(zhí)行。

　　Ø 讓管理層可以通過項目角度，一目了然的了解整個項目進展的全貌

　　2.2.3.功能說明

　　Ø 搭建項目組織過程框圖，讓在項目執(zhí)行過程中的任務實現系統的自動分發(fā)及監(jiān)督。

　　Ø 具體任務執(zhí)行時，系統會把各個任務狀態(tài)進行自動反饋。

　　2.3.市場招投標

　　2.3.1.業(yè)務概述

　　市場投標為項目管控的起始點，由市場部進行項目機會的收集，通過機會的抓取進項目投標，啟動投標流程;同時技術部配合出具相關技術文件和技術指標，根據業(yè)主出具的技術文件編制成本估算。

　　投標過程中，投標編號可由系統自動生成，避免手動輸入出現編號的重復、斷號的情況發(fā)生，同事可與后續(xù)的項目編號進行關聯。

　　2.3.2.建設目標

　　Ø 增加對客戶的管理，建立完善的客戶關系管理體系;

　　Ø 梳理投標流程，根據投標流程中進行投標任務的分發(fā);

　　Ø 自動生成投標編號，依據投標編號關聯后續(xù)項目，能夠解決在投標過程中產生的費用與項目進行匹對;

　　Ø 搭建成本估算功能，關聯商務報價以及后期項目成本預算的編制。

　　2.3.3.功能說明

　　建立客戶關系管理數據庫，實現公司對客戶的全面管理。包含：客戶檔案建立、客戶跟蹤、歷史項目信息、歷史合同往來等;

　　客戶檔案表

　　搭建投標階段子環(huán)節(jié)，包含投標申請、技術澄清、初步方案及報價、標前會議、標前任務分配、投標保證金、、購買標書、標書制作(技術標、商務標)、開標結果上報、中標結果通知及登記(具體投標的子環(huán)節(jié)按照客戶實際流程進行劃分)，每個子環(huán)節(jié)指派負責人去執(zhí)行，負責人進行執(zhí)行結果上報;　　

　　開標結果登記表

　　在客戶管理中的客戶編號和投標管理中的投標申請編號為自動生成;

　　通過現有成本估算流程進行估算確認，成本估算完成之后能夠在商務報價制作時能夠自動調取估算明細，從而形成商務報價依據;同時實現與項目成本預算編制的關聯，在項目成本預算的時候能夠自動調取估算明細，從而只需在估算明細的基礎上進行預算的編制。

　　成本估算表

　　2.4.收入合同管理

　　2.4.1.業(yè)務概述

　　根據前期投標結果進行總承包合同的簽訂。具體流程為：

　　第一，合同擬稿：包括商務合同、技術合同。

　　第二，合同審批：通過系統在線進行合同的審批，大大減少了線下跑腿和人為傳簽的工作量，同時為后續(xù)合同執(zhí)行打下數據基礎;通過合同審批的流程規(guī)避合同中存在的風險條款，如法務評審法律條款、成本中心評估項目利潤等;

　　第三，合同變更：在合同執(zhí)行中會有變更的情況發(fā)生，一般會有兩種方式體現，一是補充協議，二是合同內容變更，對于補充協議可以理解為新增合同，在系統中主要體現為父子合同關系，最合同金額最終都會一起歸集到項目中;二是合同變更，主要控制變更金額與風險內容及條款，金額會隨著變更情況而自動累計到合同金額中，讓合同管理人員可以實時了解到合同的收入情況。

　　第四，合同執(zhí)行：項目經理把現場執(zhí)行情況及時反饋給市場業(yè)務員，市場業(yè)務員能夠第一時間得到項目的執(zhí)行情況，并根據執(zhí)行情況向業(yè)主請款;

　　第五，合同結算：項目經理依據實際現場計量、設備到貨情況、人工材料消耗情況，進行與甲方結算，結算時主要動態(tài)記錄，累計結算量，累計已收款量;結算單及時遞交給市場業(yè)務員，以便業(yè)務員作為向業(yè)主請款的依據;

　　第六，合同請款：市場業(yè)務員根據項目經理遞交的結算單與業(yè)主進行結算確認，根據與業(yè)主確認的結算金額啟動合同請款流程;

　　第七，合同開票：財務根據合同請款流程的結果進行開票申請，申請通過后進行發(fā)票的開具，這里重要記錄了該合同的累計開票金額與累計收款金額，財務可以實時的對比每個合同的開票和實收情況，有效的避免長期掛賬的風險。

　　第八，合同收款：市場業(yè)務對業(yè)主確認打款的信息進行內部的填報，財務對實際到賬情況進行確認，無誤后則進行合同到賬累計金額的計算。

　　2.4.2.建設目標

　　Ø 通過合同簽訂流程，規(guī)避合同中存在的風險條款，提高合同審批的傳簽效率;

　　Ø 通過合同金額與成本估算的對比，當利潤低于公司規(guī)定最合同低利潤的時候出現告警，由公司董事會等相關領導進行決策;

　　Ø 動態(tài)預警項目回款節(jié)點，當滿足回款條件后，形成預警通知，實時追蹤合同的應收情況;

　　Ø 及時有效的反饋合同變更金額，提高了合同金額的控制力度;

　　Ø 快速掌握合同完成產值，便于更好項目的收支;

　　Ø 提高了資金使用額度準確性，減少了人為的工作量及對賬。

　　Ø 功能說明

　　Ø 在合同編制過程中實現合同金額與成本估算進行關聯，計算初步的合同利潤;

　　Ø 搭建合同審批、請款申請、合同開票等流程，實現合同線上審批;

　　總包合同審批表

　　合同審批流程

　　動態(tài)建立項目收入合同的回款計劃，把項目回款節(jié)點與項目進度關聯，當進度任務完成后，形成自動通知;

　　實現合同請款、合同開票、合同實際收款的關聯，同時實現累計請款、累計開票、累計到賬的自動計算，能夠實時反映合同的執(zhí)行進度請款。

　　2.5.設計管理

　　2.5.1.業(yè)務概述

　　設計管理分為兩個方面：一是初步設計，二是施工圖設計。

　　初步設計基本流程：

　　第一：設計進度計劃，編制設計任務進度計劃，明確分項設計任務負責人，負責人根據進度計劃完成設計任務;

　　第二：總圖設計，設計圖紙完成后與業(yè)主進行設計澄清會議，并修改總圖設計;

　　第三：分項設計，如基礎設計、消防設計、設備設計等相關設計內容;【按凱鴻設計來】;

　　第四：設計送審，初步設計完成之后遞交業(yè)主進行審核;

　　第五：采購清單，根據確認后的初步設計圖紙進行工程物資、設備的采購清單編制;

　　第六：成本分析，根據采購清單明細進行成本分析，成本分析完成后連同采購清單一并抄送給采購部門;

　　第七：設計變更，根據業(yè)主提出的需求或項目現場執(zhí)行情況的反饋進行設計變更。

　　施工圖設計基本流程：

　　第一：分項工程施工圖設計，根據分項設計圖紙進行施工圖設計;

　　第二：施工圖設計送審，施工圖紙設計完成之后遞交業(yè)主進行確認，并根據業(yè)主意見進行施工圖紙修改;

　　第三：施工圖設計變更根據業(yè)主提出的需求或項目現場執(zhí)行情況的反饋進行設計變更;

　　第四：設備請購，根據施工圖紙設計及進度計劃要求進行設備物資的請購單編制，請購單完成之后交由采購部門進行設備采購執(zhí)行;

　　第五：圖紙庫，按照圖紙類型進行分類，實現自動歸檔功能。

　　2.5.2.建設目標

　　Ø 形成設計任務的分發(fā)，指定設計任務負責人;

　　Ø 使公司設計流程落地;

　　Ø 打通設計部與技術部、采購部的信息壁壘，讓部門系統辦公效率達到最優(yōu)化;

　　Ø 有效的控制和監(jiān)督設計進度計劃的執(zhí)行，明確各個設計負責人的全責范圍;

　　Ø 有效的提成設計部的工作效率。

　　2.5.3.功能說明

　　Ø 搭建設計進度平臺，明確設計進度要求，實現部門主管對設計進度的掌控和監(jiān)督;

　　Ø 搭建設計任務分發(fā)平臺，當啟動設計任務時選擇好設計任務的負責人之后，指定的設計任務負責人能夠自動收到該設計任務;

　　Ø 實現設計任務線上評審;

　　Ø 實現跨部門協作功能，如從技術部獲取技術方案，獲取之后啟動設計任務;把采購清單自動抄送采購部門等;

　　Ø 實現任務通知提醒功能，當設計任務負責人在接收到新任務時通過系統提醒、郵件提醒或手機短信提醒等方式告知負責人。

　　2.6.費用管理

　　2.6.1.業(yè)務概述

　　費用管理分為兩個方面，一是費用預算編制及預算執(zhí)行，二是資金計劃。

　　預算編制及預算執(zhí)行的流程：

　　第一，預算編制(費用預算及項目預算)：(費用預算)各部門上報部門年度預算，經由董事會批準后由財務部匯總成公司年度預算;各部門根據批準后的年度預算進行季度及月度預算的拆分;(項目預算)工程項目部根據前期項目成本估算進行項目預算的編制;

　　成本預算編制

　　施工現場費用預算編制

　　第二，費用申請：費用使用部門(人)提交費用申請表，明確費用使用對象、時間、金額等情況;

　　第三，借款：費用使用部門(人)根據費用申請表批示結果進行借款申請，同時財務部可以動態(tài)查看年度費用預算總額與當前部門實際發(fā)生額的情況，來控制借款金額。

　　第四，報銷：報銷人填寫報銷單并發(fā)起報銷流程(如有借款，報銷單還需與借款單進行關聯)，如有歷史借款單未清的情況下不予報銷;同時，報銷關聯預算中具體明細，這樣能夠形成預算的動態(tài)控制。報銷人應及時把對應發(fā)票遞交至財務部(如果是項目報銷有最晚報銷時間)。

　　資金計劃流程：

　　第一，資金收入計劃：由各部門編制本部門所有項目在下月的資金收入計劃，并上報至公司財務部;財務收集公司所有部門下月資金收入計劃形成公司下月資金收入計劃;

　　第二，資金支出計劃：由各部門編制本部門所有項目在下月的資金支出計劃(包括月度費用計劃、支出合同付款計劃等費用項目)，并上報至公司財務部;財務收集公司所有部門下月資金收入計劃形成公司下月資金支出計劃;

　　第三，備用金管理：項目備用金是項目部根據項目實際情況在需要費用支出時向公司申請以備用金進行支付;項目備用金是以部門為單位進行管理的，每個部門進行備用金上限設定;在項目部提交備用金申請時財務部能夠查看到該項目部所在部門的備用金使用情況;

　　第四、項目資金收支明細按項目類別、部門進行統計匯總。

　　2.6.2.建設目標

　　Ø 規(guī)范公司預算編制及費用使用流程;

　　Ø 實現預算與合同、報銷的關聯，形成預算動態(tài)控制;

　　Ø 能夠清楚知道公司每月預算使用情況、回款金額及支出情況，每筆資金流向能夠清晰化、透明化，避免資金孤島的情況;

　　Ø 實現對公司資金狀況的實時監(jiān)控，如：資金使用超出預算時預警、部門可用資金額度、部門回款情況等。

　　Ø 制定公司每月度的資金收、支計劃，增加公司資金利用率;

　　Ø 逐步完善公司的資金體系。

　　2.6.3.功能說明

　　Ø 實現預算編制及資金計劃的關聯，能夠實時反映出項目預算(公司層面、項目層面)的使用情況以及項目資金收支情況;

　　Ø 實現預算編制線上審批流程，同線上審批能夠實現數據的關聯，如報銷、支出合同簽訂的時候能夠與預算進行關聯，如果超出預算做預警提示;

　　Ø 實現報銷節(jié)點控制功能，當項目關閉之后，項目報銷需要在一定時間周期內完成，超過時間的報銷將無法啟動報銷流程或以其他方式進行報銷流程(其他方式待定)。

　　2.7.采購管理

　　2.7.1.業(yè)務概述

　　根據設計部提供的設備采購清單進行采購進度計劃的編制，根據進度計劃進行采購執(zhí)行。

　　具體流程：

　　第一，物資采購申請：物資采購申請是采購業(yè)務處理的起點，采購的需求中需要清楚的描述，采購什么(物資編碼)，采購多少(數量)，何時使用(進場日期)，使用項目(工程項目，分項工程)、采購單價及總額等。對于采購單價及總額這里可以由二種控制方式，一通過預算單價、數量控制，可以有效控制需求的單價金額及數量在預算范圍內;二是通過預算總額控制，在需求中由使用部門預估價格，這里的預估也可以理解為與供應商線下溝通確認后的結果。系統按照預估價格與預算價格進行對比，當超出時，進行提醒。

　　采購申請基本信息

　　采購申請詳細設備信息

　　采購申請流程審批

　　第二，采購計劃：由于目前內部職能并沒有完全成立采購中心，對采購執(zhí)行的過程的尋找供應商及價格談判部分還是由現場的項目經理進行，而對于價格較大的設備及材料則由總部統一進行供應商確認與談判。系統主要為總部采購職能提供采購計劃編制功能，方便采購人員可以對項目采購申請進行擬定合同的分拆，在計劃中可以查看到需求是否全部已經分解，避免采購漏項的情況發(fā)生，同時每個拆分合同可以按照申請到貨時間及采購提前期進行時間節(jié)點倒排，形成對采購執(zhí)行過程的實時追蹤。

　　第三，采購訂單：在與供應商進行商務談判后，就可以按照采購合同對供應商進行采購訂單的下達了，采購訂單相當于材料采購的采購合同清單。在采購訂單中詳細的記載了供應商、交貨日期、貨運地址、采購數量、采購單價等采購的重要信息和條款，同時系統還可以對采購訂單進行狀態(tài)的追蹤。追蹤主要從倆個方面，一是對于資金方面，可以查看該訂單(合同)的支付情況，如：未付款、已部分付款、已付款，二是對于物理方面，可以查看該訂單的物資情況，如：發(fā)貨中、已到貨、驗收完、未入庫、已入庫。

　　第四，現場收貨：訂單完成以后，就等待供應商發(fā)貨，在系統中可以提供二種方式，對收貨情況進行追蹤，一是為供應商開放平臺賬號，讓供應商維護自己的訂單情況。發(fā)貨時，需要在平臺中填寫發(fā)貨通知單。這樣該訂單的情況就變?yōu)橐寻l(fā)貨。二是，采購人員下線詢問供應商發(fā)貨的結果，手動對訂單情況進行修改。

　　第五，到貨驗收：貨到以后，在系統平臺中對發(fā)貨通知單中的物資進行確認。這時訂單狀態(tài)更改為已驗收。

　　第六，入庫管理：主要對驗收過的物資進行入庫，入庫后對現有庫存進行累計。

　　第七，調撥管理：企業(yè)中屬于多項目管理，這樣系統可以為每個項目進行虛擬化倉庫的創(chuàng)建，這樣可以有效的調撥項目之間的物資資源。這種調撥往來會影響倉庫中的材料數量和材料成本核算。在調撥單中，需要選擇調入、調出庫，這樣系統會自動獲取調出庫目前的庫存信息，方便物資的調配。

　　第八，出庫領用：對目前材料進行領料出庫，這里的庫存為動態(tài)庫存，會對每筆領料單進行狀態(tài)的標示，如：領料未出庫，當確認庫存后，則數量減少。

　　第九，材料退庫：對于未使用完的材料，需要進行材料退庫操作。

　　第十，盤點結存：對于項目期間的庫存，系統可以支持實時盤點，對于賬面結果與實際盤點數量，可以進行盤盈盤虧的計算與記錄。

　　2.7.2.建設目標

　　Ø 使公司采購流程落地;

　　Ø 協同記錄采購過程中關鍵環(huán)節(jié)產生的核心數據，打通直接過程中的信息壁壘;

　　Ø 實時統計采購項目中的耗材及成本數據，協助領導可以有效的進行過程控制;

　　Ø 通過采購項目中的進度計劃要求時間進行有效控制;

　　Ø 提高材料的使用效率及安全;

　　2.7.3.功能說明

　　Ø 制定采購流程線上審批，增加審批效率，降低審批的時間周期;

　　Ø 實現采購申請中的采購金額與預算關聯，實現采購單價的控制，并把采購單價及總價反饋到預算中，形成預算的動態(tài)控制;

　　Ø 搭建供應商管理體系，實現采購與供應商的關聯，達到降低采購成本的目的;

　　Ø 實現采購與項目的管理，從而能夠快速、真實的反應項目成本使用情況;在項目完工后能夠第一時間進行項目成本核算。

　　2.8.供應商管理

　　2.8.1.業(yè)務概述

　　建立公司供應商管理體系，形成有效的供應商管理過程，達到在采購(分包)過程中成本的成本控制;并實現供應商與采購、合同、合同往來等進行關聯。

　　具體流程：

　　第一，供應商準入推薦：由供應商管理人員填寫推薦供應商的相關信息并發(fā)起供應商推薦審批流程;

　　供應商推薦表

　　第二，供應商實地考察：考察供應商規(guī)模產品、資質等相關內容;

　　第三，供應商初審：根據考察結果進行供應商初審流程;

　　供應商初審表

　　第四，供應商終審：根據供應商初審結果發(fā)起供應商終審流程;

　　第五，供應商準入：供應商終審完成之后該供應商進行到公司供應商檔案庫中，后期的采購、分包可從供應商庫中進行對應的供應商詢價、議價等;

　　第六，信息變更：變更已經準入的供應商的相關信息;

　　供應商信息變更表

　　第七，供應商評分：分兩個方面，一是對供應商(采購、工程)的定期檢查并評分;二是根據單項目進行項目評分;匯總的評分結果可以影響供應商后續(xù)的分包;

　　第八，供應商關閉：對于不合格的供應商予以關閉，將在后續(xù)項目中不在考慮范圍;

　　供應商關閉申請表

　　第九，供應商檔案庫：對于合格的供應商名單按等級、按類別、按區(qū)域等條件進行劃分，形成統一的供應商管理。

　　供應商檔案表

　　2.8.2.建設目標

　　Ø 形成公司的供應商管理體系;

　　Ø 降低公司的采購成本;

　　2.8.3.功能說明

　　Ø 按照規(guī)范的供應商管理流程進行信息化;

　　Ø , 增加供應商準入審批流程，避免不合格供應商的準入;

　　Ø 供應商管理采購、分包、合同等，以便查詢跟供應商之間的往來。

　　2.9.分包(支出)合同管理

　　2.9.1.業(yè)務概述

　　根據前期投標結果進行總承包合同的簽訂。合同主要包括結算依據體。

　　具體流程為：

　　第一，合同評審：根據下線采購結果與供應商進行分包合同簽訂，即創(chuàng)建一個實體合同，創(chuàng)建時，需要根據預算進行對比，當超出項目預算范圍或科目預算范圍時，則進行提示預警，同時在合同中需要明確具體的合同名稱、金額、結算方式等關鍵信息，后進行提交審核，審批通過后形成合同檔案，同時為后續(xù)的合同執(zhí)行操作。

　　第二，合同變更：在合同執(zhí)行過程中，會發(fā)生合同變更，變更主要是條款變更或者金額變更，通過系統，可以記錄合同變更的原因及變更后的結果。變更完成后與合同關聯的數據也會發(fā)生變化。

　　第三，合同結算：對于工程執(zhí)行完成的工程量，當計量完成后，就可以進行合同結算了。在系統中，需要填寫相關結算的金額和日期，系統還會自動提示后續(xù)剩余結算的金額。

　　第四，合同發(fā)票：當合同結算完成后，需要收取對付款單位的發(fā)票，發(fā)票金額應該與結算金額一一對應。在系統會，會提示財務人員，目前已經結算金額和已經收票金額的數據，這樣方便財務人員可以對發(fā)票進行催收

　　第五，合同支付：最終發(fā)票齊全，就可以進行合同支付了。合同支付需要滿足兩個條件，第一是：合同支付需要有對應的結算單據及發(fā)票，第二是：支付金額不能超出當月的資金計劃金額。如果超出條件范圍時，系統會進行風險的提醒，這樣可以有效的控制資金的支付，同時支付金額會與部門資金額度及當月項目資金需求計劃中的數據進行對應扣減。

　　2.9.2.建設目標

　　通過合同簽訂流程，規(guī)避合同中存在的風, 險條款，提高合同審批的傳簽效率;　

　　采購合同審批流程

　　通過合同金額與成本估算的對比，當利潤低于公司規(guī)定最合同低利潤的時候出現告警，由公司董事會等相關領導進行決策;

　　Ø 及時有效的反饋合同變更金額，提高了合同金額的控制力度;

　　Ø 可以實時追蹤合同的應收情況;

　　Ø 快速掌握合同完成產值，便于更好項目的收支;

　　Ø 提高了資金使用額度準確性，減少了人為的工作量及對賬。

　　2.9.3.功能說明

　　Ø 在合同編制過程中實現合同金額與成本估算進行關聯，計算初步的合同利潤;

　　Ø 搭建合同審批、請款申請、合同開票等流程，實現合同線上審批;

　　Ø 實現合同請款、合同開票、合同實際收款的關聯，同時實現累計請款、累計開票、累計到賬的自動計算，能夠實時反映合同的執(zhí)行進度請款。

　　2.10.現場管理

　　2.10.1.業(yè)務概述

　　項目經理根據項目現場情況進行上報，如填報進度上報、巡檢單、異常單、整改單、設計變更申請表、采購變更申請表、到貨驗收表、工程驗收表等能夠反映項目實際情況的表單。

　　進度上報：項目經理或具體負責人填寫并上報工程實際進度，實際進度與計劃進度做對比，實現工程部隊項目進度的掌控;

　　巡檢單：根據現場巡檢結果進行巡檢上報;

　　異常單：如項目發(fā)生異常情況由項目經理填報異常單，如進度異常上報等情況;

　　整改單：項目經理根據現場需要整改部分填寫整改申請，并監(jiān)督施工單位的整改處理進度;

　　設計變更申請表：現場整改部分有可能導致設計的變更，項目經理根據提報相關情況說明至設計部門，由設計部門進行確認并作設計變更流程;

　　采購變更申請表：現場整改部分也有可能導致設備物資的變更(規(guī)格型號、數量等)，項目經理根據現場實際情況上報至設計部門，由設計部門確認并做采購明細變更，并由采購部進行采購;

　　到貨驗收單：項目經理與業(yè)主、分包單位負責人進行三方驗收，填寫并上報驗收清單明細，驗收單是作為與業(yè)主請款結算、與分包單位付款結算的依據;

　　工程驗收表：項目經理與業(yè)主、監(jiān)理進行工程(分項工程)驗收，填寫并上報工程驗收單，工程驗收單是作為與業(yè)主請款的依據。

　　2.10.2.建設目標

　　Ø 規(guī)范項目現場的管理;

　　Ø 實際進度與計劃進度的對比，有利于工程部對項目的整體進度的掌控;

　　Ø 單據上報有利于工程部及相關領導能夠第一時間了解到項目整體情況，這樣領導能夠合理的利用時間去解決出現問題的項目，不必花更多的時間和精力在正常項目上;

　　Ø 涉及結算依據的單據上報能夠讓市場業(yè)務員實時了解項目情況，以便向業(yè)主進行請款動作和對供應商的付款動作。

　　2.10.3.功能說明

　　Ø 建設項目管理APP功能，以便項目現場人員能夠隨時提報項目現場情況;

　　Ø 實現單據上報流程，把需要抄送項目部門、負責人的單據實現自動抄送(如設計變更上報至設計部、到貨驗收及工程驗收表抄送給市場部客戶負責人等)，業(yè)務部門的處理結果及時反饋給現場項目經理或負責人。

　　2.11.竣工管理

　　2.11.1.業(yè)務概述

　　竣工管理主要體現在兩個方面，一是竣工決算，二是項目關閉。

　　竣工決算：項目相關文件歸檔;通過與估算、預算的對比分析，總結項目效益、積累經驗、積累項目資料，為后期項目提供參考依據，提供后期項目效益;

　　項目關閉：整體驗收完成之后啟動項目關閉，交付業(yè)主，進入售后服務階段;同時根據項目關閉的時間控制項目費用報銷的節(jié)點。

　　2.11.2.建設目標

　　Ø 實現文檔自動歸集，通過對項目數據的對比分析形成相關統計報表，以作領導決策依據，如：成本分析表、資金計劃表等;

　　Ø 項目關閉后對報銷時間節(jié)點的控制能夠，提高項目報銷的工作效率，財務部門能夠更加準確收集項目費用的實際使用情況，從而做出更準確的進行項目核算;

　　2.11.3.功能說明

　　Ø 以統計報表、曲線圖、柱狀圖或其他形式展現項目相關數據，讓領導能夠更清楚明了的了解項目整體情況

　　Ø 后臺根據項目關閉的時間自動設定項目最晚報銷日，當報銷時間晚于項目最晚報銷日時系統不予處理或通過其他方式處理。

　　2.12.售后管理

　　2.12.1.業(yè)務概述

　　在項目關閉之后項目移交售后管理部門，由售后管理部門進行項目的跟蹤及項目維護，由售后維護部門進行維護任務的分發(fā)。

　　2.12.2.建設目標

　　Ø 規(guī)范公司售后維護體系;

　　Ø 售后維護與項目進行關聯，能夠在售后維護的過程中及時找到前期項目過程中對應的負責人;

　　2.12.3.功能說明

　　Ø 搭建售后任務申請流程，在流程過程中自動分發(fā)維護任務并提示對應的責任人。

　　2.13.項目權限管理

　　2.13.1.業(yè)務流程概述

　　項目權限管理主要針對供應商可以查看的操作范圍、查看的文檔范圍、查看的文檔關鍵字段進行有效的控制，防止關鍵信息的泄露的風險放生，系統實現對每個供應商只可以看到屬于自己的項目，進入項目后，由客戶內部項目管理員對供應商可以查看的項目節(jié)點進行權限劃分，開發(fā)供應商只能看見對應環(huán)節(jié)產生的文檔，對于關鍵文檔客戶項目管理員可以對文檔的關鍵字段進行配置，系統根據配置情況對關鍵數據字段進行隱藏。

　　2.13.2.系統建設目標

　　Ø 項目管理員通過系統對供應商可見項目進行分配，系統默認供應商只見自己負責項目;

　　Ø 項目管理員通過系統對供應商進行單獨模塊可見配置;

　　Ø 對每個單獨表單的數據字段進行權限配置;

　　Ø 對每個功能操作權限進行單獨配置;

　　2.13.3.功能說明

　　權限需要劃分為三個部分，一、功能菜單權限，控制使用人員對菜單的顯示及隱藏，二、功能權限，控制使用人員對具體數據的操作控制，如只讀、隱藏、可新建、可編輯、可刪除、可查看。三、數據權限，控制使用人員對具體系統中數據的查看。

　　2.14.領導決策平臺

　　2.14.1.業(yè)務流程概述

　　項目統計分析主要是基于單項目產生的結果，可以為領導提供項目的統計分析，主要包括單項目的進度統計、費用統計、文檔統計，同時還需要對多項目形成橫向對比，年度開發(fā)項目任務對比、完成進度對比、費用對比、項目關鍵環(huán)節(jié)展示。

　　系統需要對展現結果以圖形化手段進行展示，讓領導可以宏觀的對項目的情況一覽無余，同時具體任務還可以對圖形化產生的數據進行微觀分析，以圖形展示報表分析，輔助領導可以進行微觀項目分析。

　　2.14.2.系統建設目標