適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)文化

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　　敞開(kāi)胸懷，走向海洋是中國(guó)真正復(fù)興的希望之路，也是我們?cè)诙皇兰o(jì)所肩負(fù)的歷史使命?！叭挤脚e步，百折不回頭”，在這新世紀(jì)之初，李總裁引領(lǐng)我們TCL人毅然踏上了全面國(guó)際化的征程。牽手湯姆遜，阿爾卡特不僅是引來(lái)了世人關(guān)注的目光，更使我們站在了機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)共存的歷史關(guān)頭。決定這場(chǎng)戰(zhàn)役成敗的因素中，不僅有產(chǎn)業(yè)鏈整合，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，資源與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等技術(shù)性工作，培育和提升適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)文化無(wú)疑是保證一切工作成功的關(guān)鍵。作為一名普通的TCL人，愿以此文拋磚引玉，與大家共同探索。

　　近二十年來(lái)的世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，主要體現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化和大型國(guó)際公司的興起，因此，國(guó)際化也是我們進(jìn)一步發(fā)展的必由之路。過(guò)往經(jīng)驗(yàn)證明，國(guó)際化的模式和步驟也不盡相同，歐美，日本，韓國(guó)的許多企業(yè)也是以不同的戰(zhàn)略步驟取得同樣輝煌的成功。任何企業(yè)以任何模式，在國(guó)際化道路上都面臨著一個(gè)文化沖突與融合的問(wèn)題，優(yōu)秀的企業(yè)文化無(wú)疑是解決這個(gè)問(wèn)題的重要因素。

　　什么樣的文化才是國(guó)際化的企業(yè)文化？國(guó)際化就意味著我們要在不同的國(guó)家地區(qū)，與不同種族背景的同事，合作伙伴及客戶(hù)等在不同的文化氛圍中工作。企業(yè)文化的好與壞首先體現(xiàn)在能否有助于我們?cè)诋?dāng)?shù)氐纳虡I(yè)運(yùn)作取得成功。世界上各個(gè)地區(qū)各種文化又千差萬(wàn)別，因此，國(guó)際化的企業(yè)文化首先是適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊蛡鹘y(tǒng)，不可能是放之四海而皆準(zhǔn)的一種模式。我們可以看到，美國(guó)通用電器（GE），微軟只有來(lái)到中國(guó)，他們才會(huì)設(shè)立重要的“政府公關(guān)總監(jiān)”一職。

　　無(wú)論在何時(shí)何地，優(yōu)秀的國(guó)際化企業(yè)文化也有其共性：開(kāi)放，民主，高效，自信。成功的國(guó)際化企業(yè)，特別是歐美企業(yè)，大多具有這些共性。這種企業(yè)文化觀念無(wú)時(shí)不在影響著人們的思維方式和言談舉止。PHILIPS消費(fèi)電子的CEO萬(wàn)豪頓先生每天乘公共交通上下班，因?yàn)檫@樣在阿姆斯特丹最方便，快捷；歐洲最大的傳媒企業(yè)，德國(guó)貝塔斯曼集團(tuán)（BERTELSMANN AG）在德國(guó)本部的員工近一半為非德裔員工，記得1993年我在那里做見(jiàn)習(xí)經(jīng)理，恰逢我女兒兩歲生日，同事們用十多種語(yǔ)言為我的女兒寫(xiě)了一封生日賀卡。一位德國(guó)工程師被裁員，我了解原因時(shí)，人事部部門(mén)告訴我，他們?cè)诓脝T時(shí)，同等條件下先裁德國(guó)人，原因是他們的生活更有保障，也更易找工作。這種看似“不平等”的合理做法無(wú)疑有助于營(yíng)造和諧的氛圍。歐美大公司的總裁們收入豐厚，家財(cái)萬(wàn)貫，但日常工作中大都自駕車(chē)，工作午餐也多與員工一道。微軟公司由1975的在一間裝滿(mǎn)程序員的房子的小公司，發(fā)展成擁有五萬(wàn)員工的全球最有價(jià)值公司，微軟精神與當(dāng)年沒(méi)有太大差別。比爾蓋茨和鮑爾默仍會(huì)與軟件工程師們一起訂比薩餅，喝可樂(lè)，彼此之間開(kāi)玩笑。公司中洋溢的這種精神和氣氛無(wú)疑會(huì)促使員工施展智慧，努力工作。

　　近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家在政治，軍事，特別是文化上的強(qiáng)勢(shì)地位，極大地推動(dòng)了其企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。亞洲國(guó)家企業(yè)，包括日本，韓國(guó)企業(yè)不得不付出加倍的努力，臥薪藏膽，以?xún)?yōu)質(zhì)，廉價(jià)，高科技的產(chǎn)品征服歐美市場(chǎng)。我們中國(guó)經(jīng)過(guò)20多年的改革開(kāi)放，正以勤奮努力的實(shí)際行動(dòng)快速地改變世人對(duì)我們的看法。但是，我們?cè)趪?guó)際化的道路上，無(wú)疑面臨著比日韓企業(yè)更多，更大的困難。這些困難除了表現(xiàn)在技術(shù)積累，公司體制等方面，更多的是在文化背景和思維方式上。我們背負(fù)的歷史文化遺產(chǎn)既是財(cái)富，也是沉重的負(fù)擔(dān)。我想以企業(yè)文化建設(shè)中的兩點(diǎn)為例具體討論其表現(xiàn)和對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的影響：一個(gè)是“民族自豪感與國(guó)際化”，二是“平等溝通與國(guó)際化”。

　　我們這一代人是在一個(gè)特殊年代成長(zhǎng)起來(lái)的，對(duì)國(guó)家，民族有強(qiáng)烈的責(zé)任感，我們已將個(gè)人的發(fā)展與國(guó)家民族的振興緊密聯(lián)系在一起，這是我們努力奮斗的一個(gè)重要?jiǎng)恿υ慈?，這一點(diǎn)上與歐美國(guó)家有巨大差別。但是，在國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)中

　　更多需要的是地球村的概念。我們今天能夠在與湯姆遜，阿爾卡特這樣的國(guó)際著名公司的合作中居主導(dǎo)地位，當(dāng)然是我們TCL集團(tuán)在彩電和手機(jī)領(lǐng)域?qū)嵙Φ捏w現(xiàn)，但這并不表示我們已經(jīng)全面超越對(duì)方。因此，李總裁強(qiáng)調(diào)的“內(nèi)斂”，“謙遜”應(yīng)該是合資企業(yè)文化建設(shè)的重要特點(diǎn)。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和層級(jí)的增加，企業(yè)內(nèi)部及與外部的信息和意見(jiàn)溝通越來(lái)越重要?；ヂ?lián)網(wǎng)的應(yīng)用及通訊手段的發(fā)達(dá)，信息交流的技術(shù)障礙已不存在，文化氛圍與價(jià)值觀成為溝通的最大障礙。職務(wù)和層級(jí)就像一棟大樓中的墻壁和天花板，將人們間隔在不同的房間。由于缺乏良好的組織氣氛，員工就會(huì)不敢或不愿提出不同意見(jiàn)或建議，童話(huà)“皇帝的新裝”中的故事就會(huì)常常以不同的形式在我們身邊上演。沒(méi)有良好的溝通，就談不上敏銳的應(yīng)變能力，變革創(chuàng)新也就成為空話(huà)。真正的溝通需要良好的企業(yè)文化環(huán)境和積極自信的態(tài)度。鮑爾默在微軟倡導(dǎo)的溝通方式叫“群策群力”，韓國(guó)三星社長(zhǎng)李健熙強(qiáng)調(diào)：“一切重大決策都應(yīng)激烈爭(zhēng)論”。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常片面強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行”和“執(zhí)行力”，將不同意見(jiàn)的溝通和討論與執(zhí)行力對(duì)立起來(lái)。事實(shí)上，充分的溝通與討論是凝聚和保持執(zhí)行力的最重要手段。在國(guó)際化企業(yè)運(yùn)作中，更需要良好的溝通和理解，而這其間的障礙和困難也更多一些，一種開(kāi)放，自信，平等的文化氛圍無(wú)疑是克服這些障礙和困難的重要因素。

　　怎么樣的企業(yè)文化才能適應(yīng)國(guó)際化運(yùn)作很難以文字去定義，它是一種身在其中的每個(gè)人和與之交往的人的感受。但是，健康的企業(yè)文化總的來(lái)講應(yīng)該具備如下特征：

　　1.          開(kāi)放性。信息在一個(gè)組織的上下左右能夠順利流通是保證這個(gè)機(jī)體健康的前提；

　　2.        尊重與自信。充滿(mǎn)自信的個(gè)體和對(duì)他人的尊重是相輔相成的兩個(gè)方面；

　　3.        允許建設(shè)性沖突。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從。將問(wèn)題擺在桌面進(jìn)行開(kāi)放式的辯論，是形成共識(shí)和凝聚力的重要方法。

　　企業(yè)文化與價(jià)值觀是網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的重要價(jià)值和意義。建設(shè)適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)文化是一項(xiàng)艱巨長(zhǎng)期的工作，需要我們的不懈努力。