加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的一些問(wèn)題和對(duì)策

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工程項(xiàng)目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求,在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動(dòng),以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn),創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過(guò)程。由此可見(jiàn),加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理是施工企業(yè)積蓄財(cái)力,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。當(dāng)前我國(guó)施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理方面,存在著制度不完善,管理水平不高等問(wèn)題,造成成本支出大,效益低下的不良局面。本文針對(duì)工程項(xiàng)目成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和探討并提出相應(yīng)的對(duì)策。
　　一、工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問(wèn)題
　?。ㄒ唬?duì)工程成本管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)
　　工程成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理,目標(biāo)成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財(cái)會(huì)人員。長(zhǎng)期以來(lái),有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門(mén)管的事情,有些工程項(xiàng)目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨(dú)沒(méi)有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確,必須會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然會(huì)使成本增大。由此可見(jiàn),財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。
　?。ǘ┤狈σ惶淄晟频呢?zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
　　堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,獎(jiǎng)罰分明,是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T(mén)、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng),以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公,受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎(jiǎng)不罰,獎(jiǎng)罰不到位的做法,會(huì)給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。
　　（三）忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制
　　“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用,以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等四類(lèi)。長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對(duì)工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;有些項(xiàng)目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項(xiàng)工程而言,利潤(rùn)指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。
　?。ㄋ模┖鲆暪こ添?xiàng)目“工期成本”的管理和控制
　　“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求,保證工期往往會(huì)引起成本的變化。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠,特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求,但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。
　　二、工程項(xiàng)目成本管理中存在問(wèn)題的對(duì)策分析
　?。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)必須加大宣傳力度,樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí),走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)
　　俗話說(shuō):“思想是行動(dòng)的指南”。錯(cuò)誤的思想必然導(dǎo)致不利的結(jié)果。為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識(shí)誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),對(duì)從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育,讓大家意識(shí)到,工程項(xiàng)目成本管理既不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,也不僅僅是某個(gè)員工的責(zé)任,而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。所以在工作中即要注重分工,同時(shí)又要注重各部門(mén)的配合協(xié)調(diào),這樣才可能降低成本。另外,要把一切為了效益的意識(shí)深深地刻在每個(gè)職工的腦海里,讓大家意識(shí)到“降低成本人人有責(zé)”。
　?。ǘ┙⒁?guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
　　1、分清管理層次,明確考核指標(biāo)。
　　由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對(duì)工作項(xiàng)目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對(duì)公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外,對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次:一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理;二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門(mén)、施工隊(duì)和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對(duì)公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對(duì)工程項(xiàng)目成本管理的兩個(gè)層次外,還要考慮對(duì)分公司的管理層次。一般情況下,公司對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo),項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)目,就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交叉問(wèn)題,在這種情況下,要以工程項(xiàng)目為管理主線,即公司直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),就應(yīng)同時(shí)調(diào)整對(duì)分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),即分清施工管理成果的歸屬,否則就會(huì)造成管理層次不清,權(quán)責(zé)利不相對(duì)應(yīng),影響工程項(xiàng)目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況,適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過(guò)各層次的管理活動(dòng),形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。