國際工程項目管理新模式Partnering模式研究

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【摘要】 項目管理模式是影響工程項目成功的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)工程項目管理模式存在不足，近年來在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)常用伙伴關(guān)系（Partnering 模式）。在分析 Partnering 模式基本要素和類型的基礎(chǔ)上，研究了Partnering 模式的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和主要運(yùn)作內(nèi)容。

1 傳統(tǒng)工程項目管理模式存在不足 

    工程項目存在各種不同的項目管理模式，國內(nèi)外工程項目管理模式大致出現(xiàn)以下幾種：“設(shè)計—招標(biāo)—建造”（DBB）模式、設(shè)計建造（DB）與交鑰匙（Turnkey）工程模式、BOT 模式、BOO 模式、CM 模式以及在它基礎(chǔ)上發(fā)展起來的設(shè)計管理模式（DM）等。在中國建筑業(yè)中 DBB 模式是最為通用的傳統(tǒng)的管理模式，傳統(tǒng)管理模式有一很大特點就的是把供應(yīng)鏈上不同職能環(huán)節(jié)分割開來，實質(zhì)上是由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。這種做法把他方視為對手，大量時間、精力用在研究他方的合同條款上，并盡量強(qiáng)化自身的談判能力；或者把自己聚焦在一個狹窄的市場位置上，項目各方都在找尋短期利益，并關(guān)心消耗他方的資源，出現(xiàn)問題主要通過合同風(fēng)險轉(zhuǎn)移和法律訴訟加以解決，缺少預(yù)測問題和解決爭論的機(jī)制和方法。 

    此外，建筑工程是一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有建設(shè)周期長、涉及部門多、重復(fù)性少、以及知識技術(shù)交叉密集等特點。建設(shè)項目的實施依賴于若干不同級別、相互聯(lián)系的各方的整合，各方通常是具有不同目標(biāo)、管理方式和運(yùn)作程序的獨立組織。建筑過程的這種碎片性質(zhì)（Fragmented Nature）的存在，即使采用一些較為先進(jìn)的管理模式，但是由于各自的目標(biāo)和利益不同，不能對參與各方進(jìn)行有效整合和管理，無法從項目全局高度對資源進(jìn)行優(yōu)化配置；加之建筑業(yè)較其他行業(yè)更易出現(xiàn)爭端，十分不利于參與各方形成有效的合作關(guān)系，因此，很難滿足現(xiàn)代建筑市場對高質(zhì)高效低成本工程的需求。 

2 Partnering 模式的基本要素和類型 

2.1 Partnering 模式的含義 

    Partnering 模式首先在美國出現(xiàn)，到 20 世紀(jì) 90 年代中后期，應(yīng)用范圍逐步擴(kuò)大到英國、澳大利亞、日本等國家及中國香港地區(qū)。由于這種模式具有提高工作效率、降低施工成本、加強(qiáng)產(chǎn)品品質(zhì)、避免或減少索賠等優(yōu)點，逐漸成為發(fā)達(dá)國家或地區(qū)工程項目的重要模式，并且日益受到建設(shè)工程管理界的重視。 

    迄今為止，關(guān)于 Partnering 尚無統(tǒng)一精確的定義，不同的組織和學(xué)者從各自不同的角度對 Partnering作了解釋。 

    可以這樣描述 Partnering：存在于兩個或多個組織之間的長期承諾關(guān)系，通過最大限度的利用所有參與者的資源，達(dá)到特定商業(yè)目標(biāo)。這種承諾關(guān)系基于參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進(jìn)參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優(yōu)化設(shè)計和施工方法，以達(dá)到提高工程價值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。 

    Partnering 要求在參與各方之間建立一個合作性的管理小組（TEAM），這個小組著眼于各方的共同目標(biāo)和利益，并通過實施一定的程序來確保目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，Partnering 管理模式突破了傳統(tǒng)的組織界限，業(yè)主直接與設(shè)計、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關(guān)系，在充分理解彼此利益的基礎(chǔ)上，確定共同的項目目標(biāo)，建立起以不同工作組為單元的組織機(jī)構(gòu)，在相互信任的氛圍中直接監(jiān)督、管理項目工作，實現(xiàn)雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生。工作組的工作內(nèi)容并非直接干預(yù)合作方自主的生產(chǎn)管理，而是對工程成績不斷進(jìn)行評價，解決工程中出現(xiàn)的問題，并對風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而實現(xiàn)相互利益的最大化。 

    綜上可述，Partnering 模式概念的基本要素就是建立共同目標(biāo)，達(dá)成相互的承諾，共同解決問題，避免爭議、訴訟，培育合作、信任和健康的工作關(guān)系，使項目的實現(xiàn)取得超常規(guī)的效益，并使參與各方的利益都得以實現(xiàn)。 

    2.2 Partnering 模式的基本要素 

   Partnering 模式的基本思想是變建設(shè)項目參與方之間的敵對關(guān)系為合作伙伴關(guān)系；由單純追求項目任一方的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾鞣焦餐哪繕?biāo)。它與其他項目管理方法不同之處在于 Partnering 不是從敵對的角度去觀察和解決問題，而是強(qiáng)調(diào)理解、合作和信任。 

   Dr. James Barlow（英國 University of Westminster）在 1996 年調(diào)查中總結(jié)出了 Partnering 模式較為重要的 3 個因素：溝通、理解和互信。并指出這 3 個因素互相影響，缺少其中任何一個都會使 Partnering模式不能運(yùn)作良好。 

   除了溝通、理解和互信因素外，Partnering 模式成功運(yùn)行還必須有 2 個前提條件—— 承諾與共享。 

   Partnering 的“承諾”必須由參與各方的高層管理者做出，只有如此才能保證工作順利實施，承諾形式表現(xiàn)為制訂一個 Partnering 協(xié)議。Partnering 協(xié)議是非合同性質(zhì)的，是一種怎樣執(zhí)行、管理合同的方法，也是合同期間如何處理各方之間關(guān)系的對策，由此可見它決定了參與各方對待項目和合作方的態(tài)度；所謂“共享”首先是資源共享，參與各方只有共享信息資源，才能發(fā)揮資源的最大效益。因此，各方要公正、誠實并及時相互溝通，如此才能保證工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的信息能使其他方準(zhǔn)時獲取。除資源共享外，各參與方還必須要共擔(dān)風(fēng)險，共同解決矛盾，共享成果，最終滿足各自的目標(biāo)和利益。 

2.3 Partnering 模式的兩種類型 

   Partnering 模式可以分為單項的和連續(xù)性的，也有人稱為“基于特定項目的 Partnering 模式”和“長期的 Partnering 模式”。 

   （1）單項的 Partnering。顧名思義是指在單獨的一項特定建設(shè)項目中采用 Partnering 模式，從而各方形成 Partnering 工作關(guān)系。基于特定項目的 Partnering 模式要從戰(zhàn)術(shù)層出發(fā)確定項目范圍，它強(qiáng)調(diào)在業(yè)主、承包商、咨詢監(jiān)理方等主體間建立合作互信和雙贏的關(guān)系，不僅要求滿足基本的項目“鐵三角”約束，還要通過價值工程、優(yōu)良的后續(xù)服務(wù)等技術(shù)或手段增加業(yè)主的滿意度?；陧椖康?nbsp;Partnering 模式適用于一般的大型項目，但由于此類工程缺乏一定的持續(xù)周期且比較注重費用，因此模式形成的各方聯(lián)盟具有一定的時限性。 

   （2）長期的 Partnering 模式。從公司戰(zhàn)略層出發(fā)確定項目范圍，它可以影響公司的長期目標(biāo)。模式實施既要考慮特定項目的生命周期，也要考慮參與企業(yè)的自身發(fā)展。從參與企業(yè)的生命周期出發(fā)建立長期性的合作關(guān)系是為了使所有成員獲得利益，除了要增加業(yè)主的滿意度，還要使其它參與主體能夠互相學(xué)習(xí)，提高企業(yè)在行業(yè)中的整體競爭能力。 

   長期的 Partnering 與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密相關(guān)，比較適用于大型、超大型工程項目或有連續(xù)項目需求的情況。相對來說，大型或超大型項目業(yè)主重視項目的社會效益多于經(jīng)濟(jì)效益，參與企業(yè)除了可以通過長期聯(lián)盟不斷提升效能獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益外，還可以獲取更多的聲譽(yù)。此外，較長的建設(shè)和運(yùn)營維護(hù)周期也為參與企業(yè)形成長期合作關(guān)系提供了必要時間。 

    上面 2 種類型都是以聯(lián)盟的形式進(jìn)行項目管理和運(yùn)作，聯(lián)盟的管理理念是通過建立共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)使原本利益沖突的企業(yè)協(xié)調(diào)合作，更進(jìn)一步的是聯(lián)盟能促使參與企業(yè)通過不斷改進(jìn)提升競爭能力。 

3 Partnering 模式的組織結(jié)構(gòu)和工作流程

3.1 Partnering 模式的組織結(jié)構(gòu) 

    組織結(jié)構(gòu)是一切協(xié)調(diào)活動的前提和基礎(chǔ)，Partnering 模式的組織結(jié)構(gòu)與其他模式不同，它的成員不是由業(yè)主或承包商的人員單獨組成，而是由項目參與各方人員共同組成。Partnering 管理小組打破了傳統(tǒng)的組織界限，Partnering模式的組織結(jié)構(gòu)如圖 1 所示。 




    高級管理層是指各方的最高領(lǐng)導(dǎo)決策層，領(lǐng)導(dǎo)決策層將從各方選出高級管理人員組成 Partnering 管理小組，作為 Partnering 組織的代表，負(fù)責(zé)訂立組織的共同目標(biāo)、進(jìn)行整個 Partnering 的組織設(shè)計，并對項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行復(fù)核論證等工作。 

    Partnering 模式在組織上特點之一就是有一個 Partnering 主持人,Partnering 主持人是由參與各方共同指定的、負(fù)責(zé)整個 Partnering 模式建立和實施的人員。其主要任務(wù)是組織參與各方討論制定 Partnering 協(xié)議并付諸實施，在項目進(jìn)展過程中，主持人只是通過召開 Partnering 會議對參與各方起協(xié)調(diào)作用，并不具有指令性的權(quán)利。

    如果經(jīng)濟(jì)允許，可以雇用一個中立的第三方，也可在當(dāng)?shù)卮髮W(xué)或?qū)I(yè)組織聘請一位互相都能接受的第三方的自愿組織者。在項目實施過程中發(fā)生了項目參與各方自己不能協(xié)調(diào)解決的爭議時，可以由中立第三方來參與解決這一爭議，重點討論原則性協(xié)議以及尋找涉及各方利益問題的解答。

    項目管理層是負(fù)責(zé)項目具體實施并反饋工作情況的管理層，它由不同工程性質(zhì)、不同管理層次的工作組構(gòu)成，工作組則由合作方相關(guān)的負(fù)責(zé)人員組成，工作組負(fù)責(zé)項目的具體操作與實施。