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項目管理系統(tǒng)

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項目管理的思路推進信息化

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  信息化管理的本質

  在我從業(yè)的這些年中發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象,有些企業(yè)對“為什么上信息化系統(tǒng)”這個問題缺乏清晰的認識。幾乎每次做信息化項目,我都會問對方“上信息系統(tǒng)的原因”,得到的回答時常有“跟上時代步伐、上信息化肯定好、能幫助企業(yè)賺錢、可以提升管理水平”類似這樣的話。其實,我希望通過這個問題了解客戶對信息化在企業(yè)或項目管理中的作用,也就是本質。只有清楚自己做的是什么、能得到什么、為什么做,信息化才容易成功。

  從應用信息化系統(tǒng)的效果角度可得出,“提升管理水平,降低管理成本,加強管理效率,提高決策信息質量”等結果。通過對結果的反推可以發(fā)現(xiàn),信息化系統(tǒng)的應用,對企業(yè)管理各個層面都會產生影響,然而作為一種使用工具,本身并不是管理。信息化系統(tǒng)可以認為是企業(yè)管理的輔助工具,可以幫助企業(yè)實現(xiàn)傳統(tǒng)管理模式中無法實現(xiàn)或實現(xiàn)困難的內容;可以說信息化是企業(yè)管理實現(xiàn)的一種強有力的手段,利用信息技術的快捷與程式化,達到提升管理能力、執(zhí)行效率、降低運營成本的目的。

  信息化的實施是真正的項目管理過程

  信息化應用于企業(yè)的過程叫做實施。實施是一個典型的項目管理過程,符合項目管理的全部特征。首先,每一次信息化都具有應用的目的性,企業(yè)上信息化系統(tǒng)必然要解決具體的問題,或實現(xiàn)某種管理需求。其次,每個信息化實施過程都是一次性的工作,具有當時的特性(如環(huán)境特征、技術特征等),一個系統(tǒng)即使重復做,其實施環(huán)境也會發(fā)生變化,甚至客戶需求、開發(fā)技術、參與人員都有可能改變;而且所有信息化實施都會有其開始和終結的生命周期,沒有哪一個系統(tǒng)的部署上線是無止境的。最后,應用系統(tǒng)的過程受眾多約束條件的影響(如經(jīng)濟條件、人員意識約束等),實施人員需要在有限條件下應對各種約束,最終實現(xiàn)系統(tǒng)的交付。

  通過以上分析發(fā)現(xiàn),信息化實施與項目管理特征完全相符。因此,信息化實施應該以項目管理的思路和方式來對待。只有從本質上了解這種事物的特性,付諸于行動時才能夠抓住其特點和規(guī)律,以“正確的方式”完成應用信息系統(tǒng)對企業(yè)價值的傳遞。

  以項目管理的思路做好信息化

  當前關于企業(yè)信息化的文章非常多,比如“七大盲點”、“四大誤區(qū)”等等,在網(wǎng)上搜索關鍵詞“信息化”,結果多達幾十萬條。在此,筆者從項目管理專業(yè)知識出發(fā),以個人的從業(yè)經(jīng)驗為基礎,總結信息化項目管理實施的關鍵成功因素。如果把企業(yè)上信息化系統(tǒng)比作“做正確的事”,那么信息化系統(tǒng)的實施工作就是“正確的做事”:如何用正確的方式完成信息化的實施。

  從一個標準的項目管理過程來看必然有五大步驟,即:啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和關閉。信息化項目同樣要經(jīng)過這五大步驟,也許有些小項目實施起來很簡單,但是稍加分析就會發(fā)現(xiàn),其整個過程同樣遵循五步驟。所以,實施應該遵循這五部分,而貫穿每部分的是項目管理的九大知識領域,這些內容都可以從專業(yè)書籍、網(wǎng)上文章中找到。而關鍵問題一個信息化項目的核心內容是什么?任何事物都有其核心,信息化同樣如此。項目經(jīng)理博客

  項目定位、實施范圍、工作計劃、溝通方式、變更管理、風險分析與控制、交付,這些是歸納出來的核心內容。每做一個項目,這些內容都是工作的重中之重。項目定位不清晰,目標難以與客戶達成共識,實施沒有明確方向,所有的工作都難以開展。這個時候,實施的范圍自然無法確定,因此工作量難以評估、潛在風險巨大,工作計劃也是一紙空談。而信息化項目是為了滿足客戶的管理需求而開發(fā)、應用的,雙方?jīng)]有良好的溝通交流機制,各自的想法不能統(tǒng)一,開發(fā)出的產品能否滿足客戶的管理需要就是個未知數(shù);同時,實施中大量的配合協(xié)作效率會大幅降低,影響實施質量?,F(xiàn)實中,企業(yè)的管理需求往往是漸進清晰的,這時就會發(fā)生需求、計劃甚至做法的變化,如何有效管理這種變更,將是項目能否順利推進的關鍵。風險在一個項目中是最大的敵人,看看項目管理知識體系指南就會發(fā)現(xiàn),專家學者和從業(yè)者用多少篇幅來強調它;這個東西是個可怕的怪獸,前期工作開展的再順利,往往一個重大風險沒有控制住,爆發(fā)的后果就是前功盡棄,甚至徹底失敗。最后,信息化系統(tǒng)的應用是一個持續(xù)且長久的過程,作為供應方,如何在沒有看到可衡量的應用成果前,將系統(tǒng)交付給客戶也是需要認真研究的。項目經(jīng)理博客

  說了這么多,一個項目有太多需要注意的、強調的內容,如果要都做好一定很難。這可能會讓很多人產生畏難情緒,對這個領域望而卻步。其實任何工作都涉及到大量的內容,一旦我們發(fā)現(xiàn)它的核心和規(guī)律,求解的過程就不會困難了。

  由于信息化項目關系到一個企業(yè)的管理,是信息化廠商與應用方(客戶)共同協(xié)作才能完成的工作。一般情況下,很多客戶不理解信息化項目的本質,不清楚信息化項目如何配合,因此雙方配合協(xié)作難度很大,糾正客戶的理解、校正思維方式極為重要,這將決定整個項目的風險、變更、計劃執(zhí)行與控制,甚至影響目標、定位、范圍等根本性問題。那么,建立起一個良好的雙方溝通與協(xié)作機制將是至關重要的。

  一個信息化項目的實施常常關系到企業(yè)的眾多層面、涉及到大量的人力資源,如何組織他們按照統(tǒng)一的方式開展工作,共同完成項目,這就需要有組織的保障,并且這個組織的負責人必須是強有力的、有權威的人。這就引出了很多信息化廠商提出的——“一把手工程”。只有企業(yè)的一把手才能具備這樣的權利與威信,才能組織起企業(yè)的大量資源完成管理的變革。

  一個案例操作

  前文說了一些基于項目管理理論和個人經(jīng)驗總結的內容,下面舉出一個本人實際操作的例子。今年上半年,我作為項目經(jīng)理主持完成了一個企業(yè)的信息化建設項目。工作開展之前,首先要與企業(yè)方老總見面,明確項目的難度,引起對方重視;然后確定雙方的組織,要求老總必須擔任客戶方項目組組長,成為信息化推動的直接決策人和主責人;并由公司的重要領導擔任全程參與的執(zhí)行經(jīng)理,項目實施過程中,所有環(huán)節(jié)必須參與,與我方共同研究、制定工作計劃、落實具體的工作安排。意義何在?有公司的實權派人物落實具體工作,遇到一般問題能夠及時解決;同時,和公司老總、執(zhí)行經(jīng)理一起商討確定本項目的定位、目標、工作范圍,只有雙方在這些決定項目走向的核心問題上達成一致,項目才能正常開展。再與客戶“一把手”簽訂實施工作任務書和工作主計劃,將一個復雜而漫長的實施過程分為若干階段,明確每個的工作內容和交付結果,項目組只要完成每個階段的工作任務,拿出符合質量要求的交付成果,最終項目將能夠達到最終的目標。實際上,這種工作階段劃分,并確定各階段交付成果的方式,是根據(jù)WBS工作分解結構原理而來的,在實際工作中可以有效解決前面所提到的 “不能清晰描述出信息化項目的目標”這個問題。這時,項目工作可以全面開展了。

  雙方在方向上達成一致,同時有組織保障,下面要做的就是對項目組全員進行宣貫,讓所有項目組成員都清楚自身的職責、雙方工作的方式。一旦工作遇到阻礙,大家有依據(jù)可循,并且公司的實權人物參與推動,即使遇到重大問題,可以通過雙方確定的溝通機制,將問題及時反饋給企業(yè)高層,問題會得到順利的解決。這就是好的方法以及企業(yè)的組織保障所帶來的效果。一旦雙方出現(xiàn)分歧,按照原定的目標、范圍等原則,雙方可以輕松找到解決辦法、達成思想意志上的一致。

  最終項目的結果可想而知,進展順利!企業(yè)對整個實施過程非常認可,同時對每個工作階段的交付物嚴格把關,項目成功上線??梢哉f,信息化是一個復雜的過程,需要甲乙雙方共同的努力和積極的推動才能成功。如何調動客戶真正參與到復雜的工作中,如何把控好項目工作,這需要信息化廠商具備良好方法、優(yōu)秀的人才、豐富的經(jīng)驗。

  信息化項目管理是個很大、很廣的領域,不是只言片語能夠表述完全的。但有一點可以肯定:“信息化項目要取得好的結果,必須有好的過程!”轉自項目管理者聯(lián)盟

發(fā)布:2007-02-26 10:21    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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