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ERP項目團隊成員激勵:讓“文化”幫忙
項目團隊管理一直是一個世界性的課題,關(guān)于此方面的論述也非常多,可謂見仁見智。一般認為,將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來,協(xié)調(diào)一致,以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。ERP實施項目更是如此。
然而在項目開展過程中,常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班,不能按時達到標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工,拒絕服從指示等事情困擾了很多負責(zé)ERP實施的項目管理者。
為什么會這樣呢?我們認為主要有以下幾個原因。
ERP項目是個苦差
企業(yè)erp系統(tǒng)是通過信息技術(shù)這一手段,把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來,同時也通過信息技術(shù)的革新帶動管理的進一步優(yōu)化。在這其中,信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機結(jié)合的,并相輔相成,進而達到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力,以實現(xiàn)利潤最大化。因此ERP項目實際上是一項大的變革工程。
國內(nèi)外大量研究表明,對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇,主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。
另外ERP項目實施一般周期不超過一年或更短,而在如此短的實施期內(nèi)要進行項目管理、總體業(yè)務(wù)藍圖、流程設(shè)計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)務(wù)案例測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等各項工作,這些工作相互依托、錯綜復(fù)雜,其實施難度可想而知。因此參與ERP項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質(zhì)。
項目團隊的成分復(fù)雜
ERP項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面,譬如:銷售管理、財務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即,實施ERP項目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨立完成的,它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關(guān)部門與企業(yè)IT部門共同來完成的。
因此參與到ERP項目實施的成員是由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成,通常該團隊還會包括外部咨詢機構(gòu)的人員。
人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實,這必然導(dǎo)致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門,非常習(xí)慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此,項目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大,經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通,但是意見始終不統(tǒng)一,使整個項目停滯、計劃延遲,甚至項目癱瘓。
交叉管理需磨合
ERP項目組畢竟是一個臨時搭建的組織,項目實施一般不超過一年,它只為項目目標(biāo)而存在,因而不可能成為一個長期的部門。因此,參與ERP項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位,既受到項目組的管理也受到原部門領(lǐng)導(dǎo)的管理,這種狀況將使歸屬感更為減弱。
另外項目管理團隊是新成立的組織,項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。
那么如何才能使團隊活起來呢?以下措施或許能帶來一些啟示。
好“頭兒”的背后是好方法
由于ERP項目的復(fù)雜性,項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出,項目總監(jiān)的人選本身就有些差強人意。作為ERP實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識,更需要具備豐富的管理經(jīng)驗以及較強的溝通協(xié)調(diào)能力,還需要具備一定的權(quán)威性。
而一般企業(yè)里的IT部門非強勢管理部門,其領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現(xiàn),項目總監(jiān)陳新的信息化技術(shù)背景較強,而管理經(jīng)驗不足,作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。
除總監(jiān)外,項目其他成員的選擇也需要慎重,除了IT技能與工作經(jīng)驗外,成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務(wù)實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都知道,滿意的項目成員組成的團隊預(yù)示著項目已成功了一半。
將目標(biāo)與責(zé)任合理分解
任何ERP項目的開展都是分步進行的。階段性目標(biāo)與責(zé)任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進程與成員的工作績效,從而影響項目成員的工作熱情。
如果項目成果經(jīng)常無法按期完成,項目成員的工作安排苦樂不均,怎么能不使他們產(chǎn)生怨言。
本材料中,前期數(shù)據(jù)收集沒有按期完成,計劃與實際差距很大,主要原因就是前期的工作安排不合理,沒有充分意識到數(shù)據(jù)收集的艱巨性,人力分配也不充足。
經(jīng)驗表明,合理的目標(biāo)分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感,增強工作的信心與成就感,其激勵效果遠大于經(jīng)濟上的刺激。然而合理的目標(biāo)分解需要項目總監(jiān)的豐富經(jīng)驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述,這里就不再討論。
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