績效考核在施工項目部中的操作實務(wù)

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項目部是施工企業(yè)最基本的利潤單元，同時也是企業(yè)管理的重點，項目部的績效好壞在很大程度上影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。為了提高項目部的效益和項目部全體員工的績效水平，項目部大多實行了績效考核制度。但從這幾年實際運作看，由于多方面的因素，很容易導(dǎo)致考核過程出現(xiàn)問題，主要有：主觀偏差、績效標準難定、績效的影響因素難以消除、績效的公平難于保證、結(jié)果流于形式、對人不對事。以上種種問題說明：考核實行的不好還不如不考核。我們不妨從績效考核所存在的問題入手，梳理出項目部績效考核的業(yè)務(wù)流程，得出一個比較實用的績效考核方案。
　　一、根據(jù)考核目的 確定考核周期
　　近幾年，都是分公司組織人員對項目部進行考核，半年一次，目的是通過考核摸清管理人員的具體情況，給人員調(diào)動、人才晉升、考核培訓(xùn)等方面提供依據(jù)。但項目部的考核目的應(yīng)該是提高項目部全體員工的積極性，提高項目部的贏利能力，最終落實到確定員工的獎金分配上。因此考核周期分兩種：月度考核確定上月獎金數(shù)，綜合考核在一個項目完工后后進行，確定承包獎分配。
　　二、確立項目部、項目部部門、個人目標 建立科學(xué)的考核指標體系
　　這個環(huán)節(jié)是績效考核的難點，需要人力資源部門一定要有足夠的毅力，聯(lián)合其他職能部門，善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，及時修訂理論和實踐相脫節(jié)的部分，逐步改善考核指標及其權(quán)重的合理性、實用性，提高群眾滿意度。具體說，科學(xué)合理的指標體系要遵循以下原則：
　　1、目標考核為主：項目部的所有目標包括質(zhì)量目標、安全目標、利潤目標、成本控制目標等都是項目部班子同公司、分公司討論協(xié)商的結(jié)果，項目部要把這些目標分解為不同部門和層次的具體目標和計劃，從高到底，層層傳遞，一級一級往下壓，通過上下級共同協(xié)商，最終確定所有崗位的目標責(zé)任體系。
　　2、量化指標為主：目標分為兩種，定性和定量。量化指標比較明確，更有說服力。比如有一個工程，通過預(yù)測和分析，我們確定了該項目成本，并采用量化方法進一步將這一成本目標分解為幾個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負責(zé)人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標。但是有些部門指標量化比較困難，象人力資源部門、財務(wù)部門、辦公室等。但實際上指標量化可以看作是一個溝通問題，如果領(lǐng)導(dǎo)和員工之間能夠進行有效溝通，對一定的行為雙方約定一個績效標準，怎樣的表現(xiàn)可以得到怎樣的分數(shù)，例如就辦公室人員工作熱情來說，領(lǐng)導(dǎo)可以和辦公室共同給工作熱情下一個定義，用描述性語言說明，什么情況下5分，什么情況下4分、3分、2分、1分、0分，這樣量化問題迎刃而解了。
　　3、要全面考核，同時注意指標要有各部門特性 ；目前項目部有一個嚴重的問題傾向，注重員工的短期績效，忽視員工的持續(xù)改進、能力的培養(yǎng)。這就造成了員工的短期行為，并且績效考核容易出現(xiàn)偏差。業(yè)績考核是重點，但決非全部，在員工的綜合考核中，一般可以分配以下權(quán)重：業(yè)績 70%，能力20% 態(tài)度 10%，但對于不同的工作性質(zhì)和不同的工作環(huán)境，要做一下調(diào)整。比如：對一些不需要工作能力而且工作成果容易顯現(xiàn)的工作（安全、質(zhì)量、生產(chǎn)調(diào)度等）只評工作業(yè)績。一些職能管理人員（技術(shù)員、人力資源管理人員、會計等）由于工作特點，業(yè)績很難具體衡量或衡量難度太大，此外他們的工作履行情況與工作能力密切相關(guān)，這樣就可以將工作能力作為最主要的內(nèi)容。此外一些工作不重要，工作價值不大的崗位（辦公室、后勤、文員、保管員、資料員、出納、計劃統(tǒng)計員），其工作業(yè)績也是抽象的，對他們的評價，工作態(tài)度是最好的考核內(nèi)容。
　　對項目部及員工考核，工作環(huán)境也要重視，只注重業(yè)績，很容易造成“成著王侯敗者賊”的局面。造成市場成熟的地方大家搶著去，開拓市場動力不足，嚴重限制了企業(yè)的擴張能力和員工的開拓能力。
　　通過以上三個原則的把握，我們可以確定各個崗位指標，確定各指標權(quán)重。各相關(guān)職能部門主管和所屬員工要結(jié)合項目部實際，利用工作分析成果，在定編定員完成后，反復(fù)描述崗位職責(zé)，各崗位定下4-6個關(guān)鍵績效指標，同時統(tǒng)計各個績效指標的歷史數(shù)據(jù)，確定各考核指標權(quán)重；最后報公司、分公司職能部門審批。
　　三、建立工作期望和績效工作過程
　　許多項目部績效考核由于流于形式而導(dǎo)致失敗。之所以出現(xiàn)這種后果，是因為員工不清楚或者感覺不到項目部對自己的期望，績效考核的目標并沒有成為員工工作的動力。項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道員工在完成工作目標后想得到什么。建立起彼此的工作期望，也就成了項目部、項目領(lǐng)導(dǎo)、員工的良好承諾，這種承諾對于績效目標的實現(xiàn)有非常重要的意義，對領(lǐng)導(dǎo)來說也是一種最重要的員工關(guān)系任務(wù)。建立工作期望有兩種方式，一種是正式的績效協(xié)議，另一種是非正式的員工與領(lǐng)導(dǎo)心理上的默契?？冃f(xié)議是領(lǐng)導(dǎo)與下屬經(jīng)過討論而達成的對績效目標的一種書面承諾?？冃f(xié)議確定了預(yù)期一一應(yīng)進行的工作、應(yīng)取得的成果和要取得這些成果所必須具備的特性（技能、知識和專長）和能力。他也確定了用來監(jiān)控和評價績效的衡量標準?？冃f(xié)議有多種形式，例如：目標/責(zé)任書、經(jīng)營合同、目標責(zé)任狀等。 心理契約是個人期望所奉獻與組織期望有所獲取之間的一種默契和配合。項目部能清楚每個員工的發(fā)展期望并滿足之，每位員工也為實現(xiàn)項目部發(fā)展目標作出全力奉獻，因為他們相信項目部能滿足他們的期望。心理契約的達成需要企業(yè)形成尊重績效的優(yōu)秀文化。同時作為一個動態(tài)過程，心理契約是在領(lǐng)導(dǎo)與部屬保持經(jīng)常溝通、不斷明確中達成的。
　　員工的績效和發(fā)展應(yīng)不斷的受到審查，這是規(guī)范績效工作過程的一部分。良好的績效可以通過表揚、認可和給予責(zé)任更大的工作機會來得到加強，當(dāng)?shù)托士冃Оl(fā)生時，可以重申績效標準和要求具備的能力，指出需要改進的地方，并就可以改進的績效達成一致，必要時可以給予輔導(dǎo)和勸告。