項目管理不能“紙上談兵”

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國內(nèi)許多企業(yè)和高校都在大力推動項目管理理論的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。但I(xiàn)T從業(yè)人員在接受有關(guān)培訓(xùn)后，很少能夠靈活自如地運(yùn)用到實踐中。主要原因在于，沒能把握如何把理論轉(zhuǎn)變成可操作的實施方法。
　　第一次推動項目管理體系，我失敗了
　　我曾經(jīng)在某公司任職信息服務(wù)總監(jiān)。1990年，當(dāng)我順利移交民航管理局和國航的項目后，該公司某學(xué)習(xí)分部的領(lǐng)導(dǎo)希望能夠采用項目管理模式來管理國內(nèi)的項目。主要原因是希望能夠有效地監(jiān)控項目的成本和交付的時間，有效地利用有限的技術(shù)資源，提升客戶的滿意度。[考試大收集]
　　對我來說，這是一個重大的挑戰(zhàn)。這是我負(fù)責(zé)管理項目十多年來，第一次正式嘗試建立和推動一套適用于國內(nèi)的項目管理體系。從民航管理局和國航項目中，我對國內(nèi)項目的執(zhí)行方法有了一點認(rèn)識。
　　我花了一個多月的時間，去進(jìn)一步分析和理解國內(nèi)的項目管理方法，改正項目所采用的模板和內(nèi)容，計劃如何培育技術(shù)人員走上管理的途徑。完成了方案后，方案獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，并且正式宣布國內(nèi)的交付項目由我負(fù)責(zé)執(zhí)行后，一切有關(guān)交付的管理和技術(shù)人員，要經(jīng)我分配工作，并向我匯報項目的進(jìn)度。
　　接下來的兩個月是我涉足項目管理專業(yè)生涯中最困難的時間。當(dāng)時，公司有關(guān)技術(shù)人員與管理人員對項目管理的意識，大多是一片空白，對管理體系更是陌生，更不要說模板的應(yīng)用。從公布國內(nèi)項目由我負(fù)責(zé)管理后，我把國內(nèi)的主要技術(shù)主管調(diào)到北京進(jìn)行項目管理培訓(xùn)，讓他們學(xué)習(xí)模板的應(yīng)用及體系的流程，在一個星期的培訓(xùn)過程中學(xué)習(xí)理論知識，然后派回原地執(zhí)行項目的管理。
　　由于僅僅學(xué)習(xí)理論和介紹模板，而沒讓技術(shù)人員理解如何應(yīng)用，最后，任何使用上的問題都來找我解決。客戶對項目的咨詢都被轉(zhuǎn)接到我身上。[考試大收集]
　　工作量的集聚讓客戶聯(lián)絡(luò)不上我，客戶開始感覺到無奈和不滿，慢慢便開始向我的領(lǐng)導(dǎo)投訴，結(jié)果，兩個月后，領(lǐng)導(dǎo)宣布重新以過去的模式交付一切項目，我的第一個項目管理體系推動便這樣結(jié)束。
　　當(dāng)時，我內(nèi)心對公司相當(dāng)不滿，自問已經(jīng)盡了一切努力，但公司并沒有全力支持體系的推動，一句話下來，便由我背上這個黑窩，于是，便轉(zhuǎn)投到另外一家公司。
　　這一次的經(jīng)驗讓我深切地理解到，項目管理的推動不是一句話便可以成功，要經(jīng)過一個過程；管理理論的學(xué)習(xí)只是一個基礎(chǔ)，必須培養(yǎng)部分人員成為有效的推動資源，幫助項目的正常運(yùn)作，并且在運(yùn)作過程中提供培訓(xùn)。這次失敗，對我的管理能力確實有所提升，而且更明確地知道該如何在企業(yè)中推動項目管理。
　　沒有準(zhǔn)備好便盲目推動項目管理，以致引起管理文化的變動，其后果便是混亂。技術(shù)人員和管理人員在碰到問題時不知道該如何處理，這樣就容易成為項目運(yùn)營的瓶頸而導(dǎo)致失敗。
　　實際上，我國的項目管理教育以美國PMI項目管理知識體系為學(xué)習(xí)大綱，是經(jīng)過眾多專家多年的實踐經(jīng)驗組合出來的一套管理理論，如中國的“孫子”把自己的作戰(zhàn)經(jīng)驗編寫成“孫子兵法”一樣，后人學(xué)習(xí)“孫子兵法”后，要能夠像“孫子”一樣把兵法的內(nèi)容發(fā)揮自如，肯定會有一定的難度。沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，就不能理解如何利用兵法上的知識來進(jìn)行實踐。
　　打造一個成功的項目經(jīng)理
　　從上述案例中，我們可以看到，要培育企業(yè)的項目經(jīng)理，理論學(xué)習(xí)只能建立一個概念，并不能解決項目延誤等實際問題。這需要長時間的推動才能夠為企業(yè)帶來效益。
　　我們必須學(xué)會評價自己的管理需求，以便能配合及適合企業(yè)商業(yè)目標(biāo)；我們需要提供項目經(jīng)理軟技巧的關(guān)鍵能力，讓他們能夠更有效地應(yīng)用項目管理知識體系中的理論。
　　我們需要加強(qiáng)IT開發(fā)過程中的弱項，使我們的項目管理方法能融入IT業(yè)務(wù)。這種方法能證實我們達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)要求。
　　我們不會在一生中負(fù)責(zé)管理每一個類型、每一類的項目，而項目管理需要經(jīng)驗的積淀，才能夠妥善地管理IT項目。因此，我們需要有一個平臺，讓項目管理從業(yè)人員能夠接受有關(guān)的培訓(xùn)，讓每人能夠分享有關(guān)經(jīng)驗及教訓(xùn)，這就是我們倡導(dǎo)的所謂項目管理硬技巧，它便于我們理解在不同情況下如何應(yīng)用理論知識。
　　企業(yè)需要按本身的商業(yè)目標(biāo)，建立本身的項目管理需求，而不是模仿別人的方法或模式，需要“強(qiáng)化”企業(yè)本身的管理機(jī)制，“簡化”管理工作，以提升效率，最后“統(tǒng)一”企業(yè)的管理模式。
　　理論要與實踐相結(jié)合
　　目前泓森公司正與北京中國科學(xué)院研究生院、上海交通大學(xué)研究生院合作，開辟出一條新的學(xué)習(xí)路徑，以便能夠更有效地把理論和實踐相結(jié)合。具體學(xué)習(xí)內(nèi)容包括：
　　一、知識體系理論學(xué)習(xí)
　　以美國項目管理學(xué)會（PMI）理論為基礎(chǔ)，以案例推動理論學(xué)習(xí)。
　　二、關(guān)鍵技能學(xué)習(xí)
　　以澳大利亞梅爾委員會（Mayer’’s Committee）所倡導(dǎo)的國際標(biāo)準(zhǔn)七大關(guān)鍵能力（Seven Key Competencies）為目標(biāo)，提供IT項目管理所必須的關(guān)鍵能力，包括：
　　1. 收集、組織及分析信息。
　　2. 信息及思想的溝通、交流。
　　3. 計劃與組織活動。
　　4. 與團(tuán)隊成員協(xié)作。
　　5. 使用數(shù)學(xué)概念與有關(guān)技巧。
　　6. 解決問題。
　　7. 科技及工具的使用。
　　三、軟技巧的應(yīng)用
　　包括：
　　1. 當(dāng)要進(jìn)行談判的時候，應(yīng)改采取什么態(tài)度，準(zhǔn)備什么資料，保持哪種心態(tài)？
　　2. 當(dāng)進(jìn)行溝通時，哪種場合該采用哪種方法，如何建立一個高效的溝通計劃，加強(qiáng)本身的溝通技能？
　　3. 學(xué)習(xí)一些“頭腦風(fēng)暴”信息收集技巧（Facilitation & Modulation Technique）等。
　　四、硬技巧應(yīng)用及方法
　　探討內(nèi)容包括：
　　1. 項目管理與軟件工程的融合。
　　2. 利用工作結(jié)構(gòu)分解法 (WBS)來決定項目的里程碑，階段及步驟的建立和項目中的工作說明等。
　　五、理論與實踐的磨合
　　利用泓森公司的七步軟件開發(fā)管理體系，讓學(xué)員理解如何在企業(yè)中組合軟件開發(fā)流程和管理模式。
　　六、論證
　　讓學(xué)員參與到一些企業(yè)去實習(xí)，提高學(xué)員的實踐能力。