項(xiàng)目管理之流程管理的人治與法治

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業(yè)務(wù)流程是企業(yè)一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)展開(kāi)的過(guò)程，每一個(gè)流程都通過(guò)人與人、部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)作而運(yùn)行，并與其它的相關(guān)流程連接通過(guò)相互作用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。自從邁克爾·哈默博士創(chuàng)造性地提出了"流程"和"重組"這兩個(gè)概念，他的思想已經(jīng)"重組"了現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮。但在一項(xiàng)調(diào)查中顯示，70%以上的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向了失敗或是未達(dá)到流程設(shè)定的目標(biāo)，原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：管理者沒(méi)有投入足夠的精力去培養(yǎng)流程運(yùn)作中跨部門(mén)、跨崗位的緊密的工作關(guān)系和非正式的人際關(guān)系。連哈默博士自己也在一次"華爾街日?qǐng)?bào)"的訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤：在流程重組中忽略了人的因素。
　　流程管理的目標(biāo)也是為了促進(jìn)公司的內(nèi)外協(xié)調(diào)，控制和保障公司組織有效運(yùn)行，發(fā)揮積極的作用，以便更好地駕馭公司的發(fā)展和命運(yùn)。即使一個(gè)人有再多的知識(shí)和技能，如果缺乏深邃的政治駕馭智慧，不能緩和公司矛盾與權(quán)力欲，要想找到一把打開(kāi)"人性"管理的金鑰匙，/考試大/收集/是十分困難的。通過(guò)流程圖和設(shè)計(jì)說(shuō)明及執(zhí)行手冊(cè)雖然可以對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的過(guò)程進(jìn)行規(guī)劃，可是對(duì)于每一個(gè)動(dòng)作、每個(gè)行為的細(xì)枝末節(jié)的明確分界線卻永遠(yuǎn)也無(wú)法確定。公司不單是個(gè)人的組合，它同時(shí)也是一個(gè)組織，是一個(gè)由各種各樣的利益團(tuán)體組成的利益結(jié)合體。員工則處在公司的整體聯(lián)系之中，是多種規(guī)定性的有機(jī)統(tǒng)一。企業(yè)中的個(gè)人和群體，由于所在的職位的不同以及承擔(dān)角色的不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益。當(dāng)一個(gè)流程開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，總會(huì)有一些模棱兩可的事暴露出來(lái)。要解決這些問(wèn)題并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的目標(biāo)，必須發(fā)展人際關(guān)系以補(bǔ)充和促進(jìn)正式工作角色之間的關(guān)系。非常重要的是，這些非正式的人際關(guān)系提供了可選擇的辦法來(lái)解決爭(zhēng)端，并奠定了執(zhí)行工作的參與者以非正式的溝通來(lái)澄清觀點(diǎn)的基礎(chǔ)。
　　在金庸的作品《笑傲江湖》中，有一段林震南教導(dǎo)兒子林平之的話：
　　林震南道："--江湖上的事，名頭占了兩成，功夫占了兩成，余下的六成，卻要靠黑白兩道的朋友們賞臉了。你想，福威鏢局的鏢車(chē)走十省，倘若每趟都打勝仗，常言道殺敵一千，自傷八百，鏢師若有傷亡，單是給家屬撫恤金，所收的鏢銀便不夠使，咱們的家當(dāng)還有什么剩的？所以嘛，咱們吃鏢行飯的，第一須得人頭熟，手面寬，這交情二字，倒比真刀真槍的功夫還要緊些。" 
　　林平之道："咱們十省鏢局中一眾英雄好漢聚在一起，難道還敵不過(guò)什么少林、武當(dāng)、峨眉、青城和五岳劍派么？" 
　　林震南笑道："孩子，你這句話跟爹爹說(shuō)說(shuō)，自然不要緊，倘若在外面一說(shuō)，傳進(jìn)了旁人耳中，立時(shí)便惹上了麻煩。咱們十處鏢局，八十四位鏢頭各有各的好玩藝兒，聚在一起，自然不會(huì)輸給了人?？墒谴騽倭巳思?，又有什么好處？常言道和氣生財(cái)，咱們吃鏢行飯，要更加讓人一步。自己矮著一截，讓人家去稱(chēng)雄逞強(qiáng)，咱們又不少什么" 
 　　是啊！雖說(shuō)有理走遍天下，可我們?cè)趯?shí)際的生活與工作中，/考試大/收集/企業(yè)活動(dòng)畢竟由人來(lái)操作，擴(kuò)張也必定靠人去完成，因此人是企業(yè)組織的根本，"交情"往往比"有理"更有效率。現(xiàn)代管理學(xué)在把人、財(cái)、物當(dāng)成管理對(duì)象的同時(shí)，也把人當(dāng)成是公司組織穩(wěn)定發(fā)展、使之得以良性運(yùn)營(yíng)的根本之所在。"以人為本"的根本是在于切實(shí)地尊重人、培養(yǎng)人、保障人、成就人，以此全面提高人員素質(zhì)，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性。
　　我們來(lái)研究一個(gè)實(shí)業(yè)集團(tuán)的案例，它有助于我們來(lái)判別使流程的參與者團(tuán)結(jié)起來(lái)的溝通形式和使流程的運(yùn)作矛盾重重的不能相互理解與信任的一些因素。A集團(tuán)是全國(guó)也是全世界最大的一家糧食產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，它的前身是某農(nóng)墾局下屬的六大農(nóng)業(yè)公司，為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，締造規(guī)模優(yōu)勢(shì)，/考試大/收集/農(nóng)墾局于2002年2月將這分別屬于六個(gè)分局的六家農(nóng)業(yè)公司整合起來(lái)成立了A集團(tuán)。我們參與了為此集團(tuán)制定2003-2005未來(lái)三年的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的工作。在對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的診斷中我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有問(wèn)題的焦點(diǎn)都集中在了跨部門(mén)甚至跨崗位的溝通與協(xié)作中，例如，訂單的處理流程中最大的矛盾是銷(xiāo)售與生產(chǎn)和儲(chǔ)運(yùn)之間的協(xié)調(diào)矛盾，而不是一般情況下的銷(xiāo)售與財(cái)務(wù)之間的矛盾。究其根源是由于六大農(nóng)業(yè)公司的人員在被迅速整合后，還都習(xí)慣于用自己的方式來(lái)工作，并且多文化、多角色的沖突也使中低層工作人員有些無(wú)所適從。由于缺乏相互的理解和信任，一些在別的企業(yè)看似正常的程序在這個(gè)企業(yè)中就必須多加幾個(gè)控制點(diǎn)，似乎非如此不能證明相關(guān)負(fù)責(zé)人的清白，非如此不能確保企業(yè)的資金、財(cái)產(chǎn)的安全--這樣就導(dǎo)致幾乎所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程都問(wèn)題多多而且效率低下。
　　針對(duì)A集團(tuán)的實(shí)際情況，我們?cè)谥匦抡{(diào)整和優(yōu)化了關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程并完善了相關(guān)的管理制度后，為了確保流程愿景的實(shí)現(xiàn)，我們吸取了哈默博士的教訓(xùn)，在跟進(jìn)這些流程的執(zhí)行過(guò)程中重點(diǎn)考慮了"人"因素，除了流程對(duì)崗位人員素質(zhì)的要求外，我們會(huì)更加注重對(duì)非正式的人際關(guān)系的培養(yǎng)，在集團(tuán)內(nèi)鑄造強(qiáng)有力的人際關(guān)系的紐帶把流程中的參預(yù)者團(tuán)結(jié)起來(lái)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)增進(jìn)人與人之間的交流，同時(shí)還必須在各個(gè)層次的管理者中持續(xù)開(kāi)展交流和融合的活動(dòng)使相互的關(guān)系得到發(fā)展。在跨崗位、跨部門(mén)的相關(guān)人員相互了解，并且變得愿意共享技術(shù)、信息及加入到共同的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中去之前，流程所要求的廣泛協(xié)作與配合在實(shí)踐中是不可能實(shí)現(xiàn)的。在企業(yè)正規(guī)的組織架構(gòu)之上，以流程為基礎(chǔ)，使所有的參與者形成一個(gè)人際交流的網(wǎng)絡(luò)，交流心得，互相促進(jìn)，提高效率，加強(qiáng)相關(guān)崗位工作人員的相互理解與溝通，直至相互信任，并能加強(qiáng)管理者之間的聯(lián)系和增強(qiáng)配合雙方的相互信任，從猜疑走向合作，從互相推卸責(zé)任到配合默契去共同滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，使流程真正為企業(yè)帶來(lái)效益。反之，如果信任逐步消退，那么人際關(guān)系就會(huì)變得緊張。