項目管理之流程管理的人治與法治

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業(yè)務流程是企業(yè)一系列經(jīng)營業(yè)務活動展開的過程，每一個流程都通過人與人、部門與部門之間的協(xié)作而運行，并與其它的相關(guān)流程連接通過相互作用為企業(yè)創(chuàng)造價值。自從邁克爾·哈默博士創(chuàng)造性地提出了"流程"和"重組"這兩個概念，他的思想已經(jīng)"重組"了現(xiàn)代商業(yè)社會，業(yè)務流程重組形成了世界性的浪潮。但在一項調(diào)查中顯示，70%以上的業(yè)務流程重組項目走向了失敗或是未達到流程設定的目標，原因其實很簡單：管理者沒有投入足夠的精力去培養(yǎng)流程運作中跨部門、跨崗位的緊密的工作關(guān)系和非正式的人際關(guān)系。連哈默博士自己也在一次"華爾街日報"的訪談中承認了自己的錯誤：在流程重組中忽略了人的因素。
　　流程管理的目標也是為了促進公司的內(nèi)外協(xié)調(diào)，控制和保障公司組織有效運行，發(fā)揮積極的作用，以便更好地駕馭公司的發(fā)展和命運。即使一個人有再多的知識和技能，如果缺乏深邃的政治駕馭智慧，不能緩和公司矛盾與權(quán)力欲，要想找到一把打開"人性"管理的金鑰匙，/考試大/收集/是十分困難的。通過流程圖和設計說明及執(zhí)行手冊雖然可以對企業(yè)業(yè)務運作的過程進行規(guī)劃，可是對于每一個動作、每個行為的細枝末節(jié)的明確分界線卻永遠也無法確定。公司不單是個人的組合，它同時也是一個組織，是一個由各種各樣的利益團體組成的利益結(jié)合體。員工則處在公司的整體聯(lián)系之中，是多種規(guī)定性的有機統(tǒng)一。企業(yè)中的個人和群體，由于所在的職位的不同以及承擔角色的不同，各有其特定的任務和職責，從而產(chǎn)生不同的需要和利益。當一個流程開始運轉(zhuǎn)時，總會有一些模棱兩可的事暴露出來。要解決這些問題并實現(xiàn)業(yè)務運作的目標，必須發(fā)展人際關(guān)系以補充和促進正式工作角色之間的關(guān)系。非常重要的是，這些非正式的人際關(guān)系提供了可選擇的辦法來解決爭端，并奠定了執(zhí)行工作的參與者以非正式的溝通來澄清觀點的基礎。
　　在金庸的作品《笑傲江湖》中，有一段林震南教導兒子林平之的話：
　　林震南道："--江湖上的事，名頭占了兩成，功夫占了兩成，余下的六成，卻要靠黑白兩道的朋友們賞臉了。你想，福威鏢局的鏢車走十省，倘若每趟都打勝仗，常言道殺敵一千，自傷八百，鏢師若有傷亡，單是給家屬撫恤金，所收的鏢銀便不夠使，咱們的家當還有什么剩的？所以嘛，咱們吃鏢行飯的，第一須得人頭熟，手面寬，這交情二字，倒比真刀真槍的功夫還要緊些。" 
　　林平之道："咱們十省鏢局中一眾英雄好漢聚在一起，難道還敵不過什么少林、武當、峨眉、青城和五岳劍派么？" 
　　林震南笑道："孩子，你這句話跟爹爹說說，自然不要緊，倘若在外面一說，傳進了旁人耳中，立時便惹上了麻煩。咱們十處鏢局，八十四位鏢頭各有各的好玩藝兒，聚在一起，自然不會輸給了人?？墒谴騽倭巳思?，又有什么好處？常言道和氣生財，咱們吃鏢行飯，要更加讓人一步。自己矮著一截，讓人家去稱雄逞強，咱們又不少什么" 
 　　是??！雖說有理走遍天下，可我們在實際的生活與工作中，/考試大/收集/企業(yè)活動畢竟由人來操作，擴張也必定靠人去完成，因此人是企業(yè)組織的根本，"交情"往往比"有理"更有效率?，F(xiàn)代管理學在把人、財、物當成管理對象的同時，也把人當成是公司組織穩(wěn)定發(fā)展、使之得以良性運營的根本之所在。"以人為本"的根本是在于切實地尊重人、培養(yǎng)人、保障人、成就人，以此全面提高人員素質(zhì)，最大限度地調(diào)動人的積極性。
　　我們來研究一個實業(yè)集團的案例，它有助于我們來判別使流程的參與者團結(jié)起來的溝通形式和使流程的運作矛盾重重的不能相互理解與信任的一些因素。A集團是全國也是全世界最大的一家糧食產(chǎn)業(yè)集團，它的前身是某農(nóng)墾局下屬的六大農(nóng)業(yè)公司，為了適應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，締造規(guī)模優(yōu)勢，/考試大/收集/農(nóng)墾局于2002年2月將這分別屬于六個分局的六家農(nóng)業(yè)公司整合起來成立了A集團。我們參與了為此集團制定2003-2005未來三年的營銷規(guī)劃的工作。在對關(guān)鍵業(yè)務流程的診斷中我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有問題的焦點都集中在了跨部門甚至跨崗位的溝通與協(xié)作中，例如，訂單的處理流程中最大的矛盾是銷售與生產(chǎn)和儲運之間的協(xié)調(diào)矛盾，而不是一般情況下的銷售與財務之間的矛盾。究其根源是由于六大農(nóng)業(yè)公司的人員在被迅速整合后，還都習慣于用自己的方式來工作，并且多文化、多角色的沖突也使中低層工作人員有些無所適從。由于缺乏相互的理解和信任，一些在別的企業(yè)看似正常的程序在這個企業(yè)中就必須多加幾個控制點，似乎非如此不能證明相關(guān)負責人的清白，非如此不能確保企業(yè)的資金、財產(chǎn)的安全--這樣就導致幾乎所有的關(guān)鍵業(yè)務流程都問題多多而且效率低下。
　　針對A集團的實際情況，我們在重新調(diào)整和優(yōu)化了關(guān)鍵的業(yè)務流程并完善了相關(guān)的管理制度后，為了確保流程愿景的實現(xiàn)，我們吸取了哈默博士的教訓，在跟進這些流程的執(zhí)行過程中重點考慮了"人"因素，除了流程對崗位人員素質(zhì)的要求外，我們會更加注重對非正式的人際關(guān)系的培養(yǎng)，在集團內(nèi)鑄造強有力的人際關(guān)系的紐帶把流程中的參預者團結(jié)起來，創(chuàng)造機會增進人與人之間的交流，同時還必須在各個層次的管理者中持續(xù)開展交流和融合的活動使相互的關(guān)系得到發(fā)展。在跨崗位、跨部門的相關(guān)人員相互了解，并且變得愿意共享技術(shù)、信息及加入到共同的團隊當中去之前，流程所要求的廣泛協(xié)作與配合在實踐中是不可能實現(xiàn)的。在企業(yè)正規(guī)的組織架構(gòu)之上，以流程為基礎，使所有的參與者形成一個人際交流的網(wǎng)絡，交流心得，互相促進，提高效率，加強相關(guān)崗位工作人員的相互理解與溝通，直至相互信任，并能加強管理者之間的聯(lián)系和增強配合雙方的相互信任，從猜疑走向合作，從互相推卸責任到配合默契去共同滿足客戶的需求，使流程真正為企業(yè)帶來效益。反之，如果信任逐步消退，那么人際關(guān)系就會變得緊張。