建立項目組合管理的治理：關鍵組件(4)

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將這個已經(jīng)完成的工作作為基線，定義計劃經(jīng)理的組織職責和主要職能。這典型地采用一般職責的陳述形式（對于單個角色），以及具體職能和職責的列表，下面是一個實例：
　　計劃經(jīng)理負責讓計劃工作符合業(yè)務及技術策略，并且為計劃工作提供全部領導和管理工作。如果將許多項目放在一個計劃中，那么將分配給計劃經(jīng)理線型職責。在這種情況下，計劃經(jīng)理負責： 
　　設定范圍并制定計劃，包括開發(fā)及獲得對所選路線圖和項目計劃的同意。 
　　獲得必要的核心及專家團隊成員，以及對時間和輸入的支持。 
　　確保準時，在預算之內(nèi)，生產(chǎn)出關鍵的產(chǎn)物，并且符合所商定的質(zhì)量需求。 
　　通過雇傭的方式確保計劃中涉及的所有人在方式和技術方面得到足夠的培訓和指導。 
　　確保計劃主管、發(fā)起人和管理委員會都充分了解進展、實現(xiàn)計劃目標的潛在障礙，以及他們需要處理的問題。 
　　計劃由計劃主管、發(fā)起人參加的執(zhí)行管理委員會評審會議的時間、形式和議程。 
　　確保按計劃進行質(zhì)量評審。 
　　構建對策略的委托及協(xié)議，并且由那些受策略（業(yè)務和 IT）影響的經(jīng)理和員工執(zhí)行。 
　　就一個計劃而論，計劃經(jīng)理： 
　　對執(zhí)行發(fā)起人負責，對所有的計劃的單元按時、按照預算，保證質(zhì)量地交付產(chǎn)品負責。 
　　領導針對計劃和進度開發(fā)的高層計劃工作會議。 
　　為了符合計劃策略和計劃及進度，審閱/批準項目計劃。 
　　擔當執(zhí)行發(fā)起人和計劃管理委員會之間的通信渠道。 
　　進行定期的總結/狀態(tài)更新。 
　　如果有必要可以擴大給執(zhí)行發(fā)起人的決策。 
　　以這種方式，作為項目組合管理的治理框架或結構一部分組織實體和個體角色被確定出來，加上已經(jīng)確定的決策制定權力，所有的主要職能、角色和職責都被命名并進行了分配。 
　　要測試主要職能及職責確定的正確性，需要要執(zhí)行持久的分析，這確保了即沒有缺口（所需的職能沒有被確定，或者沒有角色或實體對其進行負責），又沒有冗余（超過一個角色或實體負責一個職能）。
　　確定并采用項目組合管理治理的過程
　　確定、協(xié)商，并建立項目組合管理治理的工作首先應該做什么（第二，然后...）需要進行一些思考，包括：在每個階段應該實現(xiàn)什么結果？以及我們怎么知道，在到達下一個階段之前，該階段真正完成了？
　　在一篇文章中沒有足夠的空間來對此進行詳細的探討。然而，我有一些要分享的想法。
　　“愿景”
　　項目組合管理治理是整個組織治理工作中的新概念。有意義的是，確保那些負責組織治理的人對一些問題達成共識。這些問題是，成功地實行對項目組合及其計劃和項目內(nèi)容的治理，需要誰、需要什么、在什么時候需要，在哪里需要，對于價值、運作及持續(xù)的方向為什么需要他們。
　　一個滿足構建共識的需求，以及確保對這些基本問題的良好回答的有效方式進行項目組合管理治理實踐訓練，并交付共享的愿景。
　　 在文檔化的愿景中，定義并贊同項目組合管理治理的基本原則（政策的基礎），以及角色和職責，并且探究行業(yè)項目組合管理治理模型和場景，以了解什么能夠 什么不能夠作為企業(yè)文化的一部分良好的工作是很能的，也是重要的。該共享且文檔化的愿景對建立項目組合管理治理的許多余下工作提供了指導（并提供參考點）。
　　我們建議這種類型的項目組合管理治理實踐訓練應該由外部的顧問來領導，這個顧問將與執(zhí)行發(fā)起人緊密的協(xié)作。
　　發(fā)起和領導力
　　比起對“正確的”發(fā)起及可見的領導力的需求，在建立新的治理機制的工作中不存在更強制的需求。
　　值得注意的是，當所提議的 U.S. Constitution 被起草且批準的時候（18 世紀，80 年代后期），有人爭論，懷疑“總統(tǒng)”就是“國王”，當了解到除了 George Washington，沒有其他可行的候選人可以擔當這個職位的時候，爭論消失了。對這個新的治理工作，他確實是非常顯著且統(tǒng)一的能力。
　　問題在于，您必須考慮組織治理中的變更事實，例如，采用項目組合管理，需要一個管理整個組織的組織領導小組的成員作為領導者。對于建立項目組合管理治理工作的執(zhí)行層領導的主題，屬于愿景開發(fā)實際訓練中的討論之一。
　　雖然這似乎很明顯，但很多時候，理解起來并不簡單，發(fā)起人或領導者是中層管理的人員。這意味著，項目組合管理的建立成為“向上銷售”的問題，對此，獲得足夠的支持是很困難的。
　　采用工作需要結構
　　定義并建立項目組合管理治理的工作不能以孤立的方式進行。相反，它應該是較大工作的一部分，該工作處理：
　　確定關于計劃和投資的組織需求。 
　　決定采用項目組合管理作為組織過程。 
　　了解組織的準備狀態(tài)，以將項目組合管理看作規(guī)程。 
　　為采用項目組合管理構建路標。 
　　執(zhí)行完成各種采用計劃的多個并行的工作流。 
　　監(jiān)督并連續(xù)控制及調(diào)整以細化工作實現(xiàn)被定義的成功組件。 
　　將此項采用工作視為組織的主要計劃，并且當實現(xiàn)業(yè)務策略的目標需要任何重要的計劃時，應用相同的管理、過程和監(jiān)督是非常重要的。
　　將采用工作結構化為“計劃”，并且應用計劃管理規(guī)程和實踐，將跨多重工作流和計劃增加一個監(jiān)督、控制，和建立支持的層面。使用采用工作的計劃結構，還通過確保各種計劃之間的可靠集成，以及對跨計劃依賴的清楚了解，充當了風險減少的機制。
　　總結
　　在總結本文中的觀點和想法的過程中，我想要提供 IBM Rational 對 Portfolio Management for Initiatives的定義，作為一個規(guī)程：
　　項目組合管理涉及關于計劃的有效的、及時的且連續(xù)的投資決策，這建立了企業(yè)業(yè)務策略的目標及目標組件。 
　　該定義為完成的檢查列表貢獻了內(nèi)容，通過這個檢查列表可以看看我們建立項目組合管理治理的工作是否成功。它對我們所關心的工作是否有效、及時是且連續(xù)的作出了貢獻。
　　 項目組合管理治理工作必須首先交付機制及組件，來定義、采用、使用并評估實現(xiàn)了這些有效性、時間性，和連續(xù)性的質(zhì)量。另外，治理工作必須確保應用了這些機制和組件，并且（在需要時）進行調(diào)整和糾正。
　　有效的決策制定意味著正確地制定權力決策。我們的治理機制確定了決策的類型，以及誰可能做出決策。此外，將提供過程實現(xiàn)這樣的決策，加上反饋機制，以確保正確且完整地應用過程。
　　當決策被成功地應用到現(xiàn)有的情況中時它們應該是及時的 —— 就是說，考試/大在事件超出了組織控制之前，要么接受要么調(diào)整形勢。及時地作出決策，部分地依賴于清楚的、構建良好的權力線，和誰應該作出決策的清晰表述。在組織中，機會常常錯過，或者沒有應用調(diào)整，因為決策制定清晰度的缺乏需要耗時的會議、討論，及逐步向上反映。在許多情況下，這種時間是不可得到的。
　　新組織過程的采用可能是稱贊、信息共享和培訓及監(jiān)控工作的原因引發(fā)的 —— 所有的內(nèi)容都有助于該過程的最初使用。在一兩年之后我們對該過程進行分析的時候，我們發(fā)現(xiàn)該過程還在多么頻繁的使用？項目組合管理治理提供了連續(xù)性、調(diào)整，及演進的相關性的要素，如果想要一個組織過程被持續(xù)的使用，那這些要素是必要的。
　　對于建立項目組合管理的治理工作的回報是重大的，并且將這些工作作為組織過程中全面采用項目組合管理的一部分是非常值得的。
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