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如何在項目中推進矩陣式管理
隨著我國項目建設體制的不斷改革,項目管理對項目建設的項目進度、質(zhì)量、費用的管理和控制的作用已日益體現(xiàn)出來。項目管理中非常重要的一個內(nèi)容就是組織形式采用矩陣式管理,這是國際工程公司普遍采用的項目管理組織形式。工程公司或工程項目為了實現(xiàn)不同業(yè)主對項目建設及其進度、費用和質(zhì)量等目標的不同需求, 以相對固定的專業(yè)部室作為專業(yè)質(zhì)量、人力和設備資源的保證,臨時組織項目班子,按照項目經(jīng)理負責制的項目管理體制,受公司法人代表的委托,全權代表公司執(zhí)行項目合同,并同時為工程公司贏得利潤。
矩陣管理中項目的內(nèi)容
工程公司是以項目為經(jīng)營對象的企業(yè),主要的工作內(nèi)容是專業(yè)部門建設和項目管理。矩陣管理最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統(tǒng)一指揮原則,造成項目人員有兩個上司:專業(yè)部門主任和項目經(jīng)理,使項目工作中的模糊性大大增強,沖突也容易發(fā)生,處理不好會帶來混亂,甚至影響項目的進度和質(zhì)量。因此,要搞好項目的矩陣管理,必須合理確定施工專業(yè)部室和項目機構(gòu)兩方面的職責。
專業(yè)部門的職責及管理。典型的工程公司專業(yè)部門的設置是按照施工、物資和項目管理的功能分為幾大部分,以景鷹高速公路及北同蒲項目為例,項目部又分設施工技術、物資設備、安全質(zhì)量、財務等專業(yè)部門,這些部門的主要職責是:適應公司的經(jīng)營發(fā)展目標,開發(fā)相關的專業(yè)技術;根據(jù)項目的人力負荷需求,有效地調(diào)動和配備專業(yè)人員;進入項目的專業(yè)人員的工作指導和專業(yè)質(zhì)量的保證;專業(yè)基礎工作、工作手冊、標準規(guī)范、施工規(guī)定、工作程序的制定;專業(yè)技術的經(jīng)驗積累和總結(jié);各個層次專業(yè)人員的培訓和考核;項目所需的其他保證。
專業(yè)部門的管理重點是工作標準、人員培訓和行政管理手段,其目標是建立適應項目需要的工程技術和工作標準。在項目準備階段派遣合格專業(yè)負責人和專業(yè)人員;在項目初期階段組織對專業(yè)方案的評審;在項目執(zhí)行過程中對專業(yè)人員工作的監(jiān)督以保證項目的質(zhì)量,對人力和設備資源的合理安排和調(diào)度,以保證項目的進度。
項目機構(gòu)的職責及管理。工程項目的臨時性決定其工作周期的有限性,且往往又很緊迫。工程公司對項目的要求是在有效時間內(nèi),在公司人力、設備、費用和其它資源的條件內(nèi),滿足合同和業(yè)主明確或隱含的質(zhì)量要求,完成合同規(guī)定的目標,使業(yè)主滿意,并為本公司獲取預期的效益。
項目的組織機構(gòu)是根據(jù)項目的要求臨時組建的,各專業(yè)負責人作為矩陣管理的交點,受部門主任和項目經(jīng)理的雙重領導。筆者認為,這兩種領導的內(nèi)容是有區(qū)別的: 后者是專業(yè)負責人在專業(yè)進度、采用標準、專業(yè)質(zhì)量要滿足項目分解給本專業(yè)的有關質(zhì)量、進度和投資等的工作要求,原則上對人無指揮權;而前者除了專業(yè)的技術方案、質(zhì)量受到部門的直接監(jiān)督和指導外,本人還要受到部門的調(diào)派和指使。
矩陣管理中項目每個人員都受雙重領導。項目經(jīng)理對項目組織基本上不是行政指揮,而是強化程序化管理,即對項目的工作范圍,業(yè)主明確和隱含的要求,各個專業(yè)的工作內(nèi)容,進度、投資和質(zhì)量要求,接口條件傳遞,項目輸出要求,與業(yè)主和分包單位的協(xié)調(diào),文件管理等等,均要求明確化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求項目有相應的管理水平和手段,減少“人治”因素。項目在策劃階段就要編制大量的項目管理文件:根據(jù)合同和業(yè)主的各種要求明確項目的工作范圍,規(guī)定項目的執(zhí)行方式,項目進度、費用、材料、文件和變更的控制方式,與業(yè)主和分包商的協(xié)調(diào)內(nèi)容及方式,施工文件表達方式,過程中將要涉及的各種標準規(guī)范的確定,質(zhì)量保證和控制文件的編制,結(jié)合項目修訂的工程施工規(guī)定,滿足項目總進度的計劃安排。隨著項目的不斷深入,還將產(chǎn)生大量的管理性文件和項目報告。
項目中矩陣管理的實施及作用
一旦項目合同簽訂,項目經(jīng)理正式組建項目班子。項目經(jīng)理一般由公司任命派出。項目經(jīng)理對內(nèi)是項目的指揮官,受公司主管經(jīng)理的領導,在工作程序和方法上受項目管理部門指導;對外,受公司法人代表授權全面履行合同,全權負責合同執(zhí)行的一切事宜。
對EPC項目,典型的項目組織機構(gòu)包括:項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、計劃工程師、質(zhì)量工程師、費用估算師、費用控制工程師、材料工程師,有時還配備工藝經(jīng)理和項目工程師。這些項目的主要管理人員均來自專業(yè)管理部門,負責協(xié)助項目經(jīng)理對項目總體的工作范圍、建設進度、投資費用、項目總體質(zhì)量與合同管理進行策劃、組織實施、管理指揮和變更審查。
施工專業(yè)人員由施工經(jīng)理根據(jù)項目需要和工作分解(WBS)確定;施工專業(yè)負責人由相關專業(yè)部門派出,為確保技術質(zhì)量和項目管理,原則上未經(jīng)項目經(jīng)理的同意,不得中途換人。專業(yè)負責人是項目與施工部門的矩陣交點,代表本施工專業(yè)部門負責項目WBS分解定義為本專業(yè)的所有工作,包括:施工工作范圍,施工規(guī)范,施工質(zhì)量、進度和資源的管理;負責本專業(yè)的技術方案、布置、選材、施工規(guī)定;負責專業(yè)接口條件的審查、專業(yè)之間工作的協(xié)調(diào)、本專業(yè)施工文件進度的管理;本專業(yè)施工人員的工作安排和進出。各專業(yè)一般人員的確定由專業(yè)負責人與所在部門領導協(xié)商。
施工經(jīng)理一般由公司派出,其業(yè)務受項目經(jīng)理指導。物資經(jīng)理由物資部門派出,其職責是:與物資部門商量確定項目物資工作所需的人員和其他資源;主要物資管理文件的編制與審查;項目全過程的物資工作;與施工部分的協(xié)調(diào)。項目控制經(jīng)理是項目控制部門與項目的矩陣交叉點,受項目控制部門的指導,主要是控制的技能和方法,而其工作范圍、控制的內(nèi)容和深度更多地受合同和業(yè)主要求的制約。他受雙重領導,但更多地受項目經(jīng)理領導。質(zhì)量工程師也類似。
從以上可見,項目矩陣式管理有以下特點及作用:第一,就公司內(nèi)部而言,項目的每個人員均受雙重領導,項目經(jīng)理也不例外;第二,物資經(jīng)理、施工經(jīng)理、總工、控制經(jīng)理、質(zhì)量工程師和施工專業(yè)負責人都是矩陣管理的交點,分別代表所在部門全權負責項目中相關的工作范圍。因此,項目經(jīng)理只在項目初期落實這部分人員時,與有關專業(yè)部門發(fā)生聯(lián)系;而在項目執(zhí)行過程中,原則上只與這些項目管理人員發(fā)生工作聯(lián)系。除非項目經(jīng)理認為他們不符合要求而需撤換時才與專業(yè)部門的領導發(fā)生聯(lián)系;第三,作為矩陣管理交點的人員,切忌陷入具體的業(yè)務工作,其主要職責是技術方案決策、人員的組織、專業(yè)間的協(xié)調(diào)和控制,而重大的技術方案要主動報告和接受部門指導,做好資源的合理使用。作為項目控制和質(zhì)量人員,重點是程序、計劃、信息檢測、跟蹤監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)和分析與計劃的偏差,及時發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決的辦法和措施,當好項目經(jīng)理在項目目標控制和質(zhì)量保證方面的參謀。對專業(yè)工作量較少的專業(yè),專業(yè)負責人仍然必須這樣工作,如精力和時間允許,可少安排其他施工人員,而由自己完成全部或部分施工工作;第四,作為矩陣管理交點的人員,要協(xié)調(diào)好項目與部門之間的關系,一方面做好本專業(yè)在項目進度、費用和質(zhì)量方面的工作,使項目經(jīng)理滿意;另一方面,使本專業(yè)的工作范圍、技術要求、人力負荷需求計劃等工作清晰,便于部門領導對本項目專業(yè)工作的監(jiān)督和指導。如果專業(yè)管理人員做不到這一點,應被視為不合格而調(diào)換,否則,將使項目經(jīng)理或施工經(jīng)理等項目管理人員不能全身心地關注整個項目,而陷入這些不應由他們處理而又不得不處理的專業(yè)本身的工作;第五,對項目經(jīng)理而言,矩陣管理在項目內(nèi)部的執(zhí)行范圍應是程序化和文件化的管理,是“法制”而不是“人治”。因此,項目將產(chǎn)生大量的初期管理和策劃文件、過程文件、報告文件、與業(yè)主和分包商的通訊文件等。這對項目管理人員是這樣,對專業(yè)管理人員同樣如此。
項目中矩陣管理中存在的問題
施工項目采用的以項目管理為核心、部門為基礎的矩陣式項目組織管理形式,既適應各種項目服務方式的需要、解決項目運行的組織指揮、保證項目目標的實現(xiàn),又不斷提高施工項目工程化、物資和施工管理、項目控制、專利技術或?qū)S屑夹g、分包管理等的水平和專業(yè)技術人員素質(zhì),從而提高項目部及公司的綜合能力,保持其在行業(yè)中的競爭力。國內(nèi)不少施工單位已經(jīng)進行了相應的體制改行項目矩陣管理的模式,并取得相當大的成績。但其管理的有效性也暴露出一些問題。主要有以下方面:
項目管理體制未完全形成。我國目前能開展EPC的工程公司大多由施工單位轉(zhuǎn)制而來,從傳統(tǒng)的施工體制改為符合國際慣例的體制,由單一的工程施工業(yè)務拓展到進行項目管理和控制、提供物資和開車服務、進行施工管理以及進行項目前期咨詢等工程建設全過程的服務和項目總承包。一些大的施工單位實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變,其中有的工程公司在國內(nèi)外都開展了一些業(yè)務。盡管項目建設全過程的服務在國外發(fā)展已經(jīng)相當成熟,但國內(nèi)由于投資主體對這方面的需求不大,這種建設市場還沒有怎么發(fā)育,工程公司這方面的業(yè)務所占比例還較小。因此,工程公司的項目管理體制建設的外部環(huán)境不完善。而且我國項目管理的工作程序很不健全,項目建設全過程的各項技術和管理工作還不完全規(guī)范。這樣對矩陣管理的高效運行,對各個專業(yè)部門如何給項目以技術和資源保證,就產(chǎn)生了較大的難度。鑒于此,工程公司或施工單位的經(jīng)營管理者要把項目管理模式對一個單位的生存與發(fā)展聯(lián)系起來,給以充分重視。必須從根本上完善項目管理的體制、程序、方法和運行的機制。
項目管理人員的管理水平和能力還有待提高。從項目經(jīng)理到施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、財務經(jīng)理等,以及施工各專業(yè)負責人等項目的管理人員,應既懂業(yè)務又懂管理、經(jīng)濟和法律等知識。但實際上其相當部分是技術人員,往往在技術上是把好手,但在組織、協(xié)調(diào)、控制等能力比較欠缺,也缺乏經(jīng)濟和綜合管理能力。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn), 一部分項目管理人員在獲得項目后,既不在項目初期對項目的合同和業(yè)主需求等文件進行認真研究,對項目的工作范圍、技術要求未進行認真定義,又不對項目的工作計劃、重要工藝和技術方案、采用的技術標準規(guī)范、項目進度安排、投資費用等進行策劃;而是匆匆忙忙進行項目的施工實施,進行工藝發(fā)表和開展全面深入的工作。因此,項目執(zhí)行過程中不該出現(xiàn)的問題不斷發(fā)生,到處“起火”,使項目經(jīng)理把大量的精力和時間用于“救火”等事務性工作,或向各級領導“求救”,無法顧及或忽視了對項目總體進度、質(zhì)量和費用的把握;使施工專業(yè)負責人把大量的精力與時間消耗在具體的施工工作上,忽視了本專業(yè)技術方案的優(yōu)化、與其它專業(yè)之間的施工接口銜接、本專業(yè)的進度要求與資源的有效使用等。特別應提出的是,實際工作中,我們非常重視項目經(jīng)理的管理技能,而對專業(yè)負責人的管理技能缺乏明確的管理要求和培訓要求,如他們的任職條件、職責和工作程序、培訓計劃、分級管理辦法等。多數(shù)單位對專業(yè)負責人的選用比較隨意,沒有管理辦法。筆者認為,項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的許多問題都是由這個因素造成的。
部門基礎工作規(guī)范化管理有待加強。專業(yè)部門是工程公司該專業(yè)的技術和人才庫,扎實和完善的標準規(guī)范、施工規(guī)定、技術指南等基礎工作是專業(yè)人員工作開展和規(guī)范的基礎。如這些工作做得不好,將直接影響專業(yè)人員的技術技能和工作質(zhì)量,影響項目的水平、質(zhì)量和效益。筆者認為,凡是領導或項目經(jīng)理在組織項目過程中感覺實行矩陣管理浪費人力、影響施工質(zhì)量和工作進度的,都由以下原因造成:專業(yè)部門的技術基礎工作不系統(tǒng);沒有建立健全的適應工程施工相關專業(yè)的施工規(guī)定;沒有健全的標準規(guī)范管理制度;沒有項目的經(jīng)驗和教訓的總結(jié)機制;專業(yè)人員的工作方式各行其是;施工計算依據(jù)各顯神通。
忽視在項目執(zhí)行過程中對項目人員的技術管理和指導。部門將人員派到項目以后,除了對專業(yè)的重大方案要進行審查外,還應負有過程中的指導和監(jiān)督責任。不能認為“只要項目經(jīng)理不叫,專業(yè)工作就沒有問題”,進而就采取不管的態(tài)度。在目前實行項目矩陣管理的單位,這是個非常普遍的問題。項目進行工作分解后,每個專業(yè)管理人員都必須清楚本專業(yè)的工作內(nèi)容。各專業(yè)相關工作的完成情況項目經(jīng)理肯定很關注,如存在問題也會被及時發(fā)現(xiàn)并要求加以解決。但相關的工作做得好與否,比如標準規(guī)范的采用是否是最新版并適合這個項目、專業(yè)技術方案是否優(yōu)化、施工依據(jù)的選擇是否正確等等問題,施工經(jīng)理往往不可能也不會去管,這就必須由專業(yè)部門指導和監(jiān)督。另外,專業(yè)人員的培養(yǎng)職責屬于部門,而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項目工作過程里進行,因此,專業(yè)人員在項目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領導必須關注和考察的。當然,這并不是指部門領導要時刻跟蹤項目。
人員的工作層次拉不開差距。無論是項目管理和部門管理,尤其是矩陣式的管理方式,必須講究管理層次,注重分工和程序,從而提高工作效率。這有兩個含義:一是管理工作職責要分層次,包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層;二是人員的工作范圍和內(nèi)容要分層次。對項目的工作職責,在項目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項目前就必須按照OBS(即組織分解結(jié)構(gòu))明確負責哪個層次哪個方面的工作,在項目執(zhí)行過程中各負其責,作好本職工作。管理層即項目經(jīng)理,如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情,則被視作破壞管理秩序的行為,其他項目人員也如此;否則結(jié)果將是項目職責不清、管理混亂和工作效率低下。
在工程項目建設過程中,做好項目矩陣組織管理,對理順和健全項目組織管理程序、強化專業(yè)部門的專業(yè)基礎和制度建設、培養(yǎng)項目管理各方面的合格人才、實現(xiàn)項目目標并使業(yè)主滿意、提高工程公司的競爭能力等方面都具有重要意義。
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