項(xiàng)目管理模式下動(dòng)態(tài)薪酬管理體系設(shè)計(jì)

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案例：項(xiàng)目經(jīng)理的煩惱

    “不公平！”某工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理李先生忿忿地說(shuō)，“目前我的基本工資和別的項(xiàng)目經(jīng)理一樣多，可我們這個(gè)項(xiàng)目 
 
目難度這么大、項(xiàng)目周期這么長(zhǎng)，而且業(yè)主要求很高、很難對(duì)付，業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)這么大，獎(jiǎng)金收入也很難保障。還不如做個(gè)小項(xiàng)目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨，讓我怎么去管理、激勵(lì)他們？從另一個(gè)角度說(shuō)吧，公司有任務(wù)，我也不好挑肥揀瘦的，但這樣的薪酬制度確實(shí)讓人感覺(jué)不公平?！?

    李經(jīng)理就職的工程建設(shè)公司有著悠久的發(fā)展歷史和驕人的業(yè)績(jī)，修建了許多知名的工程項(xiàng)目，在業(yè)內(nèi)有著良好的口碑和聲譽(yù)。隨著公司戰(zhàn)略的重新定位和明晰，企業(yè)步入了良性發(fā)展的軌道、進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)成功后的高速發(fā)展期。

    為更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高資源配置能力，公司人力資源總監(jiān)KING先生根據(jù)公司業(yè)務(wù)特征，采取了項(xiàng)目矩陣式組織架構(gòu)。同時(shí)，為了充分調(diào)動(dòng)各個(gè)項(xiàng)目部員工的積極性、保留骨干員工，使薪酬具有激勵(lì)性，KING對(duì)公司的工資體系做了較大改革。首先，通過(guò)崗位評(píng)估確立了公司崗位的價(jià)值，根據(jù)外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)設(shè)立了合理的有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平和結(jié)構(gòu)；其次，完善了績(jī)效管理體系，所有員工的績(jī)效工資與個(gè)人的當(dāng)期業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤發(fā)放。項(xiàng)目經(jīng)理部還得到充分授權(quán)，在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部總體考核基礎(chǔ)上，自主進(jìn)行項(xiàng)目部二次考核分配。

    新的薪酬制度實(shí)施初期，極大地提高了各項(xiàng)目部的積極性，使業(yè)績(jī)得到有效提升。但一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，盡管公司業(yè)績(jī)得到了較大提高，基本實(shí)現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是在項(xiàng)目部間卻因?yàn)樾匠攴峙鋯?wèn)題出現(xiàn)了不和諧的聲音，就像李經(jīng)理這樣的抱怨和困惑不斷傳到KING的耳朵里。KING不禁自問(wèn)：“我們的薪酬體系到底出什么問(wèn)題了？”

    案例分析

    隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)從以往的相對(duì)穩(wěn)定型向快速變化型轉(zhuǎn)化，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，對(duì)市場(chǎng)變化、客戶(hù)要求的敏捷、高效的反應(yīng)成為最重要的關(guān)鍵成功因素之一。

    我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)，特別是老國(guó)有企業(yè)大多數(shù)采用職能制組織結(jié)構(gòu)，而職能制組織結(jié)構(gòu)由于信息的傳遞鏈條較長(zhǎng)導(dǎo)致決策的速度較慢，不能很好適應(yīng)這種變化。因此，以項(xiàng)目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)為許多組織所采用，它通過(guò)成立虛擬或臨時(shí)的項(xiàng)目組來(lái)為客戶(hù)提供專(zhuān)門(mén)的定制服務(wù)，這種方式尤其在工程建設(shè)行業(yè)、IT行業(yè)、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)以及研究院所被廣泛采用。

    隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，基于職能制組織結(jié)構(gòu)、以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是否適用以及如何調(diào)整以匹配項(xiàng)目管理模式下員工的動(dòng)態(tài)薪酬，成為企業(yè)以及咨詢(xún)機(jī)構(gòu)迫切需要解決的問(wèn)題。

    太和顧問(wèn)認(rèn)為，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的，依據(jù)職位的重要性與責(zé)任大小，通過(guò)職位評(píng)價(jià)來(lái)確定職位在組織中相對(duì)價(jià)值的大小，然后，通過(guò)企業(yè)自身薪酬支付水平來(lái)確定員工具體的薪酬。

    基于崗位的付酬模式適用于那些經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門(mén)/崗位設(shè)置較細(xì)的企業(yè)，崗位評(píng)估作為這種付酬模式的基礎(chǔ)和前提，也是針對(duì)那些相對(duì)固定的崗位。對(duì)于職能制結(jié)構(gòu)下的崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)，直接應(yīng)用崗位評(píng)估工具即可得到薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)、準(zhǔn)確依據(jù)。

    而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個(gè)很顯著的特點(diǎn)就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分派，組成新的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，某一崗位僅在一定時(shí)限內(nèi)是存在的，員工也僅在一定時(shí)限內(nèi)從事某一崗位的工作，一旦項(xiàng)目結(jié)束，這個(gè)崗位就會(huì)取消，崗位上的從業(yè)員工就會(huì)面臨著又一次的上崗。新的工作崗位從名稱(chēng)上來(lái)看或許還是原崗位，或許是一個(gè)全新的崗位，即便是名稱(chēng)相同的崗位，由于新的項(xiàng)目不同于原來(lái)做過(guò)的項(xiàng)目，這樣的崗位也僅僅是名稱(chēng)相同，而實(shí)質(zhì)上是不同的崗位