房地產項目管理軟件
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建立全流程意識
建立全流程意識
胡紅衛(wèi)
一家通信企業(yè)新產品銷售不好，老總要求營銷部門分析原因。銷售部門提交反饋報告的結論是：新產品沒有什么競爭優(yōu)勢，早期產品的質量問題也大大影響了客戶的信心。消息傳到了產品開發(fā)部，開發(fā)人員義憤填膺：我們拼了命把產品開發(fā)出來，各項性能指標都達到了預定的要求，一些指標還處于國際領先水平，明明是銷售人員無能，還要把責任推到我們頭上。項目主管為此連夜向老總寫了份報告。老總看到兩份截然不同看法的報告，陷入一片困惑中。
一家消費類電子企業(yè)為了加強產品規(guī)劃工作，成立了產品規(guī)劃部。研發(fā)部主管們對此不以為然：過去我們自己根據市場需求開發(fā)了那么多成功的產品，今后我們等著由規(guī)劃部來“閉門造車”吧，反正我們就根據他們的策劃方案來開發(fā)，產品成功不成功只能聽天由命了。
一家電源企業(yè)一直受產品不能及時交付給客戶而困擾，于是決定要按照交貨及時率對制造部門和發(fā)貨部門進行考核。根據部門的職責分工，對制造部考核的及時交貨率是按照產品入成品庫計算的，對發(fā)貨部考核的指標是領到成品后到交給運輸單位的周期。這樣運作了一段時間，各自的指標都完成不錯，但是由于成品存儲、信息溝通、運輸單位的耽擱等方面的原因，產品經常延時交給客戶的問題沒有解決。
一家自動化設備企業(yè)的銷售人員失常抱怨：做公司內部部門的關系比做客戶關系還難，商務部、生產部也有他們的苦衷：銷售人員動不動就拿客戶來壓我們，他們簽單從來不顧我們內部的資源和時間限制，總是一大堆急單，甚至經常簽一些公司還沒有開發(fā)出來的產品。
…….
在企業(yè)運作中，類似的問題不勝枚舉。究其原因，關鍵在于傳統(tǒng)職能化組織管理造成部門意識根深蒂固，各部門各自為政，“各人自掃門前雪”，“我的地盤聽我的”，誰都別來插手，“我只向我的主管負責，要讓我配合你們的工作，你去找他”，只關注所謂的部門利益，而不顧公司的整體效率和效益。
隨著市場變化越來越快，競爭越來越激烈，部門意識以及由此形成的“部門墻”、部門壁壘、部門割據成為企業(yè)績效低下的根源，取而代之的應該是全流程意識以及由此形成的流程化運作、團隊化運作。
所謂全流程，顧名思義，就是全面的、完整的流程，明確一點，就是端到端（從客戶端到客戶端）的流程，即來源于客戶需求，最終滿足客戶需求的完整的過程。
所以，全流程意識首先強調以客戶為中心的觀念。流程中的每個部門、每個員工要真正做到以客戶為中心，需要樹立主動、認真傾聽客戶聲音（VOC）和把握客戶需求的強烈意愿，養(yǎng)成依據明確的客戶需求來開展各項工作的習慣，努力為客戶交付合格的產品和服務。部門意識往往使我們忽略客戶、忽視客戶需求，而全流程意識告誡我們：我們存在的理由和價值就是為客戶服務。
全流程意識要求流程中的每個部門、每個環(huán)節(jié)都要關注全流程的結果，而不是“鐵路警察各管一段”，各部門只關注自己可控的那一段，一旦接口或是最終結果出了問題，各部門首先想的不是如何去解決問題，而是不停地推諉、扯皮，好象問題出來誰都沒有責任。全流程意識牽引我們：整體優(yōu)先于局部，貢獻優(yōu)先于職能。
全流程意識是對事負責，而部門意識是對人負責。對事負責制是開放的、擴張的，在機會面前，在客戶需求面前，在職責和任務面前，員工主動扮演好自己的角色，對市場變化快速響應，為客戶提供滿意的產品和服務。對人負責制是封閉的、收斂的，員工關心的是上級的評價和好惡，只聽命于上級的命令，往往置橫向流程的要求于不顧，無法滿足客戶的需求。
全流程意識不同于一般的流程意識。一般的流程意識側重于強調按照流程規(guī)范行事，倡導“下一道工序就是客戶”，要注重下一個環(huán)節(jié)的需求，或者希望通過流程把工作程序固化下來。而全流程意識是一種對客戶、對工作的本源性的認識，幫助我們從本質上去思考我們工作的真正目的是什么？——我們真正的工作應該是通過全流程的有效運作，為客戶提供滿意的產品和服務，同時實現(xiàn)公司和員工自身的價值。
如何才能建立全流程意識？重點需要從價值觀、考核機制、團隊及流程運作三個方面開展努力。
全流程意識無疑是對傳統(tǒng)部門意識和思維方式的挑戰(zhàn)。人們在工作中習慣于聽從上級的指揮和指令；完成自己“份內”的工作；對自己無法控制的事情顯得無能為力甚至認為事不關己；出了問題傾向于把責任歸因于別人；我的“山頭”誰也別來插手；等等。全流程意識需要打破這些傳統(tǒng)的觀念，建立嶄新的客戶觀、責任觀、協(xié)作觀和管理觀，是非常不容易的。我們在為一家企業(yè)做咨詢時，要求他們的產品開發(fā)項目組對產品的市場效果負責，很多開發(fā)人員就死活不認同：項目又不是我們選的，市場銷售我們也無法控制，為什么要我們對市場成功負責？！我們從全流程意識的必要性、緊迫性和重要性，對開發(fā)人員展開說服工作，曉之以理，并誘之以利——全流程意識對項目的成功和個人的成功是很有利的。最后，費了九牛二虎之力，總算把絕大多數研發(fā)人員說通。由此可見，要樹立全流程意識，需要對價值觀進行艱苦的重塑和宣貫。遺憾的是，很多公司的高層也對全流程意識缺乏認識，比如，我們最近接觸了一家知名的通信企業(yè)，剛剛與一家知名的咨詢公司合作企業(yè)文化的咨詢項目，在他們核心價值觀的提煉稿中我們看不到任何與全流程意識相關的內容，不能不說是一大敗筆。所以，樹立全流程意識首先還得從高層抓起。
從考核機制上支撐全流程意識是關鍵。首先，要把全流程的指標和目標責任落實到流程的每一個環(huán)節(jié)，強調部門的連帶責任，不遷就部門的可控性，而不是象通常的做法，各部門只管自己可控的一些指標，不顧流程的整體表現(xiàn)和最終客戶的需求。其次，建立雙重乃至多重的考核評價機制，也就是事情由誰來管，就由誰來評價，比如：設計工程師在項目里的工作由項目經理指揮，當然也應該由項目經理考核評價，最終匯總到設計工程師的直接主管那里進行綜合評價。通過這種評價機制牽引形成對事負責的全流程意識。
全流程意識需要通過團隊及流程運作來落實。全流程意識的具體體現(xiàn)就是通過跨部門的流程團隊完成流程的各項活動。跨部門的團隊必須承擔全流程的目標和責任，同時，他們也必須獲得高層團隊的授權，并得到功能部門主管（function managers）的支持。正是在這種明確的責任機制和授權機制下，團隊成員隨時感受到客戶需求的脈搏并積極響應，他們通過高效的溝通、協(xié)調和決策，及時解決流程運行過程中出現(xiàn)的問題，同時，全流程意識也在這種協(xié)同的工作環(huán)境中逐漸形成并不斷得到強化。
胡紅衛(wèi)
一家通信企業(yè)新產品銷售不好，老總要求營銷部門分析原因。銷售部門提交反饋報告的結論是：新產品沒有什么競爭優(yōu)勢，早期產品的質量問題也大大影響了客戶的信心。消息傳到了產品開發(fā)部，開發(fā)人員義憤填膺：我們拼了命把產品開發(fā)出來，各項性能指標都達到了預定的要求，一些指標還處于國際領先水平，明明是銷售人員無能，還要把責任推到我們頭上。項目主管為此連夜向老總寫了份報告。老總看到兩份截然不同看法的報告，陷入一片困惑中。
一家消費類電子企業(yè)為了加強產品規(guī)劃工作，成立了產品規(guī)劃部。研發(fā)部主管們對此不以為然：過去我們自己根據市場需求開發(fā)了那么多成功的產品，今后我們等著由規(guī)劃部來“閉門造車”吧，反正我們就根據他們的策劃方案來開發(fā)，產品成功不成功只能聽天由命了。
一家電源企業(yè)一直受產品不能及時交付給客戶而困擾，于是決定要按照交貨及時率對制造部門和發(fā)貨部門進行考核。根據部門的職責分工，對制造部考核的及時交貨率是按照產品入成品庫計算的，對發(fā)貨部考核的指標是領到成品后到交給運輸單位的周期。這樣運作了一段時間，各自的指標都完成不錯，但是由于成品存儲、信息溝通、運輸單位的耽擱等方面的原因，產品經常延時交給客戶的問題沒有解決。
一家自動化設備企業(yè)的銷售人員失常抱怨：做公司內部部門的關系比做客戶關系還難，商務部、生產部也有他們的苦衷：銷售人員動不動就拿客戶來壓我們，他們簽單從來不顧我們內部的資源和時間限制，總是一大堆急單，甚至經常簽一些公司還沒有開發(fā)出來的產品。
…….
在企業(yè)運作中，類似的問題不勝枚舉。究其原因，關鍵在于傳統(tǒng)職能化組織管理造成部門意識根深蒂固，各部門各自為政，“各人自掃門前雪”，“我的地盤聽我的”，誰都別來插手，“我只向我的主管負責，要讓我配合你們的工作，你去找他”，只關注所謂的部門利益，而不顧公司的整體效率和效益。
隨著市場變化越來越快，競爭越來越激烈，部門意識以及由此形成的“部門墻”、部門壁壘、部門割據成為企業(yè)績效低下的根源，取而代之的應該是全流程意識以及由此形成的流程化運作、團隊化運作。
所謂全流程，顧名思義，就是全面的、完整的流程，明確一點，就是端到端（從客戶端到客戶端）的流程，即來源于客戶需求，最終滿足客戶需求的完整的過程。
所以，全流程意識首先強調以客戶為中心的觀念。流程中的每個部門、每個員工要真正做到以客戶為中心，需要樹立主動、認真傾聽客戶聲音（VOC）和把握客戶需求的強烈意愿，養(yǎng)成依據明確的客戶需求來開展各項工作的習慣，努力為客戶交付合格的產品和服務。部門意識往往使我們忽略客戶、忽視客戶需求，而全流程意識告誡我們：我們存在的理由和價值就是為客戶服務。
全流程意識要求流程中的每個部門、每個環(huán)節(jié)都要關注全流程的結果，而不是“鐵路警察各管一段”，各部門只關注自己可控的那一段，一旦接口或是最終結果出了問題，各部門首先想的不是如何去解決問題，而是不停地推諉、扯皮，好象問題出來誰都沒有責任。全流程意識牽引我們：整體優(yōu)先于局部，貢獻優(yōu)先于職能。
全流程意識是對事負責，而部門意識是對人負責。對事負責制是開放的、擴張的，在機會面前，在客戶需求面前，在職責和任務面前，員工主動扮演好自己的角色，對市場變化快速響應，為客戶提供滿意的產品和服務。對人負責制是封閉的、收斂的，員工關心的是上級的評價和好惡，只聽命于上級的命令，往往置橫向流程的要求于不顧，無法滿足客戶的需求。
全流程意識不同于一般的流程意識。一般的流程意識側重于強調按照流程規(guī)范行事，倡導“下一道工序就是客戶”，要注重下一個環(huán)節(jié)的需求，或者希望通過流程把工作程序固化下來。而全流程意識是一種對客戶、對工作的本源性的認識，幫助我們從本質上去思考我們工作的真正目的是什么？——我們真正的工作應該是通過全流程的有效運作，為客戶提供滿意的產品和服務，同時實現(xiàn)公司和員工自身的價值。
如何才能建立全流程意識？重點需要從價值觀、考核機制、團隊及流程運作三個方面開展努力。
全流程意識無疑是對傳統(tǒng)部門意識和思維方式的挑戰(zhàn)。人們在工作中習慣于聽從上級的指揮和指令；完成自己“份內”的工作；對自己無法控制的事情顯得無能為力甚至認為事不關己；出了問題傾向于把責任歸因于別人；我的“山頭”誰也別來插手；等等。全流程意識需要打破這些傳統(tǒng)的觀念，建立嶄新的客戶觀、責任觀、協(xié)作觀和管理觀，是非常不容易的。我們在為一家企業(yè)做咨詢時，要求他們的產品開發(fā)項目組對產品的市場效果負責，很多開發(fā)人員就死活不認同：項目又不是我們選的，市場銷售我們也無法控制，為什么要我們對市場成功負責？！我們從全流程意識的必要性、緊迫性和重要性，對開發(fā)人員展開說服工作，曉之以理，并誘之以利——全流程意識對項目的成功和個人的成功是很有利的。最后，費了九牛二虎之力，總算把絕大多數研發(fā)人員說通。由此可見，要樹立全流程意識，需要對價值觀進行艱苦的重塑和宣貫。遺憾的是，很多公司的高層也對全流程意識缺乏認識，比如，我們最近接觸了一家知名的通信企業(yè)，剛剛與一家知名的咨詢公司合作企業(yè)文化的咨詢項目，在他們核心價值觀的提煉稿中我們看不到任何與全流程意識相關的內容，不能不說是一大敗筆。所以，樹立全流程意識首先還得從高層抓起。
從考核機制上支撐全流程意識是關鍵。首先，要把全流程的指標和目標責任落實到流程的每一個環(huán)節(jié)，強調部門的連帶責任，不遷就部門的可控性，而不是象通常的做法，各部門只管自己可控的一些指標，不顧流程的整體表現(xiàn)和最終客戶的需求。其次，建立雙重乃至多重的考核評價機制，也就是事情由誰來管，就由誰來評價，比如：設計工程師在項目里的工作由項目經理指揮，當然也應該由項目經理考核評價，最終匯總到設計工程師的直接主管那里進行綜合評價。通過這種評價機制牽引形成對事負責的全流程意識。
全流程意識需要通過團隊及流程運作來落實。全流程意識的具體體現(xiàn)就是通過跨部門的流程團隊完成流程的各項活動。跨部門的團隊必須承擔全流程的目標和責任，同時，他們也必須獲得高層團隊的授權，并得到功能部門主管（function managers）的支持。正是在這種明確的責任機制和授權機制下，團隊成員隨時感受到客戶需求的脈搏并積極響應，他們通過高效的溝通、協(xié)調和決策，及時解決流程運行過程中出現(xiàn)的問題，同時，全流程意識也在這種協(xié)同的工作環(huán)境中逐漸形成并不斷得到強化。