房地產(chǎn)項目管理軟件
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失敗只需一個原因
成功需要很多理由，失敗只需一個原因。
褚四斌
流程改進(jìn)對于中小制造企業(yè)來說，往往并沒有太多的顯性投入或成本，它是一個持續(xù)發(fā)展的過程。一般的企業(yè)管理者會認(rèn)為，所謂流程改進(jìn)失敗無非就是回到原點。然而，在實際的流程管理過程中，失敗的意義遠(yuǎn)非如此。
流程改進(jìn)失敗不是簡單地回到原點，更不是從表面上看給企業(yè)帶來多大的損失。流程改進(jìn)失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時間，更多更集中地反應(yīng)在企業(yè)文化、員工關(guān)系、組織效率等多個方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺。中小制造企業(yè)的流程改進(jìn)項目，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為改進(jìn)過程最后無聲無息地“改沒了”。
仔細(xì)分析，主要原因表現(xiàn)在組織自身的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)文化、目標(biāo)不明確甚至沒有目標(biāo)、以及組織在流程改進(jìn)方面的能力等幾個方面。
組織因素
業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定項目命運。組織因素通常直接影響著業(yè)務(wù)模式，因此組織的因素也將直接影響著流程改進(jìn)的成敗。中小制造企業(yè)基本上都是按照職能來開展工作，沒有人對整個流程負(fù)責(zé)，每一個職能部門只是負(fù)責(zé)其中的幾個步驟，所以很少有人會了解從頭到尾的整個流程。對于中小制造企業(yè)通常是職能型的組織結(jié)構(gòu)，而流程管理并沒有一個專業(yè)的常規(guī)職位，更談不上專門的組織機(jī)構(gòu)。在流程改進(jìn)項目中，如果不能及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)流程改進(jìn)的需要，勢必影響著流程改進(jìn)的效果和目標(biāo)。
組織結(jié)構(gòu)
在中小制造企業(yè)中，流程改進(jìn)過程中通常會遇到類似圖一所示的項目組織結(jié)構(gòu)。從項目管理的組織結(jié)構(gòu)角度來分析，它們都屬于弱矩陣型項目組織。從這一點上來講，流程改進(jìn)從項目之初就沒有得到應(yīng)有的重視和相應(yīng)的職權(quán)，這些都注定了流程改進(jìn)項目的先天性不足。
圖一 中小企業(yè)流程改進(jìn)典型項目組織結(jié)構(gòu)
在流程改進(jìn)的過程中，不少企業(yè)考慮到業(yè)務(wù)流程在很大程度是經(jīng)過erp系統(tǒng)執(zhí)行，經(jīng)常是讓維護(hù)ERP系統(tǒng)的信息主管來擔(dān)當(dāng)此任；也有企業(yè)在流程改進(jìn)過程中，考慮到流程改進(jìn)作為專業(yè)性的項目，使用具有一定專業(yè)知識的流程工程師來牽頭此工作；或者考慮到部門經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)和職權(quán)的調(diào)配，由營運總監(jiān)的助理或相當(dāng)?shù)穆毼粊硗苿樱桓髀毮懿块T經(jīng)理作為核心小組成員，最終形成“經(jīng)理圍著主管轉(zhuǎn)”的局面。
并不排除這幾種角色的人員具有某種特別的能力能解決其特定職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，但中小制造企業(yè)的特點，注定了這幾種職位無法完成流程改進(jìn)對他們的要求完成的工作任務(wù)。
通過中小制造企業(yè)流程改進(jìn)典型項目組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把流程改進(jìn)的工作讓一些“不太忙”的人員負(fù)責(zé)。當(dāng)然這里的“不太忙”是因為這些部門或人員與公司核心業(yè)務(wù)關(guān)系不太明顯。同時又期待著他們特別能耐，能解決所有的流程問題。然而，企業(yè)管理中他們一方面擔(dān)負(fù)著本身職責(zé)中的工作，同時在摸索中處理流程改進(jìn)的問題，在被動向前的過程中而停止。
流程文化的缺少
中小制造企業(yè)中，整個組織缺少流程管理的意識，甚至對流程采取漠視的態(tài)度，因此流程容易受到人情的障礙。在中小制造企業(yè)中，銷售部門在某些時候以客戶需求為借口成為某種強(qiáng)勢。比如銷售經(jīng)理按照公司經(jīng)理級別購買電腦等辦公設(shè)備時，以公司形象為由購買超越工作需要之外的功能電腦設(shè)備，更為嚴(yán)重的是這種業(yè)務(wù)經(jīng)常是跨過流程執(zhí)行部門來完成。一旦某一次這種跨越成功，他們就會漠視流程的“無用”，甚至認(rèn)為沒有流程更好辦事。久而久之，大家將會把流程棄之一邊，束之高擱。
目標(biāo)不明確或者沒有目標(biāo)
“若是不知道目標(biāo)何處，進(jìn)攻便無從談起?！?br> －文斯.倫巴蒂
中小制造企業(yè)在流程改進(jìn)的過程中，一方面是不知道應(yīng)該如何設(shè)置目標(biāo)，另一方面是毫無目標(biāo)。外資的中小制造企業(yè)近年由于外界重組的壓力而優(yōu)化流程、加強(qiáng)管理；民營企業(yè)老板因接受外界的管理理念可能一時心血來潮，項目小組只是臨時組建，小組的工作也只是騎驢看唱本－邊走邊瞧。
更多詳細(xì)內(nèi)容，請參考個人博客：
http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A575604.html文字
褚四斌
流程改進(jìn)對于中小制造企業(yè)來說，往往并沒有太多的顯性投入或成本，它是一個持續(xù)發(fā)展的過程。一般的企業(yè)管理者會認(rèn)為，所謂流程改進(jìn)失敗無非就是回到原點。然而，在實際的流程管理過程中，失敗的意義遠(yuǎn)非如此。
流程改進(jìn)失敗不是簡單地回到原點，更不是從表面上看給企業(yè)帶來多大的損失。流程改進(jìn)失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時間，更多更集中地反應(yīng)在企業(yè)文化、員工關(guān)系、組織效率等多個方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺。中小制造企業(yè)的流程改進(jìn)項目，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為改進(jìn)過程最后無聲無息地“改沒了”。
仔細(xì)分析，主要原因表現(xiàn)在組織自身的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)文化、目標(biāo)不明確甚至沒有目標(biāo)、以及組織在流程改進(jìn)方面的能力等幾個方面。
組織因素
業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定項目命運。組織因素通常直接影響著業(yè)務(wù)模式，因此組織的因素也將直接影響著流程改進(jìn)的成敗。中小制造企業(yè)基本上都是按照職能來開展工作，沒有人對整個流程負(fù)責(zé)，每一個職能部門只是負(fù)責(zé)其中的幾個步驟，所以很少有人會了解從頭到尾的整個流程。對于中小制造企業(yè)通常是職能型的組織結(jié)構(gòu)，而流程管理并沒有一個專業(yè)的常規(guī)職位，更談不上專門的組織機(jī)構(gòu)。在流程改進(jìn)項目中，如果不能及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)流程改進(jìn)的需要，勢必影響著流程改進(jìn)的效果和目標(biāo)。
組織結(jié)構(gòu)
在中小制造企業(yè)中，流程改進(jìn)過程中通常會遇到類似圖一所示的項目組織結(jié)構(gòu)。從項目管理的組織結(jié)構(gòu)角度來分析，它們都屬于弱矩陣型項目組織。從這一點上來講，流程改進(jìn)從項目之初就沒有得到應(yīng)有的重視和相應(yīng)的職權(quán)，這些都注定了流程改進(jìn)項目的先天性不足。
圖一 中小企業(yè)流程改進(jìn)典型項目組織結(jié)構(gòu)
在流程改進(jìn)的過程中，不少企業(yè)考慮到業(yè)務(wù)流程在很大程度是經(jīng)過erp系統(tǒng)執(zhí)行，經(jīng)常是讓維護(hù)ERP系統(tǒng)的信息主管來擔(dān)當(dāng)此任；也有企業(yè)在流程改進(jìn)過程中，考慮到流程改進(jìn)作為專業(yè)性的項目，使用具有一定專業(yè)知識的流程工程師來牽頭此工作；或者考慮到部門經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)和職權(quán)的調(diào)配，由營運總監(jiān)的助理或相當(dāng)?shù)穆毼粊硗苿樱桓髀毮懿块T經(jīng)理作為核心小組成員，最終形成“經(jīng)理圍著主管轉(zhuǎn)”的局面。
并不排除這幾種角色的人員具有某種特別的能力能解決其特定職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，但中小制造企業(yè)的特點，注定了這幾種職位無法完成流程改進(jìn)對他們的要求完成的工作任務(wù)。
通過中小制造企業(yè)流程改進(jìn)典型項目組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把流程改進(jìn)的工作讓一些“不太忙”的人員負(fù)責(zé)。當(dāng)然這里的“不太忙”是因為這些部門或人員與公司核心業(yè)務(wù)關(guān)系不太明顯。同時又期待著他們特別能耐，能解決所有的流程問題。然而，企業(yè)管理中他們一方面擔(dān)負(fù)著本身職責(zé)中的工作，同時在摸索中處理流程改進(jìn)的問題，在被動向前的過程中而停止。
流程文化的缺少
中小制造企業(yè)中，整個組織缺少流程管理的意識，甚至對流程采取漠視的態(tài)度，因此流程容易受到人情的障礙。在中小制造企業(yè)中，銷售部門在某些時候以客戶需求為借口成為某種強(qiáng)勢。比如銷售經(jīng)理按照公司經(jīng)理級別購買電腦等辦公設(shè)備時，以公司形象為由購買超越工作需要之外的功能電腦設(shè)備，更為嚴(yán)重的是這種業(yè)務(wù)經(jīng)常是跨過流程執(zhí)行部門來完成。一旦某一次這種跨越成功，他們就會漠視流程的“無用”，甚至認(rèn)為沒有流程更好辦事。久而久之，大家將會把流程棄之一邊，束之高擱。
目標(biāo)不明確或者沒有目標(biāo)
“若是不知道目標(biāo)何處，進(jìn)攻便無從談起?！?br> －文斯.倫巴蒂
中小制造企業(yè)在流程改進(jìn)的過程中，一方面是不知道應(yīng)該如何設(shè)置目標(biāo)，另一方面是毫無目標(biāo)。外資的中小制造企業(yè)近年由于外界重組的壓力而優(yōu)化流程、加強(qiáng)管理；民營企業(yè)老板因接受外界的管理理念可能一時心血來潮，項目小組只是臨時組建，小組的工作也只是騎驢看唱本－邊走邊瞧。
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