項目經理在團隊建設中的作用
目前公司從事軟件項目外包的成本控制中心，主要做國外的項目。項目的特點是離岸開發(fā)，對時間，質量和成本都有較高的要求。因此對開發(fā)團隊的協作開發(fā)能力要求較高，對個體的技術突破能力要求一般。作為團隊中的關鍵人物，項目經理在開發(fā)團隊建設四階段中所起的作用對項目的成功有著重要的影響。人員組建和團隊文化是團隊建設中的兩個基點。
人員組建是團隊建設的第一步。在成本控制中心，要求每個成員都符合項目人員基本需求是理想狀態(tài)。按照組織的實際情況選擇人手。項目團隊人員由項目經理，系統分析人員，開發(fā)人員，測試人員和版本發(fā)布人員組成，比例是系統分析人員： 開發(fā)人員：測試人員=1：3：2,整個項目再配備一名版本發(fā)布人員。系統分析人員和其中30%的核心程序員是團隊的骨干層。其余是一般人員。項目經理先挑選骨干層，再搭建一般人員。對于骨干層，能力/潛能必須要基本符合項目需求。當然潛能只是針對現有的組織的員工。對于新進員工，只能考察現有能力。我們說的這個能力包括hard skill和soft skill。Hard skill1是成員掌握的技術能力：某種語言/工具或者編程思想的掌握程度是接觸過/熟悉/精通，這種能力是需要根據不同項目或組織的具體情況進行配置。soft skill是應變能力/溝通能力/協調能力，這種能力則在組織內各項目是通用的，能一定程度上反映組織的企業(yè)文化。對于骨干層挑選的原則是soft skill和hard skill并重，hard skill是針對項目具體情況來挑選合適的人員。對于一般人員則要hard skill后soft skill。因為骨干層有一定的soft skill，他們可以去影響去提高一般人員的soft skill。同時，項目經理也需要考慮各成員的個性，年齡及性別的搭配。
從項目團隊組建開始，項目經理要開始培育團隊文化即建立團隊的共同語言，樹立統一的項目目標，確定項目做事的原則，提高團隊的凝聚力。團隊文化可體現在下面幾個方面：
1．注重承諾 ： 每個項目都有嚴格的時間要求，我們需要按時將產出提交出去。這個指標要各成員的努力。團隊的承諾的原則是不要輕易答應，但一旦答應就應該做到。哪個環(huán)節(jié)出問題去找那個環(huán)節(jié)的負責人。項目經理每次制定周計劃，都要和每個任務的負責人確定計劃是否可行，根據他們的反饋來進行調整。對于新進員工，項目經理應該培養(yǎng)他對自己工作量準確預估的能力。開始可能不是很準確，會導致整個團隊項目的推遲，這時候應讓成員總結經驗，了解自己的能力從而逐步調整以進一步提高準確性。對于老成員，如果不能準時完成任務，就應該分析原因避免下次發(fā)生類似的事情。如果發(fā)現團隊內部普遍發(fā)生任務延遲完成，則需要查看計劃是否合理，團隊各部分之間的接口是否有灰色地帶，團隊最近的士氣是否低落，狀態(tài)是否疲憊，則針對不同情形解決。
2．平滑的溝通渠道：每個成員都有不同的個性，個人都有角色和責任。當成員的人數超過2個人，就有溝通代價。項目經理需要建立平臺讓成員發(fā)表意見，比如評審會讓成員發(fā)表意見。項目經理應制定溝通計劃讓成員知道什么事情應該用何種方式（郵件，電話）找什么人（系統分析員同級開發(fā)人員或公司項目組外其它同事），而不是所有人或不出聲。如果有事情在項目組內部解決不了，應向公司管理層提出。對新進成員，應給予培訓讓其盡快掌握溝通技巧。
3．成員提升渠道：項目的主要目的是讓客戶滿意，增加公司利潤，團隊成長。團隊成長建立在成員的進步。軟件開發(fā)很大程度上取決于人，每個人對重復勞動都會產生疲憊反應從而導致效率下降。所以應在安排任務時要盡量讓成員從事不同的任務，讓他們保持激情。如果某個崗位需要成員堅守，則要鼓勵他嘗試用不同以往的更高效率的方式去完成。如果他在其崗位上無法再取得進步而且項目組內沒有合適的崗位，項目經理應該在組織內為其尋找合適的崗位，然后放他出團隊，這樣對他對團隊的活力都是有益的。同時鼓勵成員一專多能，并提供機會讓他有機會去發(fā)揮不同方面的能力。
4．獎懲制度：多勞多得的真理，同樣適用于項目組。對于持續(xù)表現好的同事，應用組織的提升/項目獎勵制度予以體現。組織的提升制度一般是一年執(zhí)行一次，項目獎勵也只能分階段執(zhí)行，所以在平時的工作中，項目經理可以采取定時的1對1的溝通對近期工作做出總結，并對表現好的成員，在工作安排上給予更多的機會。對于表現不好的成員，要指出其表現并及時分析原因。如果還是有問題，則換崗位做調整。另外，培訓也是一種獎勵機制。每個項目都需要提供相應的培訓，挑選合適的人員去參加，然后讓他再培訓團隊內需要接受這方面知識的成員。培訓應建立在項目需要和個人興趣的基礎上，同時也要考察他最近一段時間的表現。
5．充分授權：整個項目像一部戰(zhàn)車,各個部分必須統一協調工作。作為項目經理，最關鍵的是充當舵手的作用，帶領所有成員一起完成任務。他的主要責任是能確定項目的安排/協調團隊內外各部分工作，支持保障各部分正常工作，而不是去做某一個具體的任務，比如：去做某一模塊的設計開發(fā)。這種情況只能在項目發(fā)生緊急情況下，項目經理勇敢地去做救火隊員。所以為了調動成員積極性和讓項目經理從日常工作中抽離出來，項目經理可以安排成員去全權負責某個具體的任務，讓他能自行決定怎樣去做，發(fā)生情況時能自行應對。當然，這并不表明項目經理可以不管不問，他要經常詢問/檢查/評審任務的發(fā)展狀態(tài)及階段性成果以確保事情向正確的方向發(fā)展。這樣一來，成員的技能能夠得到一定的提高，也能增加項目對他的向心力。
6．協同作戰(zhàn)：上面提到，團隊對個體的技術突破能力要求一般。成員中的技術能力參差不齊。項目經理在分配任務時也需要考慮這方面的因素。同時在團隊內應強調木桶原理。一個團隊的產出像木桶的容量，由最低的那塊板決定。除了進行必要的培訓，在工作中，如果項目經理發(fā)現成員有困難無法解決，開始可以指定其他人去幫助解決，而后逐步完善團隊結構，讓成員能根據需要自動尋找?guī)椭鷮ο?。如果?對1方式內無法解決，可安排一個討論會（2-5人）來得到解決方案，同時如有需要還可以尋找組織內的相應資源參加。
以上是我在團隊建設上的一些心得，希望能和各位同行進行交流。
人員組建是團隊建設的第一步。在成本控制中心，要求每個成員都符合項目人員基本需求是理想狀態(tài)。按照組織的實際情況選擇人手。項目團隊人員由項目經理，系統分析人員，開發(fā)人員，測試人員和版本發(fā)布人員組成，比例是系統分析人員： 開發(fā)人員：測試人員=1：3：2,整個項目再配備一名版本發(fā)布人員。系統分析人員和其中30%的核心程序員是團隊的骨干層。其余是一般人員。項目經理先挑選骨干層，再搭建一般人員。對于骨干層，能力/潛能必須要基本符合項目需求。當然潛能只是針對現有的組織的員工。對于新進員工，只能考察現有能力。我們說的這個能力包括hard skill和soft skill。Hard skill1是成員掌握的技術能力：某種語言/工具或者編程思想的掌握程度是接觸過/熟悉/精通，這種能力是需要根據不同項目或組織的具體情況進行配置。soft skill是應變能力/溝通能力/協調能力，這種能力則在組織內各項目是通用的，能一定程度上反映組織的企業(yè)文化。對于骨干層挑選的原則是soft skill和hard skill并重，hard skill是針對項目具體情況來挑選合適的人員。對于一般人員則要hard skill后soft skill。因為骨干層有一定的soft skill，他們可以去影響去提高一般人員的soft skill。同時，項目經理也需要考慮各成員的個性，年齡及性別的搭配。
從項目團隊組建開始，項目經理要開始培育團隊文化即建立團隊的共同語言，樹立統一的項目目標，確定項目做事的原則，提高團隊的凝聚力。團隊文化可體現在下面幾個方面：
1．注重承諾 ： 每個項目都有嚴格的時間要求，我們需要按時將產出提交出去。這個指標要各成員的努力。團隊的承諾的原則是不要輕易答應，但一旦答應就應該做到。哪個環(huán)節(jié)出問題去找那個環(huán)節(jié)的負責人。項目經理每次制定周計劃，都要和每個任務的負責人確定計劃是否可行，根據他們的反饋來進行調整。對于新進員工，項目經理應該培養(yǎng)他對自己工作量準確預估的能力。開始可能不是很準確，會導致整個團隊項目的推遲，這時候應讓成員總結經驗，了解自己的能力從而逐步調整以進一步提高準確性。對于老成員，如果不能準時完成任務，就應該分析原因避免下次發(fā)生類似的事情。如果發(fā)現團隊內部普遍發(fā)生任務延遲完成，則需要查看計劃是否合理，團隊各部分之間的接口是否有灰色地帶，團隊最近的士氣是否低落，狀態(tài)是否疲憊，則針對不同情形解決。
2．平滑的溝通渠道：每個成員都有不同的個性，個人都有角色和責任。當成員的人數超過2個人，就有溝通代價。項目經理需要建立平臺讓成員發(fā)表意見，比如評審會讓成員發(fā)表意見。項目經理應制定溝通計劃讓成員知道什么事情應該用何種方式（郵件，電話）找什么人（系統分析員同級開發(fā)人員或公司項目組外其它同事），而不是所有人或不出聲。如果有事情在項目組內部解決不了，應向公司管理層提出。對新進成員，應給予培訓讓其盡快掌握溝通技巧。
3．成員提升渠道：項目的主要目的是讓客戶滿意，增加公司利潤，團隊成長。團隊成長建立在成員的進步。軟件開發(fā)很大程度上取決于人，每個人對重復勞動都會產生疲憊反應從而導致效率下降。所以應在安排任務時要盡量讓成員從事不同的任務，讓他們保持激情。如果某個崗位需要成員堅守，則要鼓勵他嘗試用不同以往的更高效率的方式去完成。如果他在其崗位上無法再取得進步而且項目組內沒有合適的崗位，項目經理應該在組織內為其尋找合適的崗位，然后放他出團隊，這樣對他對團隊的活力都是有益的。同時鼓勵成員一專多能，并提供機會讓他有機會去發(fā)揮不同方面的能力。
4．獎懲制度：多勞多得的真理，同樣適用于項目組。對于持續(xù)表現好的同事，應用組織的提升/項目獎勵制度予以體現。組織的提升制度一般是一年執(zhí)行一次，項目獎勵也只能分階段執(zhí)行，所以在平時的工作中，項目經理可以采取定時的1對1的溝通對近期工作做出總結，并對表現好的成員，在工作安排上給予更多的機會。對于表現不好的成員，要指出其表現并及時分析原因。如果還是有問題，則換崗位做調整。另外，培訓也是一種獎勵機制。每個項目都需要提供相應的培訓，挑選合適的人員去參加，然后讓他再培訓團隊內需要接受這方面知識的成員。培訓應建立在項目需要和個人興趣的基礎上，同時也要考察他最近一段時間的表現。
5．充分授權：整個項目像一部戰(zhàn)車,各個部分必須統一協調工作。作為項目經理，最關鍵的是充當舵手的作用，帶領所有成員一起完成任務。他的主要責任是能確定項目的安排/協調團隊內外各部分工作，支持保障各部分正常工作，而不是去做某一個具體的任務，比如：去做某一模塊的設計開發(fā)。這種情況只能在項目發(fā)生緊急情況下，項目經理勇敢地去做救火隊員。所以為了調動成員積極性和讓項目經理從日常工作中抽離出來，項目經理可以安排成員去全權負責某個具體的任務，讓他能自行決定怎樣去做，發(fā)生情況時能自行應對。當然，這并不表明項目經理可以不管不問，他要經常詢問/檢查/評審任務的發(fā)展狀態(tài)及階段性成果以確保事情向正確的方向發(fā)展。這樣一來，成員的技能能夠得到一定的提高，也能增加項目對他的向心力。
6．協同作戰(zhàn)：上面提到，團隊對個體的技術突破能力要求一般。成員中的技術能力參差不齊。項目經理在分配任務時也需要考慮這方面的因素。同時在團隊內應強調木桶原理。一個團隊的產出像木桶的容量，由最低的那塊板決定。除了進行必要的培訓，在工作中，如果項目經理發(fā)現成員有困難無法解決，開始可以指定其他人去幫助解決，而后逐步完善團隊結構，讓成員能根據需要自動尋找?guī)椭鷮ο?。如果?對1方式內無法解決，可安排一個討論會（2-5人）來得到解決方案，同時如有需要還可以尋找組織內的相應資源參加。
以上是我在團隊建設上的一些心得，希望能和各位同行進行交流。