房地產項目管理軟件
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[分享]用項目總結來減少問題的重復發(fā)生
用項目總結來減少問題的重復發(fā)生
案例
A公司是一家國內中型IT系統(tǒng)集成公司，有多年的行業(yè)系統(tǒng)集成經驗。通過多年的經驗積累和管理探索，建立了一些項目管理流程和項目管理信息系統(tǒng)。
在一次大型項目的招投標項目上，公司副總任命James為本次投標項目的負責人，來組織和管理整個投標過程。
James接到項目任務后，得知必須在15天內完成，隨后立即召集了商務部、售前技術部、銷售部、客服部和質量部等相關部門，進行了一次項目內部啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。
然而，在投標前三天進行投標文件評審時，發(fā)現技術方案中所配置的設備在以前項目使用中是有問題的，必須更換。James和方案編制人員經過加班加點，終于修改完成。到了正式評標會上，James又遇到了一點麻煩，原來授權代表聲明和投標方案中寫的不一致，影響了評標分數。不過還好，項目最終拿了下來，并和用戶確定了合同。根據公司流程，James把項目移交給了售后實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行和驗收。
實施部門接手項目后，Bob被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。Bob發(fā)現由于項目前期自己沒有盡早介入，許多項目前期的事情都不很清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時，Bob還發(fā)現設計方案時，售前工程師沒有很好地了解用戶需求，也沒有書面的需求分析調研報告。在接手項目后，必須重新開始了解用戶需求，編制實施方案，這樣無形中增加了實施難度和實施成本。
等到這一切理出了頭緒，在商務下單訂貨過程中，又發(fā)現由于商務人員的工作失誤，導致少采購了幾臺設備，并且設備模塊配置功能錯誤而不能符合要求。
而在A公司中，由于售后和售前是兩個獨立的部門，在項目執(zhí)行中，特別是項目執(zhí)行完畢后，沒有一套明確而完善的項目總結和閉環(huán)的問題分析和關閉流程，導致許多項目中重復出現相同或類似的錯誤或失誤（包括：技術方面和商務方面），進而導致投標失敗、項目成本較高、項目執(zhí)行中困難重重、用戶滿意度較低等諸多風險。
基于以上諸多原因，A公司管理領導層要求系統(tǒng)集成部門負責人Paul就此問題提出合理的改進辦法，同時編制一份各個項目可以參考的項目總結模板。希望將項目完成后各部門不同階段的總結反饋給相關部門和人員，形成一個閉環(huán)的流程，以便避免和減少類似問題的重復發(fā)生。那么Paul是如何通過有效的項目總結和流程來解決這些問題呢？
說起項目總結，大家都認為它很重要。然而，在實際工作中，人們很少把它與進度、成本等同等對待，總認為它是一項可有可無的工作。因而，在項目實施過程中，項目干系人就很少會注意經驗教訓的積累，即使在項目運作中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結，或者不知道怎樣總結，以至于同樣的問題不斷出現。
在上面的案例中，A公司在項目中重復出現相同的錯誤或失誤，從而導致項目進度延誤、項目執(zhí)行成本較高甚至客戶滿意度下降等問題。這也是系統(tǒng)集成公司或軟件公司在項目中經常會出現的問題。
項目中問題出現后，大家不知如何做到防微杜漸，如何通過有效的項目總結做到亡羊補牢，避免在下一個項目中在出現類似的問題。這實際上就是通過有效的總結從而使項目過程形成一個閉環(huán)的反饋機制，最終避免和減少問題的發(fā)生。
經過調查和分析公司的多個項目后，A公司的部門負責人Paul認識到了做好項目總結工作是其中的關鍵之處。并且，在與項目經理和項目成員溝通后，Paul發(fā)現要做好項目總結的工作，首先就應該在項目啟動時將其加以明確規(guī)定，比如項目評價的標準、總結的方式以及參加人員（如項目辦公室、商務部、售前部、市場部、儲運部等）等。
當然，除此以外，如果可能，項目總結大會上還應吸收用戶及其它相關項目干系人參加，以保證項目總結的全面性和充分性。
事實上，項目總結工作應作為現有項目或將來項目持續(xù)改進工作的一項重要內容，同時也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。正如上文所說的，項目總結的目的和意義在于總結經驗教訓、防止犯同樣的錯誤、評估項目團隊、為績效考核積累數據以及考察是否達到階段性目標等?？偨Y項目經驗和教訓，也會對其他項目和公司的項目管理體系建設和項目文化起到不可或缺的作用。完善的項目匯報和總結體系對項目的延續(xù)性是很重要的，例如項目完成后項目的售后維護、設備保修等。特別是項目收尾時的項目總結，項目管理機構應在項目結束前對項目進行正式評審，其重點是確保能夠為其它項目提供可利用的經驗，另外還有可能引申出用戶新的需求而進一步拓展市場。
項目總結的信息來源
那么，總結項目經驗所需的信息應來自哪些方面呢？在項目實施中，項目經理有時會發(fā)現，以前項目中的總結信息很零散，每個部門只從本部門出發(fā)，總結自己的問題，而沒有其他部門或人員的參加。而實際上，它應該來自項目的各個方面，其中包括來自項目組、客戶及其它項目干系人的反饋及項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。同時，使用這些信息以前，應確保收集這些信息的系統(tǒng)、組織和流程能夠正常運行，并且應建立項目信息的收集、發(fā)布、存貯、更新及檢索系統(tǒng)，確保有效地利用項目中的各種信息資源。
從管理的觀點來說，項目生命周期的每個階段或者稱之為里程碑，都應該進行評估總結，以確定是否實現了此階段的目標，項目是否可以正式開展下一個階段工作?？傊?，項目的不同階段都應該有完善的項目總結，只不過總結的形式、內容、編寫者和閱讀對象等側重點不同而已。
在編寫項目總結報告時，應該首先明確編寫的目的，同時也應簡述項目概況、項目背景和項目進展情況。因為既然叫項目，就有其獨有性、時間性，這樣項目總結的內容才能夠更具有針對性、時效性和持續(xù)改進的意義。
最后，Paul根據美國項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理框架，把項目總結的框架提綱分成以下幾個方面來進行。
項目總結的框架
1、項目進度
按照項目整體計劃或項目滾動計劃編寫的計劃工期與實際工期之間差距和原因分析。其間有哪些變化？對工作量的估計如何？以便為項目經驗庫提供相應數據，提高下次計劃的準確性。
2、項目質量
項目的最終交付物與客戶實際需求的符合度。需要注意的是“客戶”，他可以是一般意義上的外部客戶，也可以指內部的客戶。項目質量管理不但包括對項目本身的質量管理，也包括對項目生產的產品進行的質量管理。具體可以從質量計劃、質量控制、質量保證入手，以保證項目質量的持續(xù)改進。具體可以采用ISO9000質量保證體系，加上完善的質量管理工具、圖表等輔助工具加以統(tǒng)計分析，得出改進建議。
3、項目成本
就計劃成本、實際成本對比成本構成明細的差距和原因分析及建議，也包括項目合同款執(zhí)行情況的分析總結。IT項目經理一般可控制的成本主要是人工費，對于未建立項目級核算的組織，可以用加權人天數表示，對不同級別的人員（項目經理、高級工程師、一般工程師）賦予不同的權重。
4、項目風險
就風險識別、風險分析和風險應對中的經驗和教訓進行總結，包括項目中事先識別的風險和沒有預料到而發(fā)生的風險等風險的應對措施的分析和總結。也可以包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計的總結。
5、項目資源
項目資源不但包括人力資源情況，而且還包括設備、材料等其它資源的合理使用、開發(fā)情況。特別是項目成員的績效統(tǒng)計分析和評價，以便更加有效地開發(fā)和利用人力資源。通常，可以采用直觀的圖表形式來反映項目的資源情況。
6、項目范圍
項目范圍包括產品范圍和項目范圍。其中，產品范圍定義了產品或服務所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產品或服務所必須完成的工作。合同中所規(guī)定的產品范圍和項目范圍以及用戶確認的計劃等都屬于項目中要控制的范疇，另外還包括實際執(zhí)行情況的差距和原因分析。
7、項目溝通
溝通是人員、技術、信息之間的關鍵紐帶，是項目成功所必須的。在國內，不少項目經理對溝通不夠重視，或者不知如何做好項目中的溝通工作，這都需要各級項目管理人員對其加以重視。在項目總結時，可以就項目過程中的內部、外部溝通交流是否充分，以及因為溝通而對項目產生的影響等方面進行總結。
8、項目采購
國內IT項目的項目經理一般對項目采購接觸不多或接觸不到，多由商務和財務部門負責。如果是項目級的核算，采購管理是很重要的組成部分，否則可能因采購過程中的成本、風險、進度、技術和資源等方面引起很多問題。
9、項目文檔
項目文檔，包括硬拷貝文檔和電子文檔，都應該收集、整理、編制、控制和移交，以便統(tǒng)一歸檔保存和進一步開發(fā)利用。文檔是過程的蹤跡，它提供項目執(zhí)行過程的客觀證據，同時也是對項目有效實施的真實記錄。項目文檔記錄了項目實施軌跡，承載了項目實施及更改過程，并為項目交接與維護提供便利。此外，項目文檔還是項目實施和管理的工具，用來理清工作條理、檢查工作完成情況，提高項目工作效率。所以每個項目都應建立文檔管理體系，并做到制作及時、歸檔及時，同時文檔信息要真實有效，文檔格式和填寫必須規(guī)范，符合標準。
10、項目評價
項目評價是對項目交付物的生產率，產品質量，采用的新技術、新方法、項目特點等的總結。另外還應該包括項目客戶滿意度收集統(tǒng)計和分析?？蛻魸M意度調查內容不但包括項目管理或流程層面，也應包括技術層面。同時，有必要說明本項目與以往項目相比的特別之處。例如：特殊的需求、特殊的環(huán)境、資源供應、新技術新工藝等，總之是具有挑戰(zhàn)性的、獨特的事件以及關鍵的解決方案和實施過程。
11、遺留亟待解決問題
說明項目有無遺留亟待解決問題。如果有，必須針對這些問題進行深入分析，明確責任，提出解決方案。
12、經驗教訓及建議
不斷將實施過的項目中的技術經驗、管理經驗以及教訓等進行總結，積累起來就可以成為公司的財富。
在上面的案例中，Paul總結出的項目總結模板和項目總結流程在A公司的推廣和使用，在加上公司領導層的重視，以前A公司項目中重復發(fā)生的問題得到了有效的控制。
以上是項目總結時應該包括或者應該注意的幾個方面。總之，項目總結應該根據不同的匯報對象，提供有針對性的內容。因為不同的報告閱讀者需求不一樣。例如，像公司級項目主管領導，他可能只關注項目收款及影響收款進度的原因、項目驗收計劃、項目中的重大事故或問題。技術經理可能更關心項目中新技術、新流程、新工藝的采用情況及效果。質量經理可能更重視項目的質量控制、變更、風險、問題報告。項目經理應該盡可能要求項目團隊所有成員提交項目總結報告，因為每個人都會根據自己的知識、經驗和能力，就所承擔的不同工作、不同項目階段，提出不同的問題和建議，這樣能夠從不同側面來總結項目，更好地為下一階段或以后的項目提供有意義的參考。
最后，需要強調的是，項目總結不能報喜不報憂，特別是對于失敗的項目，總結會不應該成為批斗會，要堅持對事不對人的原則。這樣項目總結才能夠順利開展，并對今后工作有指導意義。
案例
A公司是一家國內中型IT系統(tǒng)集成公司，有多年的行業(yè)系統(tǒng)集成經驗。通過多年的經驗積累和管理探索，建立了一些項目管理流程和項目管理信息系統(tǒng)。
在一次大型項目的招投標項目上，公司副總任命James為本次投標項目的負責人，來組織和管理整個投標過程。
James接到項目任務后，得知必須在15天內完成，隨后立即召集了商務部、售前技術部、銷售部、客服部和質量部等相關部門，進行了一次項目內部啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。
然而，在投標前三天進行投標文件評審時，發(fā)現技術方案中所配置的設備在以前項目使用中是有問題的，必須更換。James和方案編制人員經過加班加點，終于修改完成。到了正式評標會上，James又遇到了一點麻煩，原來授權代表聲明和投標方案中寫的不一致，影響了評標分數。不過還好，項目最終拿了下來，并和用戶確定了合同。根據公司流程，James把項目移交給了售后實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行和驗收。
實施部門接手項目后，Bob被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。Bob發(fā)現由于項目前期自己沒有盡早介入，許多項目前期的事情都不很清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時，Bob還發(fā)現設計方案時，售前工程師沒有很好地了解用戶需求，也沒有書面的需求分析調研報告。在接手項目后，必須重新開始了解用戶需求，編制實施方案，這樣無形中增加了實施難度和實施成本。
等到這一切理出了頭緒，在商務下單訂貨過程中，又發(fā)現由于商務人員的工作失誤，導致少采購了幾臺設備，并且設備模塊配置功能錯誤而不能符合要求。
而在A公司中，由于售后和售前是兩個獨立的部門，在項目執(zhí)行中，特別是項目執(zhí)行完畢后，沒有一套明確而完善的項目總結和閉環(huán)的問題分析和關閉流程，導致許多項目中重復出現相同或類似的錯誤或失誤（包括：技術方面和商務方面），進而導致投標失敗、項目成本較高、項目執(zhí)行中困難重重、用戶滿意度較低等諸多風險。
基于以上諸多原因，A公司管理領導層要求系統(tǒng)集成部門負責人Paul就此問題提出合理的改進辦法，同時編制一份各個項目可以參考的項目總結模板。希望將項目完成后各部門不同階段的總結反饋給相關部門和人員，形成一個閉環(huán)的流程，以便避免和減少類似問題的重復發(fā)生。那么Paul是如何通過有效的項目總結和流程來解決這些問題呢？
說起項目總結，大家都認為它很重要。然而，在實際工作中，人們很少把它與進度、成本等同等對待，總認為它是一項可有可無的工作。因而，在項目實施過程中，項目干系人就很少會注意經驗教訓的積累，即使在項目運作中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結，或者不知道怎樣總結，以至于同樣的問題不斷出現。
在上面的案例中，A公司在項目中重復出現相同的錯誤或失誤，從而導致項目進度延誤、項目執(zhí)行成本較高甚至客戶滿意度下降等問題。這也是系統(tǒng)集成公司或軟件公司在項目中經常會出現的問題。
項目中問題出現后，大家不知如何做到防微杜漸，如何通過有效的項目總結做到亡羊補牢，避免在下一個項目中在出現類似的問題。這實際上就是通過有效的總結從而使項目過程形成一個閉環(huán)的反饋機制，最終避免和減少問題的發(fā)生。
經過調查和分析公司的多個項目后，A公司的部門負責人Paul認識到了做好項目總結工作是其中的關鍵之處。并且，在與項目經理和項目成員溝通后，Paul發(fā)現要做好項目總結的工作，首先就應該在項目啟動時將其加以明確規(guī)定，比如項目評價的標準、總結的方式以及參加人員（如項目辦公室、商務部、售前部、市場部、儲運部等）等。
當然，除此以外，如果可能，項目總結大會上還應吸收用戶及其它相關項目干系人參加，以保證項目總結的全面性和充分性。
事實上，項目總結工作應作為現有項目或將來項目持續(xù)改進工作的一項重要內容，同時也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。正如上文所說的，項目總結的目的和意義在于總結經驗教訓、防止犯同樣的錯誤、評估項目團隊、為績效考核積累數據以及考察是否達到階段性目標等?？偨Y項目經驗和教訓，也會對其他項目和公司的項目管理體系建設和項目文化起到不可或缺的作用。完善的項目匯報和總結體系對項目的延續(xù)性是很重要的，例如項目完成后項目的售后維護、設備保修等。特別是項目收尾時的項目總結，項目管理機構應在項目結束前對項目進行正式評審，其重點是確保能夠為其它項目提供可利用的經驗，另外還有可能引申出用戶新的需求而進一步拓展市場。
項目總結的信息來源
那么，總結項目經驗所需的信息應來自哪些方面呢？在項目實施中，項目經理有時會發(fā)現，以前項目中的總結信息很零散，每個部門只從本部門出發(fā)，總結自己的問題，而沒有其他部門或人員的參加。而實際上，它應該來自項目的各個方面，其中包括來自項目組、客戶及其它項目干系人的反饋及項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。同時，使用這些信息以前，應確保收集這些信息的系統(tǒng)、組織和流程能夠正常運行，并且應建立項目信息的收集、發(fā)布、存貯、更新及檢索系統(tǒng)，確保有效地利用項目中的各種信息資源。
從管理的觀點來說，項目生命周期的每個階段或者稱之為里程碑，都應該進行評估總結，以確定是否實現了此階段的目標，項目是否可以正式開展下一個階段工作?？傊?，項目的不同階段都應該有完善的項目總結，只不過總結的形式、內容、編寫者和閱讀對象等側重點不同而已。
在編寫項目總結報告時，應該首先明確編寫的目的，同時也應簡述項目概況、項目背景和項目進展情況。因為既然叫項目，就有其獨有性、時間性，這樣項目總結的內容才能夠更具有針對性、時效性和持續(xù)改進的意義。
最后，Paul根據美國項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理框架，把項目總結的框架提綱分成以下幾個方面來進行。
項目總結的框架
1、項目進度
按照項目整體計劃或項目滾動計劃編寫的計劃工期與實際工期之間差距和原因分析。其間有哪些變化？對工作量的估計如何？以便為項目經驗庫提供相應數據，提高下次計劃的準確性。
2、項目質量
項目的最終交付物與客戶實際需求的符合度。需要注意的是“客戶”，他可以是一般意義上的外部客戶，也可以指內部的客戶。項目質量管理不但包括對項目本身的質量管理，也包括對項目生產的產品進行的質量管理。具體可以從質量計劃、質量控制、質量保證入手，以保證項目質量的持續(xù)改進。具體可以采用ISO9000質量保證體系，加上完善的質量管理工具、圖表等輔助工具加以統(tǒng)計分析，得出改進建議。
3、項目成本
就計劃成本、實際成本對比成本構成明細的差距和原因分析及建議，也包括項目合同款執(zhí)行情況的分析總結。IT項目經理一般可控制的成本主要是人工費，對于未建立項目級核算的組織，可以用加權人天數表示，對不同級別的人員（項目經理、高級工程師、一般工程師）賦予不同的權重。
4、項目風險
就風險識別、風險分析和風險應對中的經驗和教訓進行總結，包括項目中事先識別的風險和沒有預料到而發(fā)生的風險等風險的應對措施的分析和總結。也可以包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計的總結。
5、項目資源
項目資源不但包括人力資源情況，而且還包括設備、材料等其它資源的合理使用、開發(fā)情況。特別是項目成員的績效統(tǒng)計分析和評價，以便更加有效地開發(fā)和利用人力資源。通常，可以采用直觀的圖表形式來反映項目的資源情況。
6、項目范圍
項目范圍包括產品范圍和項目范圍。其中，產品范圍定義了產品或服務所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產品或服務所必須完成的工作。合同中所規(guī)定的產品范圍和項目范圍以及用戶確認的計劃等都屬于項目中要控制的范疇，另外還包括實際執(zhí)行情況的差距和原因分析。
7、項目溝通
溝通是人員、技術、信息之間的關鍵紐帶，是項目成功所必須的。在國內，不少項目經理對溝通不夠重視，或者不知如何做好項目中的溝通工作，這都需要各級項目管理人員對其加以重視。在項目總結時，可以就項目過程中的內部、外部溝通交流是否充分，以及因為溝通而對項目產生的影響等方面進行總結。
8、項目采購
國內IT項目的項目經理一般對項目采購接觸不多或接觸不到，多由商務和財務部門負責。如果是項目級的核算，采購管理是很重要的組成部分，否則可能因采購過程中的成本、風險、進度、技術和資源等方面引起很多問題。
9、項目文檔
項目文檔，包括硬拷貝文檔和電子文檔，都應該收集、整理、編制、控制和移交，以便統(tǒng)一歸檔保存和進一步開發(fā)利用。文檔是過程的蹤跡，它提供項目執(zhí)行過程的客觀證據，同時也是對項目有效實施的真實記錄。項目文檔記錄了項目實施軌跡，承載了項目實施及更改過程，并為項目交接與維護提供便利。此外，項目文檔還是項目實施和管理的工具，用來理清工作條理、檢查工作完成情況，提高項目工作效率。所以每個項目都應建立文檔管理體系，并做到制作及時、歸檔及時，同時文檔信息要真實有效，文檔格式和填寫必須規(guī)范，符合標準。
10、項目評價
項目評價是對項目交付物的生產率，產品質量，采用的新技術、新方法、項目特點等的總結。另外還應該包括項目客戶滿意度收集統(tǒng)計和分析?？蛻魸M意度調查內容不但包括項目管理或流程層面，也應包括技術層面。同時，有必要說明本項目與以往項目相比的特別之處。例如：特殊的需求、特殊的環(huán)境、資源供應、新技術新工藝等，總之是具有挑戰(zhàn)性的、獨特的事件以及關鍵的解決方案和實施過程。
11、遺留亟待解決問題
說明項目有無遺留亟待解決問題。如果有，必須針對這些問題進行深入分析，明確責任，提出解決方案。
12、經驗教訓及建議
不斷將實施過的項目中的技術經驗、管理經驗以及教訓等進行總結，積累起來就可以成為公司的財富。
在上面的案例中，Paul總結出的項目總結模板和項目總結流程在A公司的推廣和使用，在加上公司領導層的重視，以前A公司項目中重復發(fā)生的問題得到了有效的控制。
以上是項目總結時應該包括或者應該注意的幾個方面。總之，項目總結應該根據不同的匯報對象，提供有針對性的內容。因為不同的報告閱讀者需求不一樣。例如，像公司級項目主管領導，他可能只關注項目收款及影響收款進度的原因、項目驗收計劃、項目中的重大事故或問題。技術經理可能更關心項目中新技術、新流程、新工藝的采用情況及效果。質量經理可能更重視項目的質量控制、變更、風險、問題報告。項目經理應該盡可能要求項目團隊所有成員提交項目總結報告，因為每個人都會根據自己的知識、經驗和能力，就所承擔的不同工作、不同項目階段，提出不同的問題和建議，這樣能夠從不同側面來總結項目，更好地為下一階段或以后的項目提供有意義的參考。
最后，需要強調的是，項目總結不能報喜不報憂，特別是對于失敗的項目，總結會不應該成為批斗會，要堅持對事不對人的原則。這樣項目總結才能夠順利開展，并對今后工作有指導意義。