房地產(chǎn)項目管理軟件
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房地產(chǎn)行業(yè)項目管理模型及方法研究
第1章 前言
房地產(chǎn)是典型的資金密集型行業(yè)，具有投資大、周期長、風(fēng)險高、項目地域性、政策性強等特點。隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控和住房商品化的改革。房地產(chǎn)企業(yè)和房地產(chǎn)市場向有序化、規(guī)?；?、品牌化、規(guī)范運作方向轉(zhuǎn)型。
房地產(chǎn)項目管理關(guān)注于開發(fā)項目從前期投資可研分析立項到竣工的項目全生命周期的管理。整體設(shè)計遵循以項目為核心，投資控制為目標(biāo),合同為約束，項目管理為主線的管理模式。包括的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有：投資可研分析、項目立項、前期報建、招投標(biāo)管理、合同管理、資金管理、進(jìn)度管理、成本管理、物資管理、工程現(xiàn)場管理、竣工驗收管理、保修管理等。達(dá)到成本核算、保證投資收益的主要目標(biāo)。
房地產(chǎn)項目管理過程中主要存在的問題
項目眾多、分散，核算復(fù)雜，項目管理不便；
監(jiān)控困難，資金控制不力，費用支出失控，預(yù)算不能嚴(yán)格執(zhí)行。成本動態(tài)管理和過程控制無法實現(xiàn)。對開發(fā)項目的投資分析、項目的工期、投資、質(zhì)量的管理缺少有效控制。
不能準(zhǔn)確、及時、足夠的獲取和分析企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)務(wù)及市場信息，并在企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速的傳遞和處理，使企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)工作達(dá)到事前計劃、事中控制和事后分析；
第2章 房地產(chǎn)項目全生命周期流程
工程項目，又稱固定資產(chǎn)投資項目，是以固定資產(chǎn)形態(tài)表示的項目，如建設(shè)一個博物館或一條鐵路等。除一般項目的特征之外，工程項目常常具有投資消耗大、周期長、涉及部門多、程序嚴(yán)格、有很強的綜合性等特點。
工程項目的分類標(biāo)準(zhǔn)很多。按照項目的市場需求、經(jīng)濟(jì)效益和融資渠道劃分，工程項目常分為：
競爭性項目：主要指投資效益較高、競爭性較強的項目，如房地產(chǎn)項目。這類項目一般由企業(yè)自主決策和承擔(dān)風(fēng)險，財政資金淡出。
基礎(chǔ)設(shè)施項目：主要指具有自然壟斷性、建設(shè)周期長、投資額大而收益低的基礎(chǔ)設(shè)施和需要政府重點扶持的某些基礎(chǔ)工業(yè)或支柱產(chǎn)業(yè)項目，如市政道路、能源基地建設(shè)。這類項目主要是政府投資，企業(yè)參與。
公益性項目：主要包括科技、文教、衛(wèi)生和環(huán)保等設(shè)施，以及公、檢、法等政府機(jī)關(guān)和社會團(tuán)體設(shè)施、國防建設(shè)等。這類項目的資金主要源于政府財政資金。
根據(jù)我國的基本建設(shè)程序和房地產(chǎn)企業(yè)實際的建設(shè)管理過程,開發(fā)項目建設(shè)程序主要分為5個階段，即項目前期決策階段、項目設(shè)計階段、項目準(zhǔn)備階段、項目施工階段和竣工驗收階段。如果說建設(shè)項目管理是指“在建設(shè)項目的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)”。
對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，主要管理的是針對工程項目的開發(fā)管理。明確開發(fā)的各個階段的工作重點才能將先進(jìn)的管理思想和控制辦法融入到實際管理中。
2.1 項目前期階段
運籌帷幄于前期，決勝工程項目成敗于管理。我們從房地產(chǎn)企業(yè)工程項目審批程序入手，重點剖析工程項目的立項、可行性研究、規(guī)劃設(shè)計和開工前準(zhǔn)備等前期階段的管理工作；
工程項目的前期管理，是指工程項目施工前的決策和計劃階段的項目管理，主要包括項目立項、可行性研究、規(guī)劃設(shè)計和開工前準(zhǔn)備等工作。其中，項目建議書和可行性研究是縱覽整個工程項目建設(shè)全局的兩個重要階段。
工程項目審批程序
項目建設(shè)程序，是指國家制定的工程項目從設(shè)想、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工、投入生產(chǎn)或交付使用的整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵循的先后工作次序。項目建設(shè)程序是工程項目建設(shè)客觀規(guī)律的反映，是建設(shè)項目科學(xué)決策和管理的重要保證。
工程項目建設(shè)的很多環(huán)節(jié)都要按照有關(guān)規(guī)定，辦理審批手續(xù)，這也是工程項目前期管理的重要內(nèi)容。
項目建議書
項目建議書也稱立項報告，是建設(shè)單位向政府提出要求建設(shè)某一具體項目的建議文件，是國家規(guī)定的固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)程序的第一步。項目建議書是建設(shè)單位通過對投資機(jī)會的研究，從項目建設(shè)的必要性出發(fā)，對擬建項目的初步輪廓設(shè)想。
項目建議書一般由項目建設(shè)單位（或項目法人，下同）委托有資質(zhì)的咨詢機(jī)構(gòu)編制。
可行性研究報告
項目的可行性研究是對擬建項目在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上是否可行進(jìn)行的分析論證和評價。經(jīng)過對項目在技術(shù)上是否先進(jìn)、適用、可靠，規(guī)模上是否合理，經(jīng)濟(jì)上是否能得到預(yù)期效益等各方面進(jìn)行系統(tǒng)的分析、論證，通過多方案比較，提出評價意見。通過可行性研究報告，向政府和項目建設(shè)單位推薦最佳方案。
2.2 施工準(zhǔn)備階段
工程項目施工準(zhǔn)備工作是房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成部分，是對擬建工程目標(biāo)、資源供應(yīng)和施工方案的選擇，及其空間布置和時間排列等諸方面進(jìn)行的施工決策。
施工準(zhǔn)備工作的基本任務(wù)是為擬建工程的施工建立必要的技術(shù)和物質(zhì)條件，統(tǒng)籌安排施工力量和施工現(xiàn)場。施工準(zhǔn)備工作也是施工企業(yè)搞好目標(biāo)管理，推行技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包的重要依據(jù)。同時施工準(zhǔn)備工作還是土建施工和設(shè)備安裝順利進(jìn)行的根本保證
工程項目施工準(zhǔn)備工作按其性質(zhì)及內(nèi)容通常包括技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備和施工場外準(zhǔn)備。
各項施工準(zhǔn)備工作不是分離的、孤立的，而是互為補充，相互配合的。為了提高施工準(zhǔn)備工作的質(zhì)量、加快施工準(zhǔn)備工作的速度，必須加強建設(shè)單位、設(shè)計單位和施工單位之間的協(xié)調(diào)工作，建立健全施工準(zhǔn)備工作的責(zé)任制度和檢查制度，使施工準(zhǔn)備工作有領(lǐng)導(dǎo)、有組織、有計劃和分期分批地進(jìn)行，貫穿施工全過程的始終。
2.3工程實施階段
在工程的實施階段，業(yè)主的項目部和項目管理人員，按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。
1） 建立項目管理組織
項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負(fù)責(zé)人(項目經(jīng)理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織——項目部。
2） 進(jìn)行項目管理規(guī)劃
項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復(fù)雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。
將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應(yīng)有具體的工作。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。
建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。
編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒ǎ纬蓵嫖募?，以利?zhí)行。
3） 項目管理的具體實施
項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。
熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務(wù)就要熟悉合同，掌握工程實際情況。
督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設(shè)的需要科學(xué)地組建監(jiān)理項目管理機(jī)構(gòu)，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則，并與監(jiān)理工程師討論具體問題。與監(jiān)理工程師和承包商共同商討工程建設(shè)問題。委托監(jiān)理工程師對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資及其它事項進(jìn)行全過程的全面管理。通過現(xiàn)場抽查、資料分析及信息處理等手段對監(jiān)理工程師的工作進(jìn)行有效監(jiān)督和管理。對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點和經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行調(diào)查研究，并通過監(jiān)理工程師落實到項目建設(shè)中去。
根據(jù)項目建設(shè)的實際情況，不斷調(diào)整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。
2.4竣工驗收階段
項目工程的竣工驗收和總結(jié)是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至?xí)^項目的建設(shè)。這項工作的目標(biāo)是對項目成果進(jìn)行總結(jié)評價，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有：
組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗。
組織或委托監(jiān)理工程師組織試運行。
組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收。
責(zé)成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進(jìn)行處理。
組織辦理工程移交。
辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。
進(jìn)行項目管理總結(jié)。
項目管理總結(jié)包括技術(shù)總結(jié)、經(jīng)濟(jì)總結(jié)和管理總結(jié)三個方面。技術(shù)總結(jié)要說明在項目建設(shè)中采用了那些新工藝、新材料、新設(shè)備、新方法和質(zhì)量保證措施，效果如何；
經(jīng)濟(jì)總結(jié)主要是從橫向和縱向兩個方面比較經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提高與下降；管理總結(jié)內(nèi)容包括采取的建設(shè)管理體制，組織機(jī)構(gòu)，資源配置，規(guī)章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓(xùn)。
第3章 房地產(chǎn)項目管理模型
3.1 項目管理模型
按照項目管理規(guī)范，針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理（PDCA）
的管理思路，形成計劃－實施－檢查處理的閉路循環(huán)。
將計劃的最小單位精確到工作項，整個系統(tǒng)由若干的微觀PDCA循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理分布和有序流動
計劃：以計劃為指導(dǎo)，嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行
實施：嚴(yán)格執(zhí)行工作規(guī)范，及時、準(zhǔn)確記錄工程消耗及項目數(shù)據(jù)
檢查：及時統(tǒng)計項目數(shù)據(jù)，檢查工程偏差
處理：實現(xiàn)三算對比，分析偏差原因，指導(dǎo)下階段計劃，進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)。
項目管理中并不只存在一個單一的PDCA循環(huán)鏈，站在任一項業(yè)務(wù)活動角度，它在“Do”時，總是能參照它的Plan（如果該Plan存在的話），并能與它的Plan進(jìn)行對比分析。在發(fā)現(xiàn)偏差時，即可以對Plan進(jìn)行改革或革命式的變更，也可對當(dāng)前的Do 進(jìn)行改進(jìn)。每一業(yè)務(wù)活動對其上一階段來說是Do，而對其下一階段來說又是Plan。整個房地產(chǎn)運營體系是一個大的PDCA環(huán)，而每一個業(yè)務(wù)活動又是一個小的PDCA環(huán)。（如工程施工，該業(yè)務(wù)活動本身有計劃、執(zhí)行、反饋；同時在大的循環(huán)鏈內(nèi)，合同又是制約工作施工的計劃……）只有在這樣的多重PDCA循環(huán)鏈中，才能給企業(yè)帶來持續(xù)的改進(jìn)。
3.2 項目管理三目標(biāo)
項目管理三目標(biāo)
我們認(rèn)為質(zhì)量、成本、進(jìn)度是項目的生命，在項目管理過程中偏頗任何一點，都可能導(dǎo)致項目的失敗。因此建立三位一體的項目管理體系至關(guān)重要。在現(xiàn)實的企業(yè)中，我們看到很多企業(yè)的項目管理因為進(jìn)度、成本、質(zhì)量管理的責(zé)任人不同，而將一個項目的三要素肢解，盡管面面俱到，仍效果不佳。
投資/成本控制的目地并不是投資越省、花錢越少越好。由于投資是經(jīng)濟(jì)主體以預(yù)期收益為目的一種資金投入及其運動過程，投資控制的最佳效果應(yīng)該是投資主體所獲的效益最好。處理好投資/成本、工期、質(zhì)量三者關(guān)系。
三位一體的項目管理體系，要求將項目的三要素同時體現(xiàn)，管理者在查看項目成本的同時，能獲悉項目的進(jìn)度與質(zhì)量；對項目進(jìn)行評價時，也可以同時調(diào)用三個角度的參數(shù)。
3.3 項目管理要素關(guān)系
（圖2-1）
項目前期所做工作決定了項目目標(biāo)，項目目標(biāo)主要包括投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，這三個目標(biāo)是工程管理的核心內(nèi)容。
投資管理包括：投資目標(biāo)的確定、投資計劃的編制以及投資控制；
進(jìn)度管理包括：進(jìn)度目標(biāo)的確定、進(jìn)度計劃的編制以及進(jìn)度控制；
質(zhì)量管理包括：質(zhì)量目標(biāo)的確定、質(zhì)量 計劃的編制以及質(zhì)量控制；
根據(jù)項目的實際情況，首先確定項目進(jìn)度計劃，然后確定質(zhì)量管理計劃和投資計劃；在項目實施過程中需要進(jìn)度管理、投資管理、質(zhì)量管理、招投標(biāo)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)、安全管理、環(huán)保管理、文檔管理等工程要素貫穿其中相互配合，保證項目順利實施。
建設(shè)項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)密不可分，它們之間相互制約、相互影響，各個工程要素之間也是相互聯(lián)系的。從全過程集成化管理的角度看，既要保證管理要素的相對獨立性，又要加強要素之間的關(guān)聯(lián)，這樣才能既有利于專業(yè)化管理的需求，又有利于項目目標(biāo)的總體控制。
3.4 項目“6BS”劃分與關(guān)系
為適應(yīng)項目管理過程中的可變性和多維性，將項目進(jìn)行分解以核算對象為管理依據(jù)。將成本科目CBS，組織編碼OBS，資源編碼RBS，合同等與核算對象進(jìn)行綁定。管理可粗可細(xì)，適應(yīng)三邊工程的變動性，真正適應(yīng)中國特色。
工程分解結(jié)構(gòu)PBS：靈活的多項目、多級工程設(shè)置。
組織分解結(jié)構(gòu)OBS：組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)責(zé)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)置。
成本分解結(jié)構(gòu)CBS：成本控制的核心數(shù)據(jù)，所有其他管理范疇的數(shù)據(jù)都圍繞著CBS組織起來。
工作分解結(jié)構(gòu)WBS：進(jìn)度計劃的核心數(shù)據(jù)，各個管理范疇的的數(shù)據(jù)都圍繞著WBS組織起來。
統(tǒng)計期間結(jié)構(gòu)TBS：工程過程中“動態(tài)”的基本體現(xiàn)。
資源分解結(jié)構(gòu)RBS：資源管理的核心數(shù)據(jù)，各個資源管理范疇的數(shù)據(jù)都圍繞著RBS組織起來。
項目管理將圍繞著上面這6個主題，進(jìn)行有效的管理與管理，并利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析，不僅能夠為項目管理提供良好的動態(tài)分析，而且能夠為企業(yè)提供科學(xué)的決策輔助。
3.5 OBS作業(yè)中心的劃分
作業(yè)中心的劃分就是將公司的管理職能進(jìn)行合理的劃分，劃分成不同的職能部門，每個職能部門負(fù)責(zé)一些具體的相關(guān)的工作。這些工作中心也能同成本項目建立矩陣表，這樣可以統(tǒng)計出每個作業(yè)中心的成本發(fā)生情況，這也為成本的核算提供了方便。
根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程劃分組織結(jié)構(gòu)：
1、策劃部——每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個部門叫做策劃部或企業(yè)發(fā)展部。
2、合同部——負(fù)責(zé)與企業(yè)各項業(yè)務(wù)有關(guān)的合同管理。
3、規(guī)劃設(shè)計部——規(guī)劃和設(shè)計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設(shè)計部。
4、總工辦——負(fù)責(zé)開發(fā)項目技術(shù)方面的問題。
5、工程部——施工比較復(fù)雜，牽扯到買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部。
同樣，組織結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果也同成本項目建立矩陣表，這樣能在以后的工作中方便的進(jìn)行成本位置管理。
第4章 各管理要素控制流程
4.1進(jìn)度計劃管理
項目進(jìn)度管理是保證工程按時完成的管理過程。其主要內(nèi)容為：作業(yè)工序確定、作業(yè)順序安排、作業(yè)工期估計、作業(yè)進(jìn)度安排、作業(yè)進(jìn)度控制等；
不同的項目管理層次對項目的進(jìn)度管理的側(cè)重點不一樣的。處于管理上層的管理人員其關(guān)注的“作業(yè)”與具體現(xiàn)場管理人員關(guān)注的作業(yè)是不一樣的。
對于房地產(chǎn)企業(yè)的工程部的首要任務(wù)就是如何保證項目的進(jìn)度。如果無法通過信息平臺動態(tài)直觀地對項目建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控/分析，投資計劃部也不能及時調(diào)整投資計劃。整個項目的工期和管理也不能有序進(jìn)行，難以實現(xiàn)統(tǒng)籌指揮。項目業(yè)主的項目管理機(jī)構(gòu)關(guān)心的是各自項目的實際進(jìn)度現(xiàn)場監(jiān)控者，項目的承包商、供應(yīng)商是項目的實際執(zhí)行者，是項目進(jìn)度信息的基礎(chǔ)來源。因此建立從項目承包商/供應(yīng)商到房地產(chǎn)企業(yè)的工程部的作業(yè)時間信息的快速反饋機(jī)制是十分必須的。
項目進(jìn)度計劃是項目參與各方協(xié)調(diào)控制的依據(jù)。下層計劃是上層計劃的目標(biāo)分解，下層計劃是上層計劃協(xié)調(diào)控制的依據(jù)。因此，通常采用“自上而下分解、自下而上綜合協(xié)調(diào)”的方法編制項目進(jìn)度計劃。
甲方組織項目開發(fā)工作是按照計劃來組織的，系統(tǒng)建立由業(yè)主主導(dǎo)的、監(jiān)理和總包協(xié)助的、專業(yè)分包商共同參加的“控制計劃-實施計劃-年季月計劃”的三級計劃控制體系。
由業(yè)主根據(jù)項目進(jìn)度的重大節(jié)點制定項目進(jìn)度控制計劃。在該計劃的控制下，承包商編制承包合同范圍內(nèi)的工程進(jìn)度實施計劃；承包商編制實施計劃后，系統(tǒng)自動匯總各個承包商的進(jìn)度實施計劃成為整個項目的實施計劃，業(yè)主、監(jiān)理、總包據(jù)此協(xié)調(diào)各個承包商之間的計劃使之更加協(xié)調(diào)。在項目施工中，承包商在實施計劃的控制下隨著工程進(jìn)展編制年季月進(jìn)度計劃。
隨工程進(jìn)展承包商每月通過系統(tǒng)上報本期完成進(jìn)度，進(jìn)度數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主審核后，系統(tǒng)進(jìn)行項目進(jìn)度分析以調(diào)整計劃，實現(xiàn)項目進(jìn)度的動態(tài)控制。
總控計劃
業(yè)主編制項目的總體控制性計劃，作為整個項目的綱領(lǐng)性計劃指導(dǎo)和控制項目進(jìn)度管理工作。在控制計劃中，將項目各目標(biāo)任務(wù)分配給相應(yīng)的承包商。系統(tǒng)自動檢測項目所有的其他計劃必須符合控制計劃的控制要求。根據(jù)不同的計劃定義其基本信息，在進(jìn)行計劃編制的同時系統(tǒng)自動生成甘特圖，并對相關(guān)文檔和版本進(jìn)行管理。
實施計劃
實施計劃是施工組織設(shè)計或項目管理規(guī)劃中的一個組成部分。各承包商根據(jù)工程控制計劃要求編制自己合同范圍內(nèi)的實施施工進(jìn)度計劃，申報監(jiān)理和業(yè)主審核。系統(tǒng)自動檢查該計劃是否符合業(yè)主控制計劃的指令要求，不符合系統(tǒng)將不予接收。該計劃上傳后系統(tǒng)自動匯總至業(yè)主控制計劃形成項目的總實施性計劃，并生成甘特圖，業(yè)主可以方便地檢查各合同、專業(yè)之間的計劃是否存在沖突，有沖突則要求承包商調(diào)整計劃。
進(jìn)度跟蹤
進(jìn)度跟蹤實際就是對計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度的跟蹤比較過程，所達(dá)到的目的就是使管理者通過進(jìn)度跟蹤及時的發(fā)現(xiàn)在進(jìn)度執(zhí)行過程中所發(fā)生的進(jìn)度偏差，從而對產(chǎn)生偏差的原因進(jìn)行分析，及時的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并方便對進(jìn)度計劃的調(diào)整。
4.2招投標(biāo)管理
招投標(biāo)管理流程
1、控制要點：獲取競爭性低價成本
盡量采用工程量清單方式
集中采購
2、控制原則：全面招標(biāo)原則
合理低價中標(biāo)原則
透明公正原則
3、工程量清單招標(biāo)的優(yōu)點
1）降低職業(yè)風(fēng)險 ，對成本人員的個人水平的依賴性降低；
2）提高工作效率 ，尤其是能大大縮短結(jié)算核對時間；
3）便于成本數(shù)據(jù)積累，建立成本數(shù)據(jù)庫：
4）工程總價準(zhǔn)確；
5）有更合理的時間辦開工手續(xù)；發(fā)現(xiàn)設(shè)計失誤，減少變更
6）及時評估出造價咨詢公司的工作質(zhì)量
4、主要管理措施
工程招標(biāo)主要包括設(shè)備、材料采購和施工招投標(biāo)兩個方面。通過招投標(biāo)開發(fā)商擇優(yōu)選擇施工單位或材料、設(shè)備供應(yīng)商，這對工程項目投資乃至質(zhì)量、進(jìn)度的控制都有至關(guān)重要的作用。就業(yè)主在招投標(biāo)階段對工程管理和造價控制上應(yīng)采取主要控制措施如下：
1) 對施工單位資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核，必要時應(yīng)進(jìn)行實地考察。防止施工質(zhì)量低劣、財務(wù)狀況差、信譽低的施工單位混入投標(biāo)單位之列。
2) 嚴(yán)格把好標(biāo)底編制的關(guān)。盡量采用工程量清單計價方式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)底編制；
3) 合理低價中標(biāo)。避免投標(biāo)單位以低于成本價惡意競標(biāo)。
4.3項目合同管理
依據(jù)FIDIC條款有關(guān)部合同的控制理論。圍繞項目實施與合同約定，處理責(zé)任事項、查閱處理警示、跟蹤問題（索賠、變更等）等功能。具有催辦督促以及處理文件的功能。
從投資的角度跟蹤處理與項目業(yè)主以及主要設(shè)計、供應(yīng)商的合同以及與政府間的合同，采用總價合同形式管理這些合同，并將費用分?jǐn)偟劫M用工作表中加以控制。作為投資管理的主要依據(jù)。
跟蹤項目實施過程中的所有合同，監(jiān)控跟蹤項目的合同執(zhí)行情況、合同變更記錄與控制、合同支付計劃與實際合同支付情況的跟蹤和對比分析；
4.4項目成本管理
建設(shè)項目投資過程是一個周期長、數(shù)量大的生產(chǎn)消費過程，項目成本控制貫穿于項目建設(shè)全過程，要在一個較長時期內(nèi)且外界條件不斷變化的情況下，將項目投資控制在一個確定的目標(biāo)下是十分困難的。因此成本控制應(yīng)采取分階段、分目標(biāo)由重點地進(jìn)行。一個工程建設(shè)項目一般要經(jīng)過投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段。要分別制定各階段的投資控制計劃，抓住重點有效地實施成本控制。
如何控制成本。任何單一的靜態(tài)指標(biāo)均是無能為力的。而須通過一個動態(tài)的成本管理模式。這種模式不僅在計劃階段進(jìn)行周密的成本計劃，而且在實施中進(jìn)行積極的成本控制，并預(yù)測項目結(jié)束后的成本狀態(tài)和經(jīng)濟(jì)效益，形成一個動態(tài)控制的過程。
系統(tǒng)將成本定義為：目標(biāo)成本、合同預(yù)算(計劃)成本、實際成本三類。目標(biāo)成本是指導(dǎo)和簽訂合同的依據(jù)也是作為投資控制的目標(biāo)，計劃成本是依據(jù)合同制定的成本。實際成本來源于合同的每次結(jié)算。成本管理系統(tǒng)以核算對象為管理對象與合同管理、資金管理、進(jìn)度計劃有緊密的關(guān)系。
第一步 確定成本核算區(qū)域及成本核算對象
（一）確定成本核算區(qū)域
按項目的不同開發(fā)區(qū)域、不同開發(fā)周期分別設(shè)置成本核算區(qū)域,開發(fā)區(qū)域及周期的確定原則上應(yīng)與工程開發(fā)口徑保持一致，其中：
1、開發(fā)規(guī)模小、工期較短，不能明確分區(qū)或分期的項目，則視整個項目為一個成本核算區(qū)域；
2、開發(fā)規(guī)模較大、工期較長、成片分區(qū)或分期開發(fā)的項目，則按照開發(fā)區(qū)域或開發(fā)周期確定成本核算區(qū)域；
3、對于超大型項目，在分區(qū)開發(fā)中又分期開發(fā)或分期開發(fā)中又分區(qū)開發(fā)的，則按最小的區(qū)或期確定成本核算區(qū)域；
4、對于單獨作為成本核算分區(qū)的大型配套項目，其發(fā)生成本按建筑面積在各期/區(qū)之間分?jǐn)偂?br> （二）、確定成本核算對象
在成本核算區(qū)域中按功能結(jié)構(gòu)不同劃分為住宅、商鋪、車位、會所等不同的成本核算對象。
第二步 目標(biāo)成本的制訂
新開工項目立項后，應(yīng)成立由審核系統(tǒng)、工程系統(tǒng)、規(guī)劃設(shè)計系統(tǒng)、開發(fā)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)共同組成的目標(biāo)成本制訂小組，根據(jù)項目的定位、規(guī)劃特點、面積分布、開發(fā)方式等眾多因素，共同制訂項目的目標(biāo)成本。
目標(biāo)成本一經(jīng)制訂，應(yīng)立即對其執(zhí)行情況進(jìn)行反映及控制，并與公司的績效考核體系掛鉤。
若因項目相關(guān)條件的變化，如規(guī)劃的調(diào)整、面積的變化等，而引起的目標(biāo)成本嚴(yán)重脫離實際情況，項目公司應(yīng)及時逐級上報申請調(diào)整目標(biāo)成本，原則上目標(biāo)成本每年進(jìn)行一次全面修訂，半年進(jìn)行一次年中調(diào)整。
第三步 直接成本與共同成本在各成本核算區(qū)域的歸集與分?jǐn)?br> （一）直接成本在各成本核算區(qū)域的核算
編制項目開發(fā)成本輔助帳即建立成本庫, 對于能夠直接記入某一成本核算區(qū)域的成本采取直接記入的方法計算各成本核算區(qū)域的直接開發(fā)成本；
（二）共同成本在各成本核算區(qū)域的分?jǐn)偱c歸集
按成本核算的基本原則，對發(fā)生的應(yīng)由各成本核算區(qū)域共同承擔(dān)的成本按照建筑面積、占地面積或其他標(biāo)準(zhǔn)在各成本核算區(qū)域進(jìn)行分?jǐn)倸w集；
1、合同金額、非合同付款金額、其他公司代付款項均根據(jù)內(nèi)容按受益對象進(jìn)行成本分?jǐn)偅?br> 2、土地成本、前期工程費用、建筑安裝工程、市政及環(huán)境工程、公共配套工程、開發(fā)間接費用均根據(jù)受益對象按建筑面積比例分?jǐn)偝杀荆?br> 3、對于單獨作為成本核算分區(qū)的大型配套項目，其發(fā)生成本按建筑面積在成本核算區(qū)域之間分?jǐn)偂?br> 第四步 直接成本與共同成本在各成本核算對象的歸集與分?jǐn)偅?br> （一）各成本核算區(qū)域發(fā)生的直接成本分為能直接記入成本核算對象的成本及需由各成本核算對象共同分?jǐn)偟某杀荆?br> 1、對于能直接記入某一成本核算對象的成本采取直接記入的方法計算；
2、對于應(yīng)由各成本核算對象共同分?jǐn)偟某杀景纯晒╀N售面積（即各產(chǎn)品的建筑面積）在各成本核算對象之間分?jǐn)偅?br> （二）對于歸集在各成本核算區(qū)域的共同成本的根據(jù)可供銷售面積在各成本核算對象（住宅、商鋪、車位、會所等產(chǎn)品）之間分?jǐn)偅?br> （三）會所不分?jǐn)偼恋爻杀?，商鋪、車位不承?dān)管線成本。
第五步 正確劃分已完工（以交樓為標(biāo)準(zhǔn)）產(chǎn)品與在建工程之間的開發(fā)成本；
（一）已完工產(chǎn)品成本=已完工產(chǎn)品單位成本*已完工產(chǎn)品面積；
（二）土地儲備成本=已支付的土地儲備面積的出讓金+已支付的土地儲備面積的補償費+已支付的土地儲備面積的合作款項+已支付的土地儲備面積的大市政配套費+已支付的土地儲備面積的土地稅費；
在建工程成本=已發(fā)生總開發(fā)成本-土地儲備成本-已完工產(chǎn)品成本。
第六步 正確劃分已售與未售產(chǎn)品的開發(fā)成本；
（一）已售產(chǎn)品的開發(fā)成本=已售產(chǎn)品的單位成本*已售產(chǎn)品的面積；
（二）未售產(chǎn)品的開發(fā)成本=未售產(chǎn)品的單位成本*未售產(chǎn)品的面積；
（三）已完工產(chǎn)品成本=已售產(chǎn)品的開發(fā)成本+未售產(chǎn)品的開發(fā)成本。
第七步 編制成本報表，總體反映各成本核算區(qū)域及對象的成本情況。
第八步 成本核算科目（項目）設(shè)置及變更：
成本核算科目（項目）體系應(yīng)相對保持統(tǒng)一，若在實際核算過程中需要對成本核算科目（項目）體系進(jìn)行調(diào)整。
第九步 成本監(jiān)控
成本各項成本指標(biāo)全面分解落實到各責(zé)任部門，全方位落實進(jìn)行成本監(jiān)控。
在立項或合同會簽階段，經(jīng)辦部門應(yīng)根據(jù)成本發(fā)生內(nèi)容提供相應(yīng)的成本管理信息，如填列“是否屬于開發(fā)成本類合同”、合同成本對應(yīng)的成本科目、合同受益期、區(qū)間及受益對象等；
成本監(jiān)督部門及時對目標(biāo)成本的實際發(fā)生與執(zhí)行情況進(jìn)行反映，若出現(xiàn)或即將出項超標(biāo)情況，成本核算主管人員應(yīng)及時預(yù)警。
4.5項目質(zhì)量管理
在工程施工階段，由于工程設(shè)計已經(jīng)完成，工程量已完全具體化，并完成了施工招標(biāo)工作和簽訂了工程承包合同。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，這一階段影響工程投資（工程造價）的可能性只有5%-10%但是工程投入大量資金卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，業(yè)主方在施工階段要加強對合同的管理，重點加強工程的質(zhì)量管理。
工程項目質(zhì)量是 國家現(xiàn)行的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件及工程合同中對工程的安全、使用、經(jīng)濟(jì)、美觀等特性的綜合要求。工程項目一般都是按照合同條件承包建設(shè)的，因此，工程項目質(zhì)量是在“合同環(huán)境”下形成的。建筑市場日趨成熟，競爭也日益激烈，項目質(zhì)量已經(jīng)成為生命線，決定企業(yè)的發(fā)展。雖然保證工程質(zhì)量主要是施工企業(yè)的任務(wù)，但是企業(yè)作為工程項目的甲方，也需要對工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。
1、 施工準(zhǔn)備階段
（1） 圖紙會審（組織、跟蹤）
（2） 施工組織設(shè)計（方案）審批
（3） 開工報告審批
（4） 場地移交管理
（5） 施工放線驗線管理
（6） 編制或?qū)彶椤侗O(jiān)理規(guī)劃》、《監(jiān)理細(xì)則》
2、 施工階段
（1） 材料、設(shè)備驗收管理
（2） 材料取樣、試件送檢管理
（3） 施工樣板管理
（4） 樣板房、交樓標(biāo)準(zhǔn)房驗收管理
（5） 分項、分部工程驗收管理（含問題整改跟蹤）
（6） 初驗管理（含中間驗收、問題整改跟蹤）
（7） 質(zhì)量問題、事故處理
（8） 工程停工、復(fù)工管理
（9） 安全生產(chǎn)、文明施工、成品保護(hù)管理
3、 竣工階段
（1） 竣工驗收管理（含問題整改跟蹤）
（2） 竣工移交管理（物業(yè)、資料移交）
（3） 交樓管理（協(xié)助、參與物業(yè)公司向業(yè)主交樓）
（4） 竣工備案管理
4、 維修階段
（1） 維修管理
（2） 保修終結(jié)管理
5、“四新”管理
4.6項目變更管理
1）抓好合同管理，避免工程索賠
針對施工單位采取“低價中標(biāo)，索賠贏利”的工程承攬方式，作為業(yè)主方嚴(yán)格審核工程變更，從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，以減少不必要的工程費用支出。
2）盡量減少設(shè)計變更
在建設(shè)工程施工過程中，引起設(shè)計變更的原因很多。如：工程設(shè)計質(zhì)量造成工程實際與發(fā)包提供的圖紙不符。市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計要求等等。
3）嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理
現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中的一項經(jīng)常性工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅性，給工程結(jié)算帶來非常大的麻煩，甚至給業(yè)主帶來不少的經(jīng)濟(jì)損失。嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，首先工程技術(shù)人員必須與工程經(jīng)濟(jì)人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應(yīng)該做到簽證必須達(dá)到量化要求。
總之，合理控制工程洽商，嚴(yán)格審查承包商的索賠要求，做好材料的采購。對項目的成本、質(zhì)量、工期的管理目標(biāo)有很好的作用。開發(fā)商應(yīng)建立工程簽證管理制度，明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門及人員的職權(quán)。確保簽證質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。對簽證的客觀描述要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標(biāo)明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況等。簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時處理。
4.7項目物資管理
主要針對甲購物資的管理。對于開發(fā)公司對大宗物資、機(jī)電設(shè)備等材料進(jìn)行集中采購、供應(yīng)。是房地產(chǎn)SCM供應(yīng)鏈的管理。
針對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的物資管理特色，本系統(tǒng)主要從以下幾個方面輔助管理。一是抓住物資來源的源頭---供應(yīng)商的管理。二是管理好物資采購的手段和流程---采購管理。三是理順物資供應(yīng)的工作---倉儲和供應(yīng)管理。
第5章 結(jié)束語
整合和優(yōu)化房地產(chǎn)項目的項目管理流程。通過建立房地產(chǎn)項目管理的模型和控制方法。把主要針對個別應(yīng)用項目和部門的相互分離的管理環(huán)節(jié)和項目管理體系統(tǒng)一成一個整體，采用結(jié)構(gòu)化的方法、自動化的工具以及便利實現(xiàn)的規(guī)范化的設(shè)施與步驟，去構(gòu)筑一個覆蓋房地產(chǎn)項目管理全生命周期的項目管理模型、適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的項目管理需要，實現(xiàn)對整個項目的動態(tài)控制。
房地產(chǎn)是典型的資金密集型行業(yè)，具有投資大、周期長、風(fēng)險高、項目地域性、政策性強等特點。隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控和住房商品化的改革。房地產(chǎn)企業(yè)和房地產(chǎn)市場向有序化、規(guī)?；?、品牌化、規(guī)范運作方向轉(zhuǎn)型。
房地產(chǎn)項目管理關(guān)注于開發(fā)項目從前期投資可研分析立項到竣工的項目全生命周期的管理。整體設(shè)計遵循以項目為核心，投資控制為目標(biāo),合同為約束，項目管理為主線的管理模式。包括的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有：投資可研分析、項目立項、前期報建、招投標(biāo)管理、合同管理、資金管理、進(jìn)度管理、成本管理、物資管理、工程現(xiàn)場管理、竣工驗收管理、保修管理等。達(dá)到成本核算、保證投資收益的主要目標(biāo)。
房地產(chǎn)項目管理過程中主要存在的問題
項目眾多、分散，核算復(fù)雜，項目管理不便；
監(jiān)控困難，資金控制不力，費用支出失控，預(yù)算不能嚴(yán)格執(zhí)行。成本動態(tài)管理和過程控制無法實現(xiàn)。對開發(fā)項目的投資分析、項目的工期、投資、質(zhì)量的管理缺少有效控制。
不能準(zhǔn)確、及時、足夠的獲取和分析企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)務(wù)及市場信息，并在企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速的傳遞和處理，使企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)工作達(dá)到事前計劃、事中控制和事后分析；
第2章 房地產(chǎn)項目全生命周期流程
工程項目，又稱固定資產(chǎn)投資項目，是以固定資產(chǎn)形態(tài)表示的項目，如建設(shè)一個博物館或一條鐵路等。除一般項目的特征之外，工程項目常常具有投資消耗大、周期長、涉及部門多、程序嚴(yán)格、有很強的綜合性等特點。
工程項目的分類標(biāo)準(zhǔn)很多。按照項目的市場需求、經(jīng)濟(jì)效益和融資渠道劃分，工程項目常分為：
競爭性項目：主要指投資效益較高、競爭性較強的項目，如房地產(chǎn)項目。這類項目一般由企業(yè)自主決策和承擔(dān)風(fēng)險，財政資金淡出。
基礎(chǔ)設(shè)施項目：主要指具有自然壟斷性、建設(shè)周期長、投資額大而收益低的基礎(chǔ)設(shè)施和需要政府重點扶持的某些基礎(chǔ)工業(yè)或支柱產(chǎn)業(yè)項目，如市政道路、能源基地建設(shè)。這類項目主要是政府投資，企業(yè)參與。
公益性項目：主要包括科技、文教、衛(wèi)生和環(huán)保等設(shè)施，以及公、檢、法等政府機(jī)關(guān)和社會團(tuán)體設(shè)施、國防建設(shè)等。這類項目的資金主要源于政府財政資金。
根據(jù)我國的基本建設(shè)程序和房地產(chǎn)企業(yè)實際的建設(shè)管理過程,開發(fā)項目建設(shè)程序主要分為5個階段，即項目前期決策階段、項目設(shè)計階段、項目準(zhǔn)備階段、項目施工階段和竣工驗收階段。如果說建設(shè)項目管理是指“在建設(shè)項目的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)”。
對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，主要管理的是針對工程項目的開發(fā)管理。明確開發(fā)的各個階段的工作重點才能將先進(jìn)的管理思想和控制辦法融入到實際管理中。
2.1 項目前期階段
運籌帷幄于前期，決勝工程項目成敗于管理。我們從房地產(chǎn)企業(yè)工程項目審批程序入手，重點剖析工程項目的立項、可行性研究、規(guī)劃設(shè)計和開工前準(zhǔn)備等前期階段的管理工作；
工程項目的前期管理，是指工程項目施工前的決策和計劃階段的項目管理，主要包括項目立項、可行性研究、規(guī)劃設(shè)計和開工前準(zhǔn)備等工作。其中，項目建議書和可行性研究是縱覽整個工程項目建設(shè)全局的兩個重要階段。
工程項目審批程序
項目建設(shè)程序，是指國家制定的工程項目從設(shè)想、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工、投入生產(chǎn)或交付使用的整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵循的先后工作次序。項目建設(shè)程序是工程項目建設(shè)客觀規(guī)律的反映，是建設(shè)項目科學(xué)決策和管理的重要保證。
工程項目建設(shè)的很多環(huán)節(jié)都要按照有關(guān)規(guī)定，辦理審批手續(xù)，這也是工程項目前期管理的重要內(nèi)容。
項目建議書
項目建議書也稱立項報告，是建設(shè)單位向政府提出要求建設(shè)某一具體項目的建議文件，是國家規(guī)定的固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)程序的第一步。項目建議書是建設(shè)單位通過對投資機(jī)會的研究，從項目建設(shè)的必要性出發(fā)，對擬建項目的初步輪廓設(shè)想。
項目建議書一般由項目建設(shè)單位（或項目法人，下同）委托有資質(zhì)的咨詢機(jī)構(gòu)編制。
可行性研究報告
項目的可行性研究是對擬建項目在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上是否可行進(jìn)行的分析論證和評價。經(jīng)過對項目在技術(shù)上是否先進(jìn)、適用、可靠，規(guī)模上是否合理，經(jīng)濟(jì)上是否能得到預(yù)期效益等各方面進(jìn)行系統(tǒng)的分析、論證，通過多方案比較，提出評價意見。通過可行性研究報告，向政府和項目建設(shè)單位推薦最佳方案。
2.2 施工準(zhǔn)備階段
工程項目施工準(zhǔn)備工作是房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成部分，是對擬建工程目標(biāo)、資源供應(yīng)和施工方案的選擇，及其空間布置和時間排列等諸方面進(jìn)行的施工決策。
施工準(zhǔn)備工作的基本任務(wù)是為擬建工程的施工建立必要的技術(shù)和物質(zhì)條件，統(tǒng)籌安排施工力量和施工現(xiàn)場。施工準(zhǔn)備工作也是施工企業(yè)搞好目標(biāo)管理，推行技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包的重要依據(jù)。同時施工準(zhǔn)備工作還是土建施工和設(shè)備安裝順利進(jìn)行的根本保證
工程項目施工準(zhǔn)備工作按其性質(zhì)及內(nèi)容通常包括技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備和施工場外準(zhǔn)備。
各項施工準(zhǔn)備工作不是分離的、孤立的，而是互為補充，相互配合的。為了提高施工準(zhǔn)備工作的質(zhì)量、加快施工準(zhǔn)備工作的速度，必須加強建設(shè)單位、設(shè)計單位和施工單位之間的協(xié)調(diào)工作，建立健全施工準(zhǔn)備工作的責(zé)任制度和檢查制度，使施工準(zhǔn)備工作有領(lǐng)導(dǎo)、有組織、有計劃和分期分批地進(jìn)行，貫穿施工全過程的始終。
2.3工程實施階段
在工程的實施階段，業(yè)主的項目部和項目管理人員，按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。
1） 建立項目管理組織
項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負(fù)責(zé)人(項目經(jīng)理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織——項目部。
2） 進(jìn)行項目管理規(guī)劃
項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復(fù)雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。
將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應(yīng)有具體的工作。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。
建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。
編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒ǎ纬蓵嫖募?，以利?zhí)行。
3） 項目管理的具體實施
項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。
熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務(wù)就要熟悉合同，掌握工程實際情況。
督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設(shè)的需要科學(xué)地組建監(jiān)理項目管理機(jī)構(gòu)，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則，并與監(jiān)理工程師討論具體問題。與監(jiān)理工程師和承包商共同商討工程建設(shè)問題。委托監(jiān)理工程師對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資及其它事項進(jìn)行全過程的全面管理。通過現(xiàn)場抽查、資料分析及信息處理等手段對監(jiān)理工程師的工作進(jìn)行有效監(jiān)督和管理。對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點和經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行調(diào)查研究，并通過監(jiān)理工程師落實到項目建設(shè)中去。
根據(jù)項目建設(shè)的實際情況，不斷調(diào)整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。
2.4竣工驗收階段
項目工程的竣工驗收和總結(jié)是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至?xí)^項目的建設(shè)。這項工作的目標(biāo)是對項目成果進(jìn)行總結(jié)評價，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有：
組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗。
組織或委托監(jiān)理工程師組織試運行。
組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收。
責(zé)成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進(jìn)行處理。
組織辦理工程移交。
辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。
進(jìn)行項目管理總結(jié)。
項目管理總結(jié)包括技術(shù)總結(jié)、經(jīng)濟(jì)總結(jié)和管理總結(jié)三個方面。技術(shù)總結(jié)要說明在項目建設(shè)中采用了那些新工藝、新材料、新設(shè)備、新方法和質(zhì)量保證措施，效果如何；
經(jīng)濟(jì)總結(jié)主要是從橫向和縱向兩個方面比較經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提高與下降；管理總結(jié)內(nèi)容包括采取的建設(shè)管理體制，組織機(jī)構(gòu)，資源配置，規(guī)章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓(xùn)。
第3章 房地產(chǎn)項目管理模型
3.1 項目管理模型
按照項目管理規(guī)范，針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理（PDCA）
的管理思路，形成計劃－實施－檢查處理的閉路循環(huán)。
將計劃的最小單位精確到工作項，整個系統(tǒng)由若干的微觀PDCA循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理分布和有序流動
計劃：以計劃為指導(dǎo)，嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行
實施：嚴(yán)格執(zhí)行工作規(guī)范，及時、準(zhǔn)確記錄工程消耗及項目數(shù)據(jù)
檢查：及時統(tǒng)計項目數(shù)據(jù)，檢查工程偏差
處理：實現(xiàn)三算對比，分析偏差原因，指導(dǎo)下階段計劃，進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)。
項目管理中并不只存在一個單一的PDCA循環(huán)鏈，站在任一項業(yè)務(wù)活動角度，它在“Do”時，總是能參照它的Plan（如果該Plan存在的話），并能與它的Plan進(jìn)行對比分析。在發(fā)現(xiàn)偏差時，即可以對Plan進(jìn)行改革或革命式的變更，也可對當(dāng)前的Do 進(jìn)行改進(jìn)。每一業(yè)務(wù)活動對其上一階段來說是Do，而對其下一階段來說又是Plan。整個房地產(chǎn)運營體系是一個大的PDCA環(huán)，而每一個業(yè)務(wù)活動又是一個小的PDCA環(huán)。（如工程施工，該業(yè)務(wù)活動本身有計劃、執(zhí)行、反饋；同時在大的循環(huán)鏈內(nèi)，合同又是制約工作施工的計劃……）只有在這樣的多重PDCA循環(huán)鏈中，才能給企業(yè)帶來持續(xù)的改進(jìn)。
3.2 項目管理三目標(biāo)
項目管理三目標(biāo)
我們認(rèn)為質(zhì)量、成本、進(jìn)度是項目的生命，在項目管理過程中偏頗任何一點，都可能導(dǎo)致項目的失敗。因此建立三位一體的項目管理體系至關(guān)重要。在現(xiàn)實的企業(yè)中，我們看到很多企業(yè)的項目管理因為進(jìn)度、成本、質(zhì)量管理的責(zé)任人不同，而將一個項目的三要素肢解，盡管面面俱到，仍效果不佳。
投資/成本控制的目地并不是投資越省、花錢越少越好。由于投資是經(jīng)濟(jì)主體以預(yù)期收益為目的一種資金投入及其運動過程，投資控制的最佳效果應(yīng)該是投資主體所獲的效益最好。處理好投資/成本、工期、質(zhì)量三者關(guān)系。
三位一體的項目管理體系，要求將項目的三要素同時體現(xiàn)，管理者在查看項目成本的同時，能獲悉項目的進(jìn)度與質(zhì)量；對項目進(jìn)行評價時，也可以同時調(diào)用三個角度的參數(shù)。
3.3 項目管理要素關(guān)系
（圖2-1）
項目前期所做工作決定了項目目標(biāo)，項目目標(biāo)主要包括投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，這三個目標(biāo)是工程管理的核心內(nèi)容。
投資管理包括：投資目標(biāo)的確定、投資計劃的編制以及投資控制；
進(jìn)度管理包括：進(jìn)度目標(biāo)的確定、進(jìn)度計劃的編制以及進(jìn)度控制；
質(zhì)量管理包括：質(zhì)量目標(biāo)的確定、質(zhì)量 計劃的編制以及質(zhì)量控制；
根據(jù)項目的實際情況，首先確定項目進(jìn)度計劃，然后確定質(zhì)量管理計劃和投資計劃；在項目實施過程中需要進(jìn)度管理、投資管理、質(zhì)量管理、招投標(biāo)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)、安全管理、環(huán)保管理、文檔管理等工程要素貫穿其中相互配合，保證項目順利實施。
建設(shè)項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)密不可分，它們之間相互制約、相互影響，各個工程要素之間也是相互聯(lián)系的。從全過程集成化管理的角度看，既要保證管理要素的相對獨立性，又要加強要素之間的關(guān)聯(lián)，這樣才能既有利于專業(yè)化管理的需求，又有利于項目目標(biāo)的總體控制。
3.4 項目“6BS”劃分與關(guān)系
為適應(yīng)項目管理過程中的可變性和多維性，將項目進(jìn)行分解以核算對象為管理依據(jù)。將成本科目CBS，組織編碼OBS，資源編碼RBS，合同等與核算對象進(jìn)行綁定。管理可粗可細(xì)，適應(yīng)三邊工程的變動性，真正適應(yīng)中國特色。
工程分解結(jié)構(gòu)PBS：靈活的多項目、多級工程設(shè)置。
組織分解結(jié)構(gòu)OBS：組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)責(zé)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)置。
成本分解結(jié)構(gòu)CBS：成本控制的核心數(shù)據(jù)，所有其他管理范疇的數(shù)據(jù)都圍繞著CBS組織起來。
工作分解結(jié)構(gòu)WBS：進(jìn)度計劃的核心數(shù)據(jù)，各個管理范疇的的數(shù)據(jù)都圍繞著WBS組織起來。
統(tǒng)計期間結(jié)構(gòu)TBS：工程過程中“動態(tài)”的基本體現(xiàn)。
資源分解結(jié)構(gòu)RBS：資源管理的核心數(shù)據(jù)，各個資源管理范疇的數(shù)據(jù)都圍繞著RBS組織起來。
項目管理將圍繞著上面這6個主題，進(jìn)行有效的管理與管理，并利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析，不僅能夠為項目管理提供良好的動態(tài)分析，而且能夠為企業(yè)提供科學(xué)的決策輔助。
3.5 OBS作業(yè)中心的劃分
作業(yè)中心的劃分就是將公司的管理職能進(jìn)行合理的劃分，劃分成不同的職能部門，每個職能部門負(fù)責(zé)一些具體的相關(guān)的工作。這些工作中心也能同成本項目建立矩陣表，這樣可以統(tǒng)計出每個作業(yè)中心的成本發(fā)生情況，這也為成本的核算提供了方便。
根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程劃分組織結(jié)構(gòu)：
1、策劃部——每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個部門叫做策劃部或企業(yè)發(fā)展部。
2、合同部——負(fù)責(zé)與企業(yè)各項業(yè)務(wù)有關(guān)的合同管理。
3、規(guī)劃設(shè)計部——規(guī)劃和設(shè)計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設(shè)計部。
4、總工辦——負(fù)責(zé)開發(fā)項目技術(shù)方面的問題。
5、工程部——施工比較復(fù)雜，牽扯到買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部。
同樣，組織結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果也同成本項目建立矩陣表，這樣能在以后的工作中方便的進(jìn)行成本位置管理。
第4章 各管理要素控制流程
4.1進(jìn)度計劃管理
項目進(jìn)度管理是保證工程按時完成的管理過程。其主要內(nèi)容為：作業(yè)工序確定、作業(yè)順序安排、作業(yè)工期估計、作業(yè)進(jìn)度安排、作業(yè)進(jìn)度控制等；
不同的項目管理層次對項目的進(jìn)度管理的側(cè)重點不一樣的。處于管理上層的管理人員其關(guān)注的“作業(yè)”與具體現(xiàn)場管理人員關(guān)注的作業(yè)是不一樣的。
對于房地產(chǎn)企業(yè)的工程部的首要任務(wù)就是如何保證項目的進(jìn)度。如果無法通過信息平臺動態(tài)直觀地對項目建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控/分析，投資計劃部也不能及時調(diào)整投資計劃。整個項目的工期和管理也不能有序進(jìn)行，難以實現(xiàn)統(tǒng)籌指揮。項目業(yè)主的項目管理機(jī)構(gòu)關(guān)心的是各自項目的實際進(jìn)度現(xiàn)場監(jiān)控者，項目的承包商、供應(yīng)商是項目的實際執(zhí)行者，是項目進(jìn)度信息的基礎(chǔ)來源。因此建立從項目承包商/供應(yīng)商到房地產(chǎn)企業(yè)的工程部的作業(yè)時間信息的快速反饋機(jī)制是十分必須的。
項目進(jìn)度計劃是項目參與各方協(xié)調(diào)控制的依據(jù)。下層計劃是上層計劃的目標(biāo)分解，下層計劃是上層計劃協(xié)調(diào)控制的依據(jù)。因此，通常采用“自上而下分解、自下而上綜合協(xié)調(diào)”的方法編制項目進(jìn)度計劃。
甲方組織項目開發(fā)工作是按照計劃來組織的，系統(tǒng)建立由業(yè)主主導(dǎo)的、監(jiān)理和總包協(xié)助的、專業(yè)分包商共同參加的“控制計劃-實施計劃-年季月計劃”的三級計劃控制體系。
由業(yè)主根據(jù)項目進(jìn)度的重大節(jié)點制定項目進(jìn)度控制計劃。在該計劃的控制下，承包商編制承包合同范圍內(nèi)的工程進(jìn)度實施計劃；承包商編制實施計劃后，系統(tǒng)自動匯總各個承包商的進(jìn)度實施計劃成為整個項目的實施計劃，業(yè)主、監(jiān)理、總包據(jù)此協(xié)調(diào)各個承包商之間的計劃使之更加協(xié)調(diào)。在項目施工中，承包商在實施計劃的控制下隨著工程進(jìn)展編制年季月進(jìn)度計劃。
隨工程進(jìn)展承包商每月通過系統(tǒng)上報本期完成進(jìn)度，進(jìn)度數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主審核后，系統(tǒng)進(jìn)行項目進(jìn)度分析以調(diào)整計劃，實現(xiàn)項目進(jìn)度的動態(tài)控制。
總控計劃
業(yè)主編制項目的總體控制性計劃，作為整個項目的綱領(lǐng)性計劃指導(dǎo)和控制項目進(jìn)度管理工作。在控制計劃中，將項目各目標(biāo)任務(wù)分配給相應(yīng)的承包商。系統(tǒng)自動檢測項目所有的其他計劃必須符合控制計劃的控制要求。根據(jù)不同的計劃定義其基本信息，在進(jìn)行計劃編制的同時系統(tǒng)自動生成甘特圖，并對相關(guān)文檔和版本進(jìn)行管理。
實施計劃
實施計劃是施工組織設(shè)計或項目管理規(guī)劃中的一個組成部分。各承包商根據(jù)工程控制計劃要求編制自己合同范圍內(nèi)的實施施工進(jìn)度計劃，申報監(jiān)理和業(yè)主審核。系統(tǒng)自動檢查該計劃是否符合業(yè)主控制計劃的指令要求，不符合系統(tǒng)將不予接收。該計劃上傳后系統(tǒng)自動匯總至業(yè)主控制計劃形成項目的總實施性計劃，并生成甘特圖，業(yè)主可以方便地檢查各合同、專業(yè)之間的計劃是否存在沖突，有沖突則要求承包商調(diào)整計劃。
進(jìn)度跟蹤
進(jìn)度跟蹤實際就是對計劃進(jìn)度和實際進(jìn)度的跟蹤比較過程，所達(dá)到的目的就是使管理者通過進(jìn)度跟蹤及時的發(fā)現(xiàn)在進(jìn)度執(zhí)行過程中所發(fā)生的進(jìn)度偏差，從而對產(chǎn)生偏差的原因進(jìn)行分析，及時的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并方便對進(jìn)度計劃的調(diào)整。
4.2招投標(biāo)管理
招投標(biāo)管理流程
1、控制要點：獲取競爭性低價成本
盡量采用工程量清單方式
集中采購
2、控制原則：全面招標(biāo)原則
合理低價中標(biāo)原則
透明公正原則
3、工程量清單招標(biāo)的優(yōu)點
1）降低職業(yè)風(fēng)險 ，對成本人員的個人水平的依賴性降低；
2）提高工作效率 ，尤其是能大大縮短結(jié)算核對時間；
3）便于成本數(shù)據(jù)積累，建立成本數(shù)據(jù)庫：
4）工程總價準(zhǔn)確；
5）有更合理的時間辦開工手續(xù)；發(fā)現(xiàn)設(shè)計失誤，減少變更
6）及時評估出造價咨詢公司的工作質(zhì)量
4、主要管理措施
工程招標(biāo)主要包括設(shè)備、材料采購和施工招投標(biāo)兩個方面。通過招投標(biāo)開發(fā)商擇優(yōu)選擇施工單位或材料、設(shè)備供應(yīng)商，這對工程項目投資乃至質(zhì)量、進(jìn)度的控制都有至關(guān)重要的作用。就業(yè)主在招投標(biāo)階段對工程管理和造價控制上應(yīng)采取主要控制措施如下：
1) 對施工單位資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核，必要時應(yīng)進(jìn)行實地考察。防止施工質(zhì)量低劣、財務(wù)狀況差、信譽低的施工單位混入投標(biāo)單位之列。
2) 嚴(yán)格把好標(biāo)底編制的關(guān)。盡量采用工程量清單計價方式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)底編制；
3) 合理低價中標(biāo)。避免投標(biāo)單位以低于成本價惡意競標(biāo)。
4.3項目合同管理
依據(jù)FIDIC條款有關(guān)部合同的控制理論。圍繞項目實施與合同約定，處理責(zé)任事項、查閱處理警示、跟蹤問題（索賠、變更等）等功能。具有催辦督促以及處理文件的功能。
從投資的角度跟蹤處理與項目業(yè)主以及主要設(shè)計、供應(yīng)商的合同以及與政府間的合同，采用總價合同形式管理這些合同，并將費用分?jǐn)偟劫M用工作表中加以控制。作為投資管理的主要依據(jù)。
跟蹤項目實施過程中的所有合同，監(jiān)控跟蹤項目的合同執(zhí)行情況、合同變更記錄與控制、合同支付計劃與實際合同支付情況的跟蹤和對比分析；
4.4項目成本管理
建設(shè)項目投資過程是一個周期長、數(shù)量大的生產(chǎn)消費過程，項目成本控制貫穿于項目建設(shè)全過程，要在一個較長時期內(nèi)且外界條件不斷變化的情況下，將項目投資控制在一個確定的目標(biāo)下是十分困難的。因此成本控制應(yīng)采取分階段、分目標(biāo)由重點地進(jìn)行。一個工程建設(shè)項目一般要經(jīng)過投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段。要分別制定各階段的投資控制計劃，抓住重點有效地實施成本控制。
如何控制成本。任何單一的靜態(tài)指標(biāo)均是無能為力的。而須通過一個動態(tài)的成本管理模式。這種模式不僅在計劃階段進(jìn)行周密的成本計劃，而且在實施中進(jìn)行積極的成本控制，并預(yù)測項目結(jié)束后的成本狀態(tài)和經(jīng)濟(jì)效益，形成一個動態(tài)控制的過程。
系統(tǒng)將成本定義為：目標(biāo)成本、合同預(yù)算(計劃)成本、實際成本三類。目標(biāo)成本是指導(dǎo)和簽訂合同的依據(jù)也是作為投資控制的目標(biāo)，計劃成本是依據(jù)合同制定的成本。實際成本來源于合同的每次結(jié)算。成本管理系統(tǒng)以核算對象為管理對象與合同管理、資金管理、進(jìn)度計劃有緊密的關(guān)系。
第一步 確定成本核算區(qū)域及成本核算對象
（一）確定成本核算區(qū)域
按項目的不同開發(fā)區(qū)域、不同開發(fā)周期分別設(shè)置成本核算區(qū)域,開發(fā)區(qū)域及周期的確定原則上應(yīng)與工程開發(fā)口徑保持一致，其中：
1、開發(fā)規(guī)模小、工期較短，不能明確分區(qū)或分期的項目，則視整個項目為一個成本核算區(qū)域；
2、開發(fā)規(guī)模較大、工期較長、成片分區(qū)或分期開發(fā)的項目，則按照開發(fā)區(qū)域或開發(fā)周期確定成本核算區(qū)域；
3、對于超大型項目，在分區(qū)開發(fā)中又分期開發(fā)或分期開發(fā)中又分區(qū)開發(fā)的，則按最小的區(qū)或期確定成本核算區(qū)域；
4、對于單獨作為成本核算分區(qū)的大型配套項目，其發(fā)生成本按建筑面積在各期/區(qū)之間分?jǐn)偂?br> （二）、確定成本核算對象
在成本核算區(qū)域中按功能結(jié)構(gòu)不同劃分為住宅、商鋪、車位、會所等不同的成本核算對象。
第二步 目標(biāo)成本的制訂
新開工項目立項后，應(yīng)成立由審核系統(tǒng)、工程系統(tǒng)、規(guī)劃設(shè)計系統(tǒng)、開發(fā)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)共同組成的目標(biāo)成本制訂小組，根據(jù)項目的定位、規(guī)劃特點、面積分布、開發(fā)方式等眾多因素，共同制訂項目的目標(biāo)成本。
目標(biāo)成本一經(jīng)制訂，應(yīng)立即對其執(zhí)行情況進(jìn)行反映及控制，并與公司的績效考核體系掛鉤。
若因項目相關(guān)條件的變化，如規(guī)劃的調(diào)整、面積的變化等，而引起的目標(biāo)成本嚴(yán)重脫離實際情況，項目公司應(yīng)及時逐級上報申請調(diào)整目標(biāo)成本，原則上目標(biāo)成本每年進(jìn)行一次全面修訂，半年進(jìn)行一次年中調(diào)整。
第三步 直接成本與共同成本在各成本核算區(qū)域的歸集與分?jǐn)?br> （一）直接成本在各成本核算區(qū)域的核算
編制項目開發(fā)成本輔助帳即建立成本庫, 對于能夠直接記入某一成本核算區(qū)域的成本采取直接記入的方法計算各成本核算區(qū)域的直接開發(fā)成本；
（二）共同成本在各成本核算區(qū)域的分?jǐn)偱c歸集
按成本核算的基本原則，對發(fā)生的應(yīng)由各成本核算區(qū)域共同承擔(dān)的成本按照建筑面積、占地面積或其他標(biāo)準(zhǔn)在各成本核算區(qū)域進(jìn)行分?jǐn)倸w集；
1、合同金額、非合同付款金額、其他公司代付款項均根據(jù)內(nèi)容按受益對象進(jìn)行成本分?jǐn)偅?br> 2、土地成本、前期工程費用、建筑安裝工程、市政及環(huán)境工程、公共配套工程、開發(fā)間接費用均根據(jù)受益對象按建筑面積比例分?jǐn)偝杀荆?br> 3、對于單獨作為成本核算分區(qū)的大型配套項目，其發(fā)生成本按建筑面積在成本核算區(qū)域之間分?jǐn)偂?br> 第四步 直接成本與共同成本在各成本核算對象的歸集與分?jǐn)偅?br> （一）各成本核算區(qū)域發(fā)生的直接成本分為能直接記入成本核算對象的成本及需由各成本核算對象共同分?jǐn)偟某杀荆?br> 1、對于能直接記入某一成本核算對象的成本采取直接記入的方法計算；
2、對于應(yīng)由各成本核算對象共同分?jǐn)偟某杀景纯晒╀N售面積（即各產(chǎn)品的建筑面積）在各成本核算對象之間分?jǐn)偅?br> （二）對于歸集在各成本核算區(qū)域的共同成本的根據(jù)可供銷售面積在各成本核算對象（住宅、商鋪、車位、會所等產(chǎn)品）之間分?jǐn)偅?br> （三）會所不分?jǐn)偼恋爻杀?，商鋪、車位不承?dān)管線成本。
第五步 正確劃分已完工（以交樓為標(biāo)準(zhǔn)）產(chǎn)品與在建工程之間的開發(fā)成本；
（一）已完工產(chǎn)品成本=已完工產(chǎn)品單位成本*已完工產(chǎn)品面積；
（二）土地儲備成本=已支付的土地儲備面積的出讓金+已支付的土地儲備面積的補償費+已支付的土地儲備面積的合作款項+已支付的土地儲備面積的大市政配套費+已支付的土地儲備面積的土地稅費；
在建工程成本=已發(fā)生總開發(fā)成本-土地儲備成本-已完工產(chǎn)品成本。
第六步 正確劃分已售與未售產(chǎn)品的開發(fā)成本；
（一）已售產(chǎn)品的開發(fā)成本=已售產(chǎn)品的單位成本*已售產(chǎn)品的面積；
（二）未售產(chǎn)品的開發(fā)成本=未售產(chǎn)品的單位成本*未售產(chǎn)品的面積；
（三）已完工產(chǎn)品成本=已售產(chǎn)品的開發(fā)成本+未售產(chǎn)品的開發(fā)成本。
第七步 編制成本報表，總體反映各成本核算區(qū)域及對象的成本情況。
第八步 成本核算科目（項目）設(shè)置及變更：
成本核算科目（項目）體系應(yīng)相對保持統(tǒng)一，若在實際核算過程中需要對成本核算科目（項目）體系進(jìn)行調(diào)整。
第九步 成本監(jiān)控
成本各項成本指標(biāo)全面分解落實到各責(zé)任部門，全方位落實進(jìn)行成本監(jiān)控。
在立項或合同會簽階段，經(jīng)辦部門應(yīng)根據(jù)成本發(fā)生內(nèi)容提供相應(yīng)的成本管理信息，如填列“是否屬于開發(fā)成本類合同”、合同成本對應(yīng)的成本科目、合同受益期、區(qū)間及受益對象等；
成本監(jiān)督部門及時對目標(biāo)成本的實際發(fā)生與執(zhí)行情況進(jìn)行反映，若出現(xiàn)或即將出項超標(biāo)情況，成本核算主管人員應(yīng)及時預(yù)警。
4.5項目質(zhì)量管理
在工程施工階段，由于工程設(shè)計已經(jīng)完成，工程量已完全具體化，并完成了施工招標(biāo)工作和簽訂了工程承包合同。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，這一階段影響工程投資（工程造價）的可能性只有5%-10%但是工程投入大量資金卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，業(yè)主方在施工階段要加強對合同的管理，重點加強工程的質(zhì)量管理。
工程項目質(zhì)量是 國家現(xiàn)行的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件及工程合同中對工程的安全、使用、經(jīng)濟(jì)、美觀等特性的綜合要求。工程項目一般都是按照合同條件承包建設(shè)的，因此，工程項目質(zhì)量是在“合同環(huán)境”下形成的。建筑市場日趨成熟，競爭也日益激烈，項目質(zhì)量已經(jīng)成為生命線，決定企業(yè)的發(fā)展。雖然保證工程質(zhì)量主要是施工企業(yè)的任務(wù)，但是企業(yè)作為工程項目的甲方，也需要對工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。
1、 施工準(zhǔn)備階段
（1） 圖紙會審（組織、跟蹤）
（2） 施工組織設(shè)計（方案）審批
（3） 開工報告審批
（4） 場地移交管理
（5） 施工放線驗線管理
（6） 編制或?qū)彶椤侗O(jiān)理規(guī)劃》、《監(jiān)理細(xì)則》
2、 施工階段
（1） 材料、設(shè)備驗收管理
（2） 材料取樣、試件送檢管理
（3） 施工樣板管理
（4） 樣板房、交樓標(biāo)準(zhǔn)房驗收管理
（5） 分項、分部工程驗收管理（含問題整改跟蹤）
（6） 初驗管理（含中間驗收、問題整改跟蹤）
（7） 質(zhì)量問題、事故處理
（8） 工程停工、復(fù)工管理
（9） 安全生產(chǎn)、文明施工、成品保護(hù)管理
3、 竣工階段
（1） 竣工驗收管理（含問題整改跟蹤）
（2） 竣工移交管理（物業(yè)、資料移交）
（3） 交樓管理（協(xié)助、參與物業(yè)公司向業(yè)主交樓）
（4） 竣工備案管理
4、 維修階段
（1） 維修管理
（2） 保修終結(jié)管理
5、“四新”管理
4.6項目變更管理
1）抓好合同管理，避免工程索賠
針對施工單位采取“低價中標(biāo)，索賠贏利”的工程承攬方式，作為業(yè)主方嚴(yán)格審核工程變更，從使用功能、經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，以減少不必要的工程費用支出。
2）盡量減少設(shè)計變更
在建設(shè)工程施工過程中，引起設(shè)計變更的原因很多。如：工程設(shè)計質(zhì)量造成工程實際與發(fā)包提供的圖紙不符。市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計要求等等。
3）嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理
現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中的一項經(jīng)常性工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅性，給工程結(jié)算帶來非常大的麻煩，甚至給業(yè)主帶來不少的經(jīng)濟(jì)損失。嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，首先工程技術(shù)人員必須與工程經(jīng)濟(jì)人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應(yīng)該做到簽證必須達(dá)到量化要求。
總之，合理控制工程洽商，嚴(yán)格審查承包商的索賠要求，做好材料的采購。對項目的成本、質(zhì)量、工期的管理目標(biāo)有很好的作用。開發(fā)商應(yīng)建立工程簽證管理制度，明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門及人員的職權(quán)。確保簽證質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。對簽證的客觀描述要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標(biāo)明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況等。簽證發(fā)生后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時處理。
4.7項目物資管理
主要針對甲購物資的管理。對于開發(fā)公司對大宗物資、機(jī)電設(shè)備等材料進(jìn)行集中采購、供應(yīng)。是房地產(chǎn)SCM供應(yīng)鏈的管理。
針對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的物資管理特色，本系統(tǒng)主要從以下幾個方面輔助管理。一是抓住物資來源的源頭---供應(yīng)商的管理。二是管理好物資采購的手段和流程---采購管理。三是理順物資供應(yīng)的工作---倉儲和供應(yīng)管理。
第5章 結(jié)束語
整合和優(yōu)化房地產(chǎn)項目的項目管理流程。通過建立房地產(chǎn)項目管理的模型和控制方法。把主要針對個別應(yīng)用項目和部門的相互分離的管理環(huán)節(jié)和項目管理體系統(tǒng)一成一個整體，采用結(jié)構(gòu)化的方法、自動化的工具以及便利實現(xiàn)的規(guī)范化的設(shè)施與步驟，去構(gòu)筑一個覆蓋房地產(chǎn)項目管理全生命周期的項目管理模型、適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的項目管理需要，實現(xiàn)對整個項目的動態(tài)控制。