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房地產(chǎn)項目管理組織選型

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從管理學(xué)角度講,建立組織結(jié)構(gòu)要遵循五個基本原則:
1是組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標(biāo)和計劃;
2是根據(jù)工作需要來設(shè)計組織結(jié)構(gòu);
3是必須保證決策指揮統(tǒng)一;
4是必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境;
5是必須有利于全局的控制。
這五項原則是在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中普遍存在的,考慮到房地產(chǎn)企業(yè)擁有自己的特殊性,所以房地產(chǎn)企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)形式的時候除了引用一般的組織設(shè)計原則外,更應(yīng)根據(jù)行業(yè)自身的特點、根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化,建立符合自身的組織理念。結(jié)合以前的敘述和普遍存在的結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,提出如下的設(shè)計原則:
第一、企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)人員的培養(yǎng)目標(biāo)。
第二,項目的決策。
第三,項目本身的進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制。
對最近幾年的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)所有制形式的分析,發(fā)現(xiàn)他們主要的所有制結(jié)構(gòu)以國有企業(yè)為主,多種經(jīng)濟(jì)形勢并存。具體有:國有獨資企業(yè)、中外合資企業(yè)、上市(未上市)股份制企業(yè)、若干大型企業(yè)共同出資組建的房地產(chǎn)企業(yè)。隨著企業(yè)改革的不斷深入,很多國有企業(yè)與集體企業(yè)都改制成股份制企業(yè),因此股份制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所占的比重越來越大。
在地域分布上,主要分布在北京、上海、廣州、深圳等地,其企業(yè)競爭已經(jīng)由資金實力與土地開發(fā)權(quán)上的競爭向品牌、營銷、服務(wù)等方面擴(kuò)展。在西部邊遠(yuǎn)地區(qū),不僅開發(fā)商數(shù)量少,而且企業(yè)規(guī)模也不大,在盈利水平、經(jīng)營能力、創(chuàng)新意識等各個方面,東西部地區(qū)之間都存在著很大的差異。
結(jié)合目前的房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)所有制形式和實際操作的可能性,嘗試著提出如下的組織結(jié)構(gòu)形式:
組織結(jié)構(gòu)形式一(見圖)。
在這種形式下,房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)每個項目成立各個項目公司。項目公司是獨立的法人也是利潤中心。在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)與各項目公司相當(dāng)于母公司與分公司的關(guān)系。項目公司不隸屬于公司的任何一個職能部門。
在實際操作中,母公司一般負(fù)責(zé)土地的前期開發(fā)工作,而項目公司則側(cè)重于工程設(shè)計、工程建設(shè)和銷售。由于是固定的班子進(jìn)行項目管理,目標(biāo)責(zé)任比較明確,而且對于項目的管理不僅從各階段來考慮更是從項目全局進(jìn)行了把握。所以,這種組織結(jié)構(gòu)形式有利于項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制。當(dāng)項目完成后,項目公司可以轉(zhuǎn)型,成為物業(yè)公司;若項目進(jìn)行得不順利,收不抵支,則大部分風(fēng)險由項目公司承擔(dān),從而減少了房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險。從人員的培養(yǎng)角度考慮這種結(jié)構(gòu)有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。這就避免了職能式組織結(jié)構(gòu)難以從項目整體效益來思考問題,不利于員工多種知識積累的缺點。但是,由于項目公司是獨立的法人,組織結(jié)構(gòu)俱全,造成企業(yè)的管理成本較高而且結(jié)構(gòu)過分松散,母公司難以有效地控制各項目公司。組織結(jié)構(gòu)形式二(見圖)
在這種結(jié)構(gòu)形式中,項目部不隸屬于任何部門,各部門是半自主的利潤中心。房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)項目設(shè)立相應(yīng)的部門,公司的戰(zhàn)略決策和日常的運作決策分別由總部和項目部承擔(dān)。也就是說公司總部掌握重大決策權(quán)進(jìn)行戰(zhàn)略決策,如企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃、財務(wù)管理等。項目部則負(fù)責(zé)本部范圍內(nèi)的運營決策,如項目規(guī)劃、設(shè)計,工程建設(shè)、項目營銷等方面的決策。
采用這種組織結(jié)構(gòu)形式使得責(zé)任、權(quán)利和利益三者同步到位,有利于調(diào)動員工的積極性,對于項目的控制能夠達(dá)到第一種結(jié)構(gòu)的效果而且沒有了機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置,管理費用也相應(yīng)的降低,控制上也較為容易。
從上面的分析可以看到,上述兩種結(jié)構(gòu)形式的好處在于:使得高層管理部門擺脫了日常的行政事務(wù),可以集中精力挖掘市場商機,關(guān)注于決策的選擇;每個項目都得以全面的管理,避免了分階段管理帶來的扯皮現(xiàn)象;由于對項目經(jīng)理素質(zhì)要求高,需要許多全能型人才來運作和管理公司,這就為企業(yè)創(chuàng)造了員工發(fā)展的環(huán)境;管理層次不多,近似于扁平化的組織結(jié)構(gòu),信息在縱向的傳遞能夠十分迅速,使得企業(yè)管理人員可以快速獲取市場信息,從而提高了決策的準(zhǔn)確性,減少了風(fēng)險的概率。
一方面,從項目管理來看,在項目建設(shè)過程中會牽涉到人、法律,市場等,如果總部所獲取的信息,比如說市場調(diào)研部得到的消費者偏好的信息不能及時到達(dá)項目上,就會導(dǎo)致企業(yè)的建筑產(chǎn)品不能滿足消費者的要求,在市場上得不到消費者的青睞?;蛟S,人們會想可以根據(jù)調(diào)查得到的結(jié)論來改動產(chǎn)品的設(shè)計,但是房地產(chǎn)產(chǎn)品是建筑物,當(dāng)工程完成到某一程度時,更改設(shè)計是不現(xiàn)實的。此時信息就成了無用的垃圾。
另一方面,從總部來說,由于缺乏與項目的聯(lián)系,往往不知道為項目提供什么樣的信息服務(wù),也不清楚各項目的具體情況,不便于協(xié)調(diào)各項目之間的關(guān)系。
為了彌補這一缺陷,可以形成一個矩陣型組織結(jié)構(gòu)(見圖)
這種結(jié)構(gòu)形式能夠把項目部與總部的部門協(xié)調(diào)起來,將項目部注重于項目與總部注重于整個市場進(jìn)行較好地結(jié)合,為及時溝通信息集思廣益創(chuàng)造有利條件。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經(jīng)理負(fù)責(zé),也就是弱矩陣的形式,他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結(jié)構(gòu)中人員雙重領(lǐng)導(dǎo)是有差別的。

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