房地產(chǎn)項目管理軟件
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項目管理的兩大研究體系介紹
一、 PMI及其知識體系PMBOK
美國項目管理學(xué)會PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是一個有著近5萬名會員的國際性學(xué)會。它致力于向全球推行項目管理，是由研究人員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理組成的最大的全球性項目管理專業(yè)組織。
PMI一直致力于項目管理領(lǐng)域的研究工作，全球PMI成員都在為探索科學(xué)的項目管理體系而努力。PMI在教育、會議、標(biāo)準(zhǔn)、出版和認(rèn)證等方面發(fā)起技術(shù)計劃和活動，以提高項目管理專業(yè)的水準(zhǔn)。
PMI的核心機(jī)構(gòu)包括認(rèn)證部、教育部、公共出版部、全球成員事物部、研究和標(biāo)準(zhǔn)部以及詹姆斯.辛德中心（專為培訓(xùn)項目管理知識及策略而設(shè)）。核心業(yè)務(wù)包括了傳統(tǒng)服務(wù)、人力資源服務(wù)、市場服務(wù)、會員服務(wù)等。同時，PMI正在成為一個全球性的項目管理知識與智囊中心。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge），是PMI早在七十年代末率先提出的。項目管理人員通過在實(shí)踐方面進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，于1976年的一次會議上，把能否將這些總結(jié)形成“標(biāo)準(zhǔn)”作為一個議題，進(jìn)行深入地思考和研究。
1981年，PMI組委會批準(zhǔn)了這個項目，組成了Matthew H. Parry為主席的10人小組進(jìn)行開發(fā)。這個小組還得到了25個自愿者的幫助。1983年該小組發(fā)表了第一份報告。這個報告中項目管理的基本內(nèi)容劃分為6個領(lǐng)域，即：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、和溝通管理。這些成為了PMI的項目管理專業(yè)化基礎(chǔ)內(nèi)容。
1984年P(guān)MI組委會批準(zhǔn)了第二個關(guān)于進(jìn)一步開發(fā)項目管理標(biāo)準(zhǔn)的項目，組成了20人小組進(jìn)行再開發(fā)。在標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容方面，提出要增加3個部分：項目管理的框架、風(fēng)險管理、合同/采購管理。1987年該小組發(fā)表了研究報告，題目是“項目管理知識體系”。此后的幾年，廣泛地討論和爭取了關(guān)于PMI的主要的標(biāo)準(zhǔn)文件的形式、內(nèi)容、和結(jié)構(gòu)的意見。有10000多個PMI的成員和20多個其他的專業(yè)組織做出了貢獻(xiàn)。1991年提出了修訂版。1996年進(jìn)行了修訂，成為現(xiàn)在的項目管理知識體系，簡稱為PMBOK (Project Management Bode of Knowledge )。在這個知識體系指南中，把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風(fēng)險管理和綜合管理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關(guān)于項目管理的標(biāo)準(zhǔn)。
這一知識體系指南的推出促進(jìn)了世界項目管理行業(yè)的發(fā)展，推動和鼓勵項目管理知識的推廣和傳播。它總體包括已驗(yàn)證的知識、廣泛運(yùn)用的傳統(tǒng)做法以及可能看來使用有限的創(chuàng)新知識和超前做法，并且對被廣泛接受的項目管理知識體系的子集進(jìn)行了分類和描述。
美國的項目管理知識體系可以看成是一個動靜結(jié)合的整體,包括動態(tài)的項目進(jìn)程管理和靜態(tài)的項目管理九大知識領(lǐng)域。
項目管理進(jìn)程的五個過程:
（1）項目的初始過程：初步確定項目組成員、確定項目界限、初步確定項目計劃、項目初始階段總結(jié)評審。
（2）項目的計劃過程：建立WBS計劃、確認(rèn)項目流程、確認(rèn)項目詳細(xì)計劃、計劃評審、批準(zhǔn)項目計劃、確定項目計劃基線等。
（3）項目的實(shí)施過程：組織和協(xié)調(diào)人力資源和其它資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，激勵項目團(tuán)隊完成既定的工作計劃，生成項目產(chǎn)出物。
（4）項目的控制過程：制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測量項目工作的實(shí)際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動。
（5）項目的結(jié)束過程：完成項目移交準(zhǔn)備工作、完成項目結(jié)束和移交工作計劃、結(jié)束項目和完成項目文檔等。
需要指出的是項目管理的五大工作過程之間首先是一種前后銜接的關(guān)系。管理工作過程的輸入和輸出是它們相互之間的關(guān)聯(lián)要素。一個具體過程的結(jié)果或輸出，就是另一個具體過程的輸入，所以各個項目管理工作過程之間有文件和信息的傳遞。這種輸入與輸出的關(guān)系在有的時候并不是單向的，而是雙向的。
另外，項目管理的各個工作過程在時間上也并不完全是一個完成以后，另一個才能夠開始，在項目管理中一個工作過程組的各個具體過程會有不同程度的交叉和重疊。
PMP（Project Management Professional）指項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證。PMI 的資格認(rèn)證制度從1984年開始，目前已經(jīng)有8000多人通過認(rèn)證，成為“項目管理專業(yè)人員”（PMP）。PMP認(rèn)證考試是嚴(yán)格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這是PMI 順應(yīng)“隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展項目管理人員必將扮演重要的角色”這種趨勢，率先設(shè)立的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。1999年，PMP考試在所有認(rèn)證考試中第一個獲得ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證。
項目管理現(xiàn)在已經(jīng)成為美國的優(yōu)選職業(yè)，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在美國，從事項目管理工作的初級工作人員年薪在4.5-5.5萬美金，中級人員在 6.5-8.5美金，高級人員為 11-30萬美金。美國的大學(xué)開始設(shè)立項目管理的碩士學(xué)位，并有取代MBA專業(yè)學(xué)位的趨勢。
由于美國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，一些國家向其學(xué)習(xí)，引進(jìn)其技術(shù)包括PMP認(rèn)證體系。以往，我國有些要進(jìn)行項目管理認(rèn)證的人員要到美國去參加考試。現(xiàn)在，美國項目管理學(xué)會授權(quán)國家外國專家局作為其在中國開展PMP資格認(rèn)證的總組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。有關(guān)人員在國內(nèi)就可以參加PMP資格認(rèn)證，還可以參加美國項目管理專家主講的PMP考前系列培訓(xùn)。
要想獲得PMP專業(yè)認(rèn)證，考生須達(dá)到美國項目管理協(xié)會（PMI）規(guī)定的對項目管理專業(yè)知識的掌握程度及其相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)和要求；另一方面，獲得PMP證書的專業(yè)人員應(yīng)繼續(xù)從事項目工作，以不斷適應(yīng)項目管理發(fā)展的要求。 PMP認(rèn)證只有一個級別，對參加PMP認(rèn)證學(xué)員資格的要求與IPMP的C級相當(dāng)。
PMP應(yīng)考人員必須具備以下條件：（1）學(xué)士學(xué)位或同等的大學(xué)學(xué)歷，至少具有4500小時的項目管理經(jīng)歷。（2）雖不具備學(xué)士學(xué)位或同等學(xué)歷，但具有至少7500小時的管理經(jīng)歷。申請人通過提交用英文寫成的在規(guī)定時間范圍內(nèi)具有至少4500至7500工時的項目管理工作經(jīng)驗(yàn)的書面材料，這一點(diǎn)就排除了很多不具備項目管理經(jīng)驗(yàn)的人。
二、IPMA及其知識體系ICB
國際項目管理協(xié)IPMA是一個在瑞士注冊的、非贏利性的專業(yè)性國際學(xué)術(shù)組織，其職能是促進(jìn)國際項目管理的專業(yè)化發(fā)展。最初的成員多為歐洲國家，現(xiàn)已擴(kuò)展到世界各大洲。IPMA創(chuàng)建于1965年，早期稱為INTERNET。它于1967年在維也納主持召開了第一屆國際會議。從那時起一般每兩年就召開一次國際會議，極大地推進(jìn)了國際項目管理的專業(yè)化發(fā)展。IPMA的成員主要是各個國家的項目管理學(xué)術(shù)組織，到目前為止共有英國、法國、德國、俄羅斯、中國等30多個國家的項目管理專業(yè)組織成為其成員組織（NA）。這些國家的組織用本國語言和英語開發(fā)本國項目管理的專業(yè)需求，IPMA則以國際上廣泛接受的英語作為工作語言來提供有關(guān)的國際層次的服務(wù)。
除上述各成員組織外，有一些其他國家的學(xué)會組織與IPMA一起在促進(jìn)項目管理的國際化。 對于那些已經(jīng)成為IPMA成員的各國項目管理組織，其個人會員或團(tuán)體會員可自動成為IPMA的會員。在那些沒有項目管理組織或本國項目管理組織尚未加入IPMA的國家的個人或團(tuán)體，可以直接加入IPMA作為國際成員。
IPMA每兩年在其某個成員國召開一次國際項目管理會議。會議的主題從網(wǎng)絡(luò)方法的技術(shù)問題到組織的相關(guān)問題，進(jìn)而到今天極為普遍的社會化的問題的發(fā)展趨勢等等。
IPMA也通過各成員組織主辦各種國際性和地區(qū)性的會議和專家座談會。IPMA在哥本哈根主持其年度的國際性論題的培訓(xùn)課程。典型的主題如“多元文化項目的管理”、“泛歐項目經(jīng)理”、“項目型公司”和“項目的準(zhǔn)備和啟動”。通常會有一些優(yōu)秀的社會活動項目以及為志同道合者所創(chuàng)造的建立聯(lián)系的機(jī)會。
IPMA的知識體系ICB（國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是IPMA建立的知識體系。IPMA委員會在1998年7月14日的Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB）的概念。它決定在所有的會員國逐步實(shí)施IPMA審定的四級認(rèn)證計劃。
以下是ICB體系中的重要內(nèi)容：知識和經(jīng)驗(yàn)部分的28個核心要素和14個附加要素的簡要介紹。
（一）28個核心要素：
1.項目和項目管理 2.項目管理的實(shí)施
3.按項目進(jìn)行管理 4.系統(tǒng)方法與綜合
5.項目背景 6.項目階段與生命周期
7.項目開發(fā)與評估 8.項目目標(biāo)與策略
9.項目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn) 10.項目啟動
11.項目收尾 12.項目結(jié)構(gòu)
13.范圍與內(nèi)容 14.時間進(jìn)度
15.資源 16.項目費(fèi)用與融資
17.技術(shù)狀態(tài)與變化 18.項目風(fēng)險
19.效果量度 20.項目控制
21.信息、文檔與報告 22.項目組織
23.團(tuán)隊工作 24.領(lǐng)導(dǎo)
25.溝通 26.沖突與危機(jī)
27.采購與合同 28.項目質(zhì)量管理
（二）14個附加要素：
1.項目信息管理 2.標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則
3.問題解決 4.談判、會議
5.長期組織 6.業(yè)務(wù)流程
7.人力資源開發(fā) 8.組織的學(xué)習(xí)
9.變化管理 10.行銷、產(chǎn)品管理
11.系統(tǒng)管理 12.安全、健康與環(huán)境
13.法律方面 14.財務(wù)與會計
國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證IPMP(International Project Management Professional)是國際項目管理協(xié)會（IPMA）在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。IPMP是一種對項目管理人員知識、經(jīng)驗(yàn)和能力水平的綜合評估證明，根據(jù)IPMP認(rèn)證等級劃分獲得IPMP各級項目管理認(rèn)證的人員，將分別具有負(fù)責(zé)大型國際項目、大型復(fù)雜項目、一般復(fù)雜項目或具有從事項目管理專業(yè)工作的能力。
IPMA依據(jù)國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（IPMA Competence Baseline, 簡稱ICB），針對項目管理人員專業(yè)水平的不同將項目管理專業(yè)人員資質(zhì)認(rèn)證劃分為四個等級，即A級、B級、C級、D級，每個等級分別授予不同級別的證書：
A級(Level A)證書是認(rèn)證的高級項目經(jīng)理。 B級(Level B)證書是認(rèn)證的項目經(jīng)理。 C級(Level C)證書是認(rèn)證的項目管理專家。D級(Level D)證書是認(rèn)證的項目管理專業(yè)人員。
IPMA的專業(yè)證書制正在許多重要的歐洲國家中實(shí)行。到目前為止，談?wù)撟疃嗟氖荁級和C級。而在我國，目前僅實(shí)行C級和D級的認(rèn)證。
三、PMBOK與ICB的比較 PMBOK中涉及到的項目管理知識領(lǐng)域劃分為九個部分：項目范圍管理、項目時間管理、項目費(fèi)用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目集成管理。在這九個部分中又以項目的時間管理、費(fèi)用管理和質(zhì)量管理作為關(guān)鍵部分。認(rèn)為項目管理的基礎(chǔ)是平衡時間、質(zhì)量與費(fèi)用的關(guān)系。
在某些情況下，三個因素中的一個受到條件限制而固定不變，因而可以說是“成功”的關(guān)鍵。在實(shí)踐中，對這三個方面都必須進(jìn)行控制，以保證項目的成功實(shí)施。 以下是美國項目管理知識體系中九個知識領(lǐng)域與ICB的比較：
1． 范圍管理 PMBOK中的項目管理包括了：批準(zhǔn)、范圍計劃、范圍定義、范圍變更控制、范圍核實(shí)共五個部分。
在ICB中與之相對應(yīng)的是核心要素8項目目標(biāo)與策略、12項目結(jié)構(gòu)、13范圍與內(nèi)容以及附加要素13法律方面。 ICB的核心要素13范圍與內(nèi)容中指出整個項目過程從開始到結(jié)束，在項目實(shí)施過程中系統(tǒng)會發(fā)生變化。系統(tǒng)的新狀態(tài)及其改造過程是通過在一系列階段中對項目的內(nèi)容和范圍進(jìn)行概要的和詳細(xì)的描述而確定的。項目的內(nèi)容和范圍也是技術(shù)狀態(tài)管理和變更管理的基礎(chǔ)。我們可以看到，ICB中的范圍與內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的是范圍界定的必然性和重要性。
在PMBOK中項目范圍管理提到的是一系列過程。首先依據(jù)成果說明、戰(zhàn)略計劃、項目選址標(biāo)準(zhǔn)和歷史資料，在進(jìn)行項目可行性研究后對項目正式批準(zhǔn)，且可行性研究本身也要單獨(dú)獲得批準(zhǔn)。最終產(chǎn)生的項目許可證書又作為范圍計劃制定的依據(jù)，配合考慮制約因素和假設(shè)前提產(chǎn)生范圍說明書。這份范圍說明書形成了項目班子和項目顧客間協(xié)議的基礎(chǔ)，其中確定了項目的目標(biāo)和主要的項目可交付成果。第三部分的范圍定義又以范圍說明書為根據(jù)，最后輸出工作分解結(jié)構(gòu)作為范圍變更控制的主要依據(jù)之一，以此進(jìn)行范圍變更，采取糾正行動并吸取其中的教訓(xùn)。最后又對范圍進(jìn)行核實(shí)完成項目的正式驗(yàn)收。PMBOK中的范圍管理既包括范圍的界定又包括范圍變更的控制與范圍的核實(shí)，是一個完整的范圍管理過程。 以下的圖表表示出了ICB中的知識要素與PMBOK中的聯(lián)系。
2． 項目時間管理 PMBOK中的項目時間管理包括：活動定義、活動順序安排、時間估計、制定進(jìn)度計劃、時間控制五個部分。
在ICB中與之對應(yīng)的是核心要素12項目結(jié)構(gòu)、14時間進(jìn)度、19效果度量。 ICB中的時間進(jìn)度強(qiáng)調(diào)了時間進(jìn)度安排（即PMBOK中的制定進(jìn)度計劃）。它包括協(xié)調(diào)和確定在計劃中的各個時期（階段）、各里程碑的具體日期、資源需求及可獲得性、活動順序及其內(nèi)在關(guān)系、時間限制及內(nèi)外部約束。
而在PMBOK中制定進(jìn)度計劃僅僅是整個時間管理的一部分。它是主要依據(jù)第二部分活動順序安排生成的項目網(wǎng)絡(luò)圖和第三部分時間估計的結(jié)果時間估計，通過數(shù)學(xué)分析（關(guān)鍵路線法CPM、圖形評審技術(shù)GERT、計劃評審技術(shù)PERT）、時間壓縮、模擬、資源平衡啟發(fā)式這些方法，最終產(chǎn)生項目進(jìn)度計劃、輔助詳細(xì)資料、進(jìn)度管理計劃和資源要求更新。 PMBOK中的項目時間管理不僅包括制定進(jìn)度計劃還包括了制定進(jìn)度計劃的前續(xù)階段和后續(xù)階段。在ICB中核心要素項目結(jié)構(gòu)在制定進(jìn)度計劃的前續(xù)階段活動定義時會使用這一方法。而ICB中的效果量度則在后續(xù)階段時間控制時涉及。
3． 項目費(fèi)用管理
PMBOK中的項目費(fèi)用管理包括：資源計劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制共四個部分。ICB中核心要素15資源與核心要素16項目費(fèi)用與融資、19效果度量以及附加要素14財務(wù)和會計與之對應(yīng)。
在PMBOK中指出了雖然項目費(fèi)用管理關(guān)心的主要是項目的費(fèi)用，但也必須經(jīng)常不斷地考慮非項目費(fèi)用。還指出了第一部分資源計劃必須同費(fèi)用估算密切結(jié)合進(jìn)行。而ICB中將資源作為一個與項目費(fèi)用獨(dú)立的知識點(diǎn)，但與項目活動的進(jìn)度安排有關(guān)聯(lián)。指出通過調(diào)整資源的投放日期和數(shù)量，可以基于資源分配優(yōu)先級的不同實(shí)現(xiàn)資源均衡。
在ICB 核心要素16費(fèi)用與融資中，將費(fèi)用的計劃與控制作為整體，指出在項目可交付成果是可以度量和計算的，同時也要求對工作環(huán)境和基本條件有所了解的情況下才可對費(fèi)用進(jìn)行計劃和控制。而在PMBOK中費(fèi)用計劃與費(fèi)用控制是獨(dú)立分開的兩部分。依靠費(fèi)用管理計劃和費(fèi)用基準(zhǔn)等，完成費(fèi)用控制的工作：監(jiān)督費(fèi)用實(shí)施情況，找出同計劃的偏差；確保所有有關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在費(fèi)用基線中；防止將不正確、不適當(dāng)或未批準(zhǔn)的變更納入費(fèi)用基線中；將批準(zhǔn)的變更通知有關(guān)利害關(guān)系者。ICB中的效果量度在費(fèi)用控制階段也起著重要作用。
在ICB的附加要素14財務(wù)與會計中指出財務(wù)管理是以謹(jǐn)慎和方便的方式為項目籌措必要資金。會計則包括費(fèi)用計劃和系統(tǒng)運(yùn)作會計。這些在PMBOK中很少涉及。
4． 項目質(zhì)量管理
PMBOK中的項目質(zhì)量管理包括：質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證共三個部分。ICB中的核心要素28質(zhì)量管理及附加要素2標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則與之對應(yīng)。
在ICB和PMBOK中對質(zhì)量管理的定義都是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)并使其實(shí)施的全部管理職能的活動。所不同的是在PMBOK中詳細(xì)地闡述了質(zhì)量管理的過程，并指出項目質(zhì)量管理過程必須解決項目產(chǎn)品（生產(chǎn)了什么）和項目過程（產(chǎn)品是如何生產(chǎn)的，及其他項目管理過程是如何實(shí)施的）兩個問題。這兩個問題中任何一個未達(dá)到質(zhì)量要求都會給項目利害關(guān)系者中的任何一個或全體帶來嚴(yán)重的消極后果。而且項目質(zhì)量管理必須通過項目的范圍管理把未明確的需要變成明確的需要，體現(xiàn)了PMBOK中項目管理各個知識領(lǐng)域的銜接。
5． 項目人力資源管理
PMBOK中的項目人力資源管理包括：組織計劃、人員招募、項目班子建設(shè)三個部分。ICB中的核心要素22項目組織、23團(tuán)隊工作、24領(lǐng)導(dǎo)、26沖突與危機(jī)及附加要素5長期組織、7人力資源開發(fā)、8組織學(xué)習(xí)與之對應(yīng)。
PMBOK中的項目人力資源管理的組織計劃部分，是同溝通計劃緊密聯(lián)系的，因?yàn)轫椖康慕M織結(jié)構(gòu)對項目的溝通要求有很大的影響。在ICB中指出了項目人員和項目組的自主性是不斷增強(qiáng)的。這一點(diǎn)與PMBOK中指出的對項目組織計劃的結(jié)果定期檢查以使該組織計劃適應(yīng)形式的變化相一致。
PMBOK的項目人力資源管理第二部分人員招收中強(qiáng)調(diào)了招收員工要考慮的問題和方法?？梢钥紤]：員從前的經(jīng)驗(yàn)、個人興趣、個人特點(diǎn)及招募的可能性。通過談判、事先分派以及采購的方法進(jìn)行人員招募。在ICB的附加要素7人力資源開發(fā)，則將人員招收擴(kuò)大。指出人力資源開發(fā)包括人力計劃、錄用、挑選、培訓(xùn)、儲備、評估和工作激勵。而培訓(xùn)、儲備、評估和工作激勵在PMBOK中的項目班子建設(shè)中才涉及到。ICB的團(tuán)隊工作和領(lǐng)導(dǎo)也主要在PMBOK中的項目班子建設(shè)中被指出來。
6． 項目溝通管理
PMBOK中的項目溝通管理包括：溝通計劃、資料散發(fā)、進(jìn)度報告、終結(jié)工作四個部分。ICB中的核心要素21信息、文檔與報告和25溝通以及附加要素4談判、會議與之對應(yīng)。
PMBOK中的項目溝通管理首先依據(jù)信息交流要求、信息交流技術(shù)及制約因素和假設(shè)，通過利害相關(guān)者分析技術(shù)，生成信息交流管理計劃；接著又依據(jù)信息管理計劃、工程結(jié)果、項目計劃，通過溝通技巧、資料檢索系統(tǒng)、資料散發(fā)系統(tǒng)，產(chǎn)生項目記錄；這兩個部分都可以通過談判或會議的方式進(jìn)行。第三部分進(jìn)度報告要依據(jù)項目計劃、工程結(jié)果，通過資料散發(fā)、綜合報告方法、成本報告方法，產(chǎn)生進(jìn)度報告和變更請求；最后進(jìn)行終結(jié)工作，產(chǎn)生項目記錄和正式進(jìn)行驗(yàn)收。
ICB中指出溝通包括信息的有效傳播和溝通者之間的相互作用。并且指出項目管理的一項重要作用就是與項目環(huán)境（背景）的溝通。在項目中，必須迅速探明、分析和解決溝通問題。在核心要素21信息、文檔與報告中指出項目信息系統(tǒng)和文檔應(yīng)能有效地對項目的有關(guān)信息進(jìn)行收集、存儲、處理、濃縮、分配和恢復(fù)，要盡可能用客觀且可顯示的真實(shí)數(shù)據(jù)來表達(dá)項目信息的概貌，也要對可能發(fā)生的干擾和采取的行動有所說明。
7． 項目風(fēng)險管理
PMBOK中的項目風(fēng)險管理包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、應(yīng)對措施研究、風(fēng)險控制四個部分。ICB中的核心要素18項目風(fēng)險與之對應(yīng)。
PMBOK中的項目風(fēng)險管理中的風(fēng)險識別不是一次就可以完成的事，應(yīng)在項目實(shí)施期間自始至終定期進(jìn)行。風(fēng)險的應(yīng)對措施研究指出對機(jī)會的應(yīng)對措施常常叫強(qiáng)化，而對威脅的應(yīng)對措施有三種情況：回避，即消除某一具體威脅；減輕，即通過降低風(fēng)險出現(xiàn)的可能性（例如，利用成熟的技術(shù)減少項目的產(chǎn)品不能使用的可能性）或減少風(fēng)險事件的價值（如投保）或兩者結(jié)合使用，來降低風(fēng)險事件的預(yù)期貨幣價值；自愿接受，即接受風(fēng)險事件的后果，可以是主動的，也可以是被動的。在ICB中提到了除了風(fēng)險管理外，與此相關(guān)的還有機(jī)會管理。并將風(fēng)險應(yīng)對方法分為五種類型：避免；減??；保險；轉(zhuǎn)移；接受。還指出了風(fēng)險管理出現(xiàn)在項目生命周期的各個階段。
8． 項目采購管理
PMBOK中的項目采購管理包括：采購計劃、詢價計劃、詢價、來源選擇、合同管理、合同收尾共六個部分。ICB中的核心要素15資源、27采購與合同及附加要素4談判、會議與之對應(yīng)。
在PMBOK中采購計劃依據(jù)范圍說明、產(chǎn)品描述、采購資源、市場狀況、其他計劃結(jié)果、制約條件和假設(shè)，通過自購和外購分析及采購行家的建議，生成采購管理計劃和工程說明；詢價計劃依據(jù)采購管理計劃、工程說明、其他計劃結(jié)果，通過標(biāo)準(zhǔn)格式技術(shù)和采購行家建議，產(chǎn)生投標(biāo)文件、評價標(biāo)準(zhǔn)；詢價依據(jù)招標(biāo)文件、承包商名單，采取投標(biāo)人會議和廣告宣傳方法，生成承包商建議書；來源選擇是依據(jù)承包商建議、評價標(biāo)準(zhǔn)和組織方針，通過合同談判、加權(quán)制、篩選制和標(biāo)底，確定要使用的合同；合同管理依據(jù)合同、項目結(jié)果、變更請求和承包商單據(jù)，通過合同變更控制系統(tǒng)、進(jìn)度報告、承包商付款系統(tǒng)，生成承包商函件，產(chǎn)生合同變更等；合同收尾依據(jù)合同文件，通過采購審計技術(shù)，產(chǎn)生合同檔案，完成正式驗(yàn)收和結(jié)束。在合同管理部分指出合同管理中還有財務(wù)管理部分。合同中應(yīng)說明付款條件并且應(yīng)當(dāng)考慮到實(shí)際進(jìn)展與已付款項間的聯(lián)系問題。
ICB中采購則包括對可獲得的被選方案進(jìn)行投資評估；制定采購或獲取策略；自制或外購分析；準(zhǔn)備合同文件；采購；選擇供應(yīng)商；合同管理；材料和設(shè)備的存儲，檢驗(yàn)，發(fā)送和處理。
9． 項目綜合集成管理
PMBOK中的項目綜合集成管理是為確保項目各項工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。ICB中的核心要素4系統(tǒng)方法與綜合、17技術(shù)狀態(tài)與變化以及附加要素1項目信息管理、3問題解決、6業(yè)務(wù)流程、9變化管理、11系統(tǒng)管理與之對應(yīng)。
系統(tǒng)思想要求從整體上綜合認(rèn)識事物及其與周圍環(huán)境的關(guān)系。系統(tǒng)管理包括系統(tǒng)、參數(shù)描述和隨后進(jìn)行的計劃、設(shè)計、組織、實(shí)施與系統(tǒng)測試等方面的管理。即系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)。綜合是將不同的活動、措施、利益和成果結(jié)合起來，通過協(xié)調(diào)與控制，實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)并使得項目成功。
PMBOK中的集成管理主要是制定項目計劃，實(shí)施項目計劃以及整體變更控制。這里的項目計劃是集合了各種專項計劃，以達(dá)到使總體平衡協(xié)調(diào)的目的。計劃的實(shí)施和控制也要保證原有績效度量基準(zhǔn)的完整性；項目產(chǎn)出物的變化與項目任務(wù)與計劃更新的一致性；協(xié)調(diào)好各個方面的變動情況。
通過以上的對比情況，我們可以發(fā)現(xiàn)美國的PMBOK所涉及的知識領(lǐng)域較為全面并且是一個大的系統(tǒng)中包含了9個完整的小系統(tǒng)，而且每個系統(tǒng)又緊密聯(lián)系，并不是獨(dú)立出現(xiàn)的。而ICB的知識與經(jīng)驗(yàn)比較之下，就顯得較為松散，不能連貫起來，但它卻在某一知識點(diǎn)上加以擴(kuò)充，而這些要素在PMBOK中未有涉及到或只是稍微介紹的，如安全、健康與環(huán)境，行銷、生產(chǎn)管理等。
美國的項目管理體系既強(qiáng)調(diào)了專業(yè)人員必須掌握的知識體系，又強(qiáng)調(diào)了專業(yè)人員必須具備的文化、專業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)等，因此全面的反映了對高層項目管理人員的綜合要求。同時，項目管理人員的職責(zé)等方面是融入到各個知識領(lǐng)域之中，并且實(shí)現(xiàn)于項目管理的過程之中，更加系統(tǒng)地展現(xiàn)出來。
項目管理者負(fù)責(zé)項目的日常運(yùn)作。他們處于交流溝通關(guān)系的核心，項目的成功很大程度上依賴于他們的能力和熱情。成功的項目管理者應(yīng)該參與項目的“界定”過程，并有機(jī)會與客戶和最終用戶接觸。項目管理者的職責(zé)有：準(zhǔn)備項目計劃；組建強(qiáng)大的項目團(tuán)隊；激勵項目團(tuán)隊中的每個人；為團(tuán)隊成員確定角色并設(shè)定目標(biāo)；規(guī)劃進(jìn)行控制的時間點(diǎn)和階段性的標(biāo)志；監(jiān)控工作按計劃進(jìn)展的情況；與主辦者一直保持示范和聯(lián)系；根據(jù)要求準(zhǔn)備進(jìn)度報告；確保信息在項目團(tuán)隊的等級結(jié)構(gòu)中順暢地傳播；在與相關(guān)利益者的關(guān)系中代表項目的需要；用原始說明材料記錄所有的變化；進(jìn)行定期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；完成項目文檔等。
PMBOK中涉及的項目管理者職責(zé)圖表：
而歐洲的ICB除了強(qiáng)調(diào)項目管理的知識要素外，還將項目管理人員的個人素質(zhì)特征加以擴(kuò)展。指出了8個方面的個人素質(zhì)特征：溝通能力；首創(chuàng)精神、務(wù)實(shí)、活力、激勵能力；聯(lián)系的能力、開放性；敏感、自我控制、價值欣賞能力、勇于負(fù)責(zé)、個人綜合能力；沖突解決、辯論文化、公正；發(fā)現(xiàn)解決方案的能力、全面思考；忠誠、團(tuán)結(jié)一致、樂于助人；領(lǐng)導(dǎo)能力。這些個人素質(zhì)特征更加明確地指出了項目管理人員的發(fā)展方向，更加體現(xiàn)出項目管理是注重人員能動作用的一種管理方式。
個人素質(zhì)特征的說明如下：
（1）溝通能力。包括：允許別人發(fā)表意見，能夠仔細(xì)聆聽他人的意見；正確傳播各種信息；能說服別人并能獲得理解；為他人談話留出時間；恰當(dāng)且及時溝通；能被整個隊伍和環(huán)境接受；待人以友好恰當(dāng)方式，平易近人；欣賞他人的有效勞動。
（2）首創(chuàng)精神、務(wù)實(shí)、活力、激勵能力。包括：以（隊伍）績效激勵他人；支持自主性；激勵處于困難環(huán)境中的項目成員；提供解決問題方案；關(guān)注新聞，富有創(chuàng)造性，且喜歡決定新的建議，采納首創(chuàng)精神；有協(xié)商的態(tài)度，有堅持到底的能力、精力和毅力；創(chuàng)造激情，鼓勵他人的積極熱情；堅持有效的合作，尋求不同分歧間的協(xié)調(diào)。
（3）聯(lián)系的能力、開放性。包括：態(tài)度開放積極，現(xiàn)實(shí)、樂觀向上；創(chuàng)造自信，激發(fā)良好愿望；積極主動接近他人，可接近的；與涉及的團(tuán)體經(jīng)常保持聯(lián)系；為隊伍中積極的工作環(huán)境做出貢獻(xiàn)；接受全體成員且具忍耐力，容納和刺激隊伍中的其他觀點(diǎn)且促進(jìn)接受的觀點(diǎn)；接受和尊重少數(shù)派；使他人成功。
（4）敏感、自我控制、價值欣賞能力、勇于負(fù)責(zé)、個人綜合能力。包括：感到自己對項目成功、顧客、項目隊伍、使用者和其他受影響的人員負(fù)有責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任；認(rèn)真對待他人感情，期望和需要；行動考慮他人，注意關(guān)系和后果；控制其他建議；控制情緒，具有很高的挫折承受限度；表現(xiàn)出信任的積極個性，不將隊伍中的任何人看作保護(hù)傘；可信賴的、可靠的和無關(guān)聯(lián)的；明白和理解風(fēng)險可仔細(xì)挑選恰當(dāng)方法。
（5）沖突解決、辯論文化、公正。包括：公正，接受他人建議，無條件接受反饋；機(jī)智地討論他人的失誤，建設(shè)性地進(jìn)行批評；主動幫助糾正失誤；可接受別人的批評，行動積極，對個人攻擊反應(yīng)冷淡，諒解；能在團(tuán)隊中討論，調(diào)解爭議；支持在隊伍中創(chuàng)造辯論式文化，一直與他人尋找一致方案；目標(biāo)為雙方受益的方案。
（6）發(fā)現(xiàn)解決方案的能力、全面思考。包括：設(shè)計和實(shí)施簡單、恰當(dāng)和低風(fēng)險的解決方案；公開宣布目標(biāo)和觀點(diǎn)；覺察到可實(shí)踐的問題且能將其與個人興趣分開，客觀評價結(jié)果的績效；充分理解問題的范圍（全面思考）；創(chuàng)造性地思考，務(wù)實(shí)且公平地處理和工作，能根據(jù)具體情況行動；提供機(jī)會形成自己的觀點(diǎn)；為實(shí)現(xiàn)隊伍共同目標(biāo)，能綜合不同利益；平衡多種選擇，有毅力發(fā)現(xiàn)解決方案。
（7）忠誠、團(tuán)結(jié)一致、樂于助人。包括：接受團(tuán)隊合作原則，支持團(tuán)隊決策；保護(hù)隊伍不受外界傷害，如必要，對團(tuán)隊成員忠誠；能促進(jìn)團(tuán)隊進(jìn)步；有能力影響團(tuán)隊過程；發(fā)現(xiàn)別人的問題，在緊急情況下幫助他們，識別他人弱點(diǎn)，如必要則幫助他們；很高興慶祝他人的成功，共同享用整個成果，不附加他/她自己的觀點(diǎn)；提供確定性。
（8）領(lǐng)導(dǎo)能力。包括：可以授權(quán)任務(wù)、信任他人；負(fù)全部責(zé)任，但也系統(tǒng)陳述下屬負(fù)責(zé)；留給下屬尋找和實(shí)現(xiàn)自己方式的充分行動自由；以有意識和建設(shè)性的方式控制其成員的行為，溝通有原則和時間；讓隊伍成員參與決策或有采取決策的理由；針對具體的團(tuán)隊和工作情況采用管理風(fēng)格，對反饋開放；以身作責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)地位得到承認(rèn)；直接接受反饋。
四、PMI和IPMA在國際上的影響和推廣
美國PMI推出的項目管理知識體系被世界各國項目管理協(xié)會作為建立本國知識體系的標(biāo)準(zhǔn)。它是由PMI幾百多名世界各國項目管理專家共同研究的，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學(xué)的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK 的內(nèi)容，使它始終保持最權(quán)威的地位。
美國研究項目管理的時間較其他國家更長。美國最先在國防、航空航天領(lǐng)域應(yīng)用項目管理的技術(shù)與方法，并且美國空軍開發(fā)的項目計劃評審方法（Project Evaluation and Review Technique——PERT）、美國國防部提出并推廣的項目工期與造價規(guī)范（Cost /Schedule Control Systems Criteria——C/SCSC）等一大批項目管理方法和工具仍沿用至今。并且其項目管理體系也在不斷的實(shí)踐中更為完善，更為科學(xué)。我們還可以通過項目管理資格認(rèn)證考試PMP，在國際上的權(quán)威性來看到PMBOK在國際上的重要影響作用：PMP認(rèn)證已成為了一個國際性的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在同時用英語、德語、法語、日語、朝語、西班牙語、葡萄亞語和中文等九種語言進(jìn)行認(rèn)證考試；各國紛紛效仿美國的項目管理認(rèn)證制度，推動了世界項目管理的發(fā)展。該知識體系構(gòu)成PMP考試的基礎(chǔ)。
IPMA編著的國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（ICB）描述了項目管理界定的能力的各個方面以及對知識、經(jīng)驗(yàn)和個人素質(zhì)的評估分類方法，同時還有對項目管理人員的總體印象的評價。目前ICB共有英語、德語、法語三種不同語言的版本。ICB的形成是在英國、瑞士、德國、法國四個國家的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上形成的。并且 ICB的獨(dú)特之處在于ICB可以轉(zhuǎn)換成各會員國的國家專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（NCB），只要接受全部28個基本要素和至少6個附加要素（由各國自行挑選），并全部接受個人素質(zhì)和總體印象的各個方面。對于其他的8個知識和經(jīng)驗(yàn)的附加要素（大約是42個要素的20%），可在考慮進(jìn)該國國情特征和項目管理新發(fā)展后，將其刪除或替換。這樣的彈性的可操作性必將使ICB在國際上有著廣泛的影響力。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，其30多個成員國已經(jīng)建立了自己的NCB。
我國考慮到本國的國情是：項目管理在工程建設(shè)方面的發(fā)展較為迅速，因此圍繞著工程項目管理這一中心，保留了14個附加要素的大部分，而對其中5項做了替換或修改。
美國項目管理學(xué)會PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是一個有著近5萬名會員的國際性學(xué)會。它致力于向全球推行項目管理，是由研究人員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理組成的最大的全球性項目管理專業(yè)組織。
PMI一直致力于項目管理領(lǐng)域的研究工作，全球PMI成員都在為探索科學(xué)的項目管理體系而努力。PMI在教育、會議、標(biāo)準(zhǔn)、出版和認(rèn)證等方面發(fā)起技術(shù)計劃和活動，以提高項目管理專業(yè)的水準(zhǔn)。
PMI的核心機(jī)構(gòu)包括認(rèn)證部、教育部、公共出版部、全球成員事物部、研究和標(biāo)準(zhǔn)部以及詹姆斯.辛德中心（專為培訓(xùn)項目管理知識及策略而設(shè)）。核心業(yè)務(wù)包括了傳統(tǒng)服務(wù)、人力資源服務(wù)、市場服務(wù)、會員服務(wù)等。同時，PMI正在成為一個全球性的項目管理知識與智囊中心。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge），是PMI早在七十年代末率先提出的。項目管理人員通過在實(shí)踐方面進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，于1976年的一次會議上，把能否將這些總結(jié)形成“標(biāo)準(zhǔn)”作為一個議題，進(jìn)行深入地思考和研究。
1981年，PMI組委會批準(zhǔn)了這個項目，組成了Matthew H. Parry為主席的10人小組進(jìn)行開發(fā)。這個小組還得到了25個自愿者的幫助。1983年該小組發(fā)表了第一份報告。這個報告中項目管理的基本內(nèi)容劃分為6個領(lǐng)域，即：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、和溝通管理。這些成為了PMI的項目管理專業(yè)化基礎(chǔ)內(nèi)容。
1984年P(guān)MI組委會批準(zhǔn)了第二個關(guān)于進(jìn)一步開發(fā)項目管理標(biāo)準(zhǔn)的項目，組成了20人小組進(jìn)行再開發(fā)。在標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容方面，提出要增加3個部分：項目管理的框架、風(fēng)險管理、合同/采購管理。1987年該小組發(fā)表了研究報告，題目是“項目管理知識體系”。此后的幾年，廣泛地討論和爭取了關(guān)于PMI的主要的標(biāo)準(zhǔn)文件的形式、內(nèi)容、和結(jié)構(gòu)的意見。有10000多個PMI的成員和20多個其他的專業(yè)組織做出了貢獻(xiàn)。1991年提出了修訂版。1996年進(jìn)行了修訂，成為現(xiàn)在的項目管理知識體系，簡稱為PMBOK (Project Management Bode of Knowledge )。在這個知識體系指南中，把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風(fēng)險管理和綜合管理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關(guān)于項目管理的標(biāo)準(zhǔn)。
這一知識體系指南的推出促進(jìn)了世界項目管理行業(yè)的發(fā)展，推動和鼓勵項目管理知識的推廣和傳播。它總體包括已驗(yàn)證的知識、廣泛運(yùn)用的傳統(tǒng)做法以及可能看來使用有限的創(chuàng)新知識和超前做法，并且對被廣泛接受的項目管理知識體系的子集進(jìn)行了分類和描述。
美國的項目管理知識體系可以看成是一個動靜結(jié)合的整體,包括動態(tài)的項目進(jìn)程管理和靜態(tài)的項目管理九大知識領(lǐng)域。
項目管理進(jìn)程的五個過程:
（1）項目的初始過程：初步確定項目組成員、確定項目界限、初步確定項目計劃、項目初始階段總結(jié)評審。
（2）項目的計劃過程：建立WBS計劃、確認(rèn)項目流程、確認(rèn)項目詳細(xì)計劃、計劃評審、批準(zhǔn)項目計劃、確定項目計劃基線等。
（3）項目的實(shí)施過程：組織和協(xié)調(diào)人力資源和其它資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，激勵項目團(tuán)隊完成既定的工作計劃，生成項目產(chǎn)出物。
（4）項目的控制過程：制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測量項目工作的實(shí)際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動。
（5）項目的結(jié)束過程：完成項目移交準(zhǔn)備工作、完成項目結(jié)束和移交工作計劃、結(jié)束項目和完成項目文檔等。
需要指出的是項目管理的五大工作過程之間首先是一種前后銜接的關(guān)系。管理工作過程的輸入和輸出是它們相互之間的關(guān)聯(lián)要素。一個具體過程的結(jié)果或輸出，就是另一個具體過程的輸入，所以各個項目管理工作過程之間有文件和信息的傳遞。這種輸入與輸出的關(guān)系在有的時候并不是單向的，而是雙向的。
另外，項目管理的各個工作過程在時間上也并不完全是一個完成以后，另一個才能夠開始，在項目管理中一個工作過程組的各個具體過程會有不同程度的交叉和重疊。
PMP（Project Management Professional）指項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證。PMI 的資格認(rèn)證制度從1984年開始，目前已經(jīng)有8000多人通過認(rèn)證，成為“項目管理專業(yè)人員”（PMP）。PMP認(rèn)證考試是嚴(yán)格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這是PMI 順應(yīng)“隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展項目管理人員必將扮演重要的角色”這種趨勢，率先設(shè)立的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。1999年，PMP考試在所有認(rèn)證考試中第一個獲得ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證。
項目管理現(xiàn)在已經(jīng)成為美國的優(yōu)選職業(yè)，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在美國，從事項目管理工作的初級工作人員年薪在4.5-5.5萬美金，中級人員在 6.5-8.5美金，高級人員為 11-30萬美金。美國的大學(xué)開始設(shè)立項目管理的碩士學(xué)位，并有取代MBA專業(yè)學(xué)位的趨勢。
由于美國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，一些國家向其學(xué)習(xí)，引進(jìn)其技術(shù)包括PMP認(rèn)證體系。以往，我國有些要進(jìn)行項目管理認(rèn)證的人員要到美國去參加考試。現(xiàn)在，美國項目管理學(xué)會授權(quán)國家外國專家局作為其在中國開展PMP資格認(rèn)證的總組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。有關(guān)人員在國內(nèi)就可以參加PMP資格認(rèn)證，還可以參加美國項目管理專家主講的PMP考前系列培訓(xùn)。
要想獲得PMP專業(yè)認(rèn)證，考生須達(dá)到美國項目管理協(xié)會（PMI）規(guī)定的對項目管理專業(yè)知識的掌握程度及其相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)和要求；另一方面，獲得PMP證書的專業(yè)人員應(yīng)繼續(xù)從事項目工作，以不斷適應(yīng)項目管理發(fā)展的要求。 PMP認(rèn)證只有一個級別，對參加PMP認(rèn)證學(xué)員資格的要求與IPMP的C級相當(dāng)。
PMP應(yīng)考人員必須具備以下條件：（1）學(xué)士學(xué)位或同等的大學(xué)學(xué)歷，至少具有4500小時的項目管理經(jīng)歷。（2）雖不具備學(xué)士學(xué)位或同等學(xué)歷，但具有至少7500小時的管理經(jīng)歷。申請人通過提交用英文寫成的在規(guī)定時間范圍內(nèi)具有至少4500至7500工時的項目管理工作經(jīng)驗(yàn)的書面材料，這一點(diǎn)就排除了很多不具備項目管理經(jīng)驗(yàn)的人。
二、IPMA及其知識體系ICB
國際項目管理協(xié)IPMA是一個在瑞士注冊的、非贏利性的專業(yè)性國際學(xué)術(shù)組織，其職能是促進(jìn)國際項目管理的專業(yè)化發(fā)展。最初的成員多為歐洲國家，現(xiàn)已擴(kuò)展到世界各大洲。IPMA創(chuàng)建于1965年，早期稱為INTERNET。它于1967年在維也納主持召開了第一屆國際會議。從那時起一般每兩年就召開一次國際會議，極大地推進(jìn)了國際項目管理的專業(yè)化發(fā)展。IPMA的成員主要是各個國家的項目管理學(xué)術(shù)組織，到目前為止共有英國、法國、德國、俄羅斯、中國等30多個國家的項目管理專業(yè)組織成為其成員組織（NA）。這些國家的組織用本國語言和英語開發(fā)本國項目管理的專業(yè)需求，IPMA則以國際上廣泛接受的英語作為工作語言來提供有關(guān)的國際層次的服務(wù)。
除上述各成員組織外，有一些其他國家的學(xué)會組織與IPMA一起在促進(jìn)項目管理的國際化。 對于那些已經(jīng)成為IPMA成員的各國項目管理組織，其個人會員或團(tuán)體會員可自動成為IPMA的會員。在那些沒有項目管理組織或本國項目管理組織尚未加入IPMA的國家的個人或團(tuán)體，可以直接加入IPMA作為國際成員。
IPMA每兩年在其某個成員國召開一次國際項目管理會議。會議的主題從網(wǎng)絡(luò)方法的技術(shù)問題到組織的相關(guān)問題，進(jìn)而到今天極為普遍的社會化的問題的發(fā)展趨勢等等。
IPMA也通過各成員組織主辦各種國際性和地區(qū)性的會議和專家座談會。IPMA在哥本哈根主持其年度的國際性論題的培訓(xùn)課程。典型的主題如“多元文化項目的管理”、“泛歐項目經(jīng)理”、“項目型公司”和“項目的準(zhǔn)備和啟動”。通常會有一些優(yōu)秀的社會活動項目以及為志同道合者所創(chuàng)造的建立聯(lián)系的機(jī)會。
IPMA的知識體系ICB（國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是IPMA建立的知識體系。IPMA委員會在1998年7月14日的Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB）的概念。它決定在所有的會員國逐步實(shí)施IPMA審定的四級認(rèn)證計劃。
以下是ICB體系中的重要內(nèi)容：知識和經(jīng)驗(yàn)部分的28個核心要素和14個附加要素的簡要介紹。
（一）28個核心要素：
1.項目和項目管理 2.項目管理的實(shí)施
3.按項目進(jìn)行管理 4.系統(tǒng)方法與綜合
5.項目背景 6.項目階段與生命周期
7.項目開發(fā)與評估 8.項目目標(biāo)與策略
9.項目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn) 10.項目啟動
11.項目收尾 12.項目結(jié)構(gòu)
13.范圍與內(nèi)容 14.時間進(jìn)度
15.資源 16.項目費(fèi)用與融資
17.技術(shù)狀態(tài)與變化 18.項目風(fēng)險
19.效果量度 20.項目控制
21.信息、文檔與報告 22.項目組織
23.團(tuán)隊工作 24.領(lǐng)導(dǎo)
25.溝通 26.沖突與危機(jī)
27.采購與合同 28.項目質(zhì)量管理
（二）14個附加要素：
1.項目信息管理 2.標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則
3.問題解決 4.談判、會議
5.長期組織 6.業(yè)務(wù)流程
7.人力資源開發(fā) 8.組織的學(xué)習(xí)
9.變化管理 10.行銷、產(chǎn)品管理
11.系統(tǒng)管理 12.安全、健康與環(huán)境
13.法律方面 14.財務(wù)與會計
國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證IPMP(International Project Management Professional)是國際項目管理協(xié)會（IPMA）在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。IPMP是一種對項目管理人員知識、經(jīng)驗(yàn)和能力水平的綜合評估證明，根據(jù)IPMP認(rèn)證等級劃分獲得IPMP各級項目管理認(rèn)證的人員，將分別具有負(fù)責(zé)大型國際項目、大型復(fù)雜項目、一般復(fù)雜項目或具有從事項目管理專業(yè)工作的能力。
IPMA依據(jù)國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（IPMA Competence Baseline, 簡稱ICB），針對項目管理人員專業(yè)水平的不同將項目管理專業(yè)人員資質(zhì)認(rèn)證劃分為四個等級，即A級、B級、C級、D級，每個等級分別授予不同級別的證書：
A級(Level A)證書是認(rèn)證的高級項目經(jīng)理。 B級(Level B)證書是認(rèn)證的項目經(jīng)理。 C級(Level C)證書是認(rèn)證的項目管理專家。D級(Level D)證書是認(rèn)證的項目管理專業(yè)人員。
IPMA的專業(yè)證書制正在許多重要的歐洲國家中實(shí)行。到目前為止，談?wù)撟疃嗟氖荁級和C級。而在我國，目前僅實(shí)行C級和D級的認(rèn)證。
三、PMBOK與ICB的比較 PMBOK中涉及到的項目管理知識領(lǐng)域劃分為九個部分：項目范圍管理、項目時間管理、項目費(fèi)用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目集成管理。在這九個部分中又以項目的時間管理、費(fèi)用管理和質(zhì)量管理作為關(guān)鍵部分。認(rèn)為項目管理的基礎(chǔ)是平衡時間、質(zhì)量與費(fèi)用的關(guān)系。
在某些情況下，三個因素中的一個受到條件限制而固定不變，因而可以說是“成功”的關(guān)鍵。在實(shí)踐中，對這三個方面都必須進(jìn)行控制，以保證項目的成功實(shí)施。 以下是美國項目管理知識體系中九個知識領(lǐng)域與ICB的比較：
1． 范圍管理 PMBOK中的項目管理包括了：批準(zhǔn)、范圍計劃、范圍定義、范圍變更控制、范圍核實(shí)共五個部分。
在ICB中與之相對應(yīng)的是核心要素8項目目標(biāo)與策略、12項目結(jié)構(gòu)、13范圍與內(nèi)容以及附加要素13法律方面。 ICB的核心要素13范圍與內(nèi)容中指出整個項目過程從開始到結(jié)束，在項目實(shí)施過程中系統(tǒng)會發(fā)生變化。系統(tǒng)的新狀態(tài)及其改造過程是通過在一系列階段中對項目的內(nèi)容和范圍進(jìn)行概要的和詳細(xì)的描述而確定的。項目的內(nèi)容和范圍也是技術(shù)狀態(tài)管理和變更管理的基礎(chǔ)。我們可以看到，ICB中的范圍與內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的是范圍界定的必然性和重要性。
在PMBOK中項目范圍管理提到的是一系列過程。首先依據(jù)成果說明、戰(zhàn)略計劃、項目選址標(biāo)準(zhǔn)和歷史資料，在進(jìn)行項目可行性研究后對項目正式批準(zhǔn)，且可行性研究本身也要單獨(dú)獲得批準(zhǔn)。最終產(chǎn)生的項目許可證書又作為范圍計劃制定的依據(jù)，配合考慮制約因素和假設(shè)前提產(chǎn)生范圍說明書。這份范圍說明書形成了項目班子和項目顧客間協(xié)議的基礎(chǔ)，其中確定了項目的目標(biāo)和主要的項目可交付成果。第三部分的范圍定義又以范圍說明書為根據(jù)，最后輸出工作分解結(jié)構(gòu)作為范圍變更控制的主要依據(jù)之一，以此進(jìn)行范圍變更，采取糾正行動并吸取其中的教訓(xùn)。最后又對范圍進(jìn)行核實(shí)完成項目的正式驗(yàn)收。PMBOK中的范圍管理既包括范圍的界定又包括范圍變更的控制與范圍的核實(shí)，是一個完整的范圍管理過程。 以下的圖表表示出了ICB中的知識要素與PMBOK中的聯(lián)系。
2． 項目時間管理 PMBOK中的項目時間管理包括：活動定義、活動順序安排、時間估計、制定進(jìn)度計劃、時間控制五個部分。
在ICB中與之對應(yīng)的是核心要素12項目結(jié)構(gòu)、14時間進(jìn)度、19效果度量。 ICB中的時間進(jìn)度強(qiáng)調(diào)了時間進(jìn)度安排（即PMBOK中的制定進(jìn)度計劃）。它包括協(xié)調(diào)和確定在計劃中的各個時期（階段）、各里程碑的具體日期、資源需求及可獲得性、活動順序及其內(nèi)在關(guān)系、時間限制及內(nèi)外部約束。
而在PMBOK中制定進(jìn)度計劃僅僅是整個時間管理的一部分。它是主要依據(jù)第二部分活動順序安排生成的項目網(wǎng)絡(luò)圖和第三部分時間估計的結(jié)果時間估計，通過數(shù)學(xué)分析（關(guān)鍵路線法CPM、圖形評審技術(shù)GERT、計劃評審技術(shù)PERT）、時間壓縮、模擬、資源平衡啟發(fā)式這些方法，最終產(chǎn)生項目進(jìn)度計劃、輔助詳細(xì)資料、進(jìn)度管理計劃和資源要求更新。 PMBOK中的項目時間管理不僅包括制定進(jìn)度計劃還包括了制定進(jìn)度計劃的前續(xù)階段和后續(xù)階段。在ICB中核心要素項目結(jié)構(gòu)在制定進(jìn)度計劃的前續(xù)階段活動定義時會使用這一方法。而ICB中的效果量度則在后續(xù)階段時間控制時涉及。
3． 項目費(fèi)用管理
PMBOK中的項目費(fèi)用管理包括：資源計劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制共四個部分。ICB中核心要素15資源與核心要素16項目費(fèi)用與融資、19效果度量以及附加要素14財務(wù)和會計與之對應(yīng)。
在PMBOK中指出了雖然項目費(fèi)用管理關(guān)心的主要是項目的費(fèi)用，但也必須經(jīng)常不斷地考慮非項目費(fèi)用。還指出了第一部分資源計劃必須同費(fèi)用估算密切結(jié)合進(jìn)行。而ICB中將資源作為一個與項目費(fèi)用獨(dú)立的知識點(diǎn)，但與項目活動的進(jìn)度安排有關(guān)聯(lián)。指出通過調(diào)整資源的投放日期和數(shù)量，可以基于資源分配優(yōu)先級的不同實(shí)現(xiàn)資源均衡。
在ICB 核心要素16費(fèi)用與融資中，將費(fèi)用的計劃與控制作為整體，指出在項目可交付成果是可以度量和計算的，同時也要求對工作環(huán)境和基本條件有所了解的情況下才可對費(fèi)用進(jìn)行計劃和控制。而在PMBOK中費(fèi)用計劃與費(fèi)用控制是獨(dú)立分開的兩部分。依靠費(fèi)用管理計劃和費(fèi)用基準(zhǔn)等，完成費(fèi)用控制的工作：監(jiān)督費(fèi)用實(shí)施情況，找出同計劃的偏差；確保所有有關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在費(fèi)用基線中；防止將不正確、不適當(dāng)或未批準(zhǔn)的變更納入費(fèi)用基線中；將批準(zhǔn)的變更通知有關(guān)利害關(guān)系者。ICB中的效果量度在費(fèi)用控制階段也起著重要作用。
在ICB的附加要素14財務(wù)與會計中指出財務(wù)管理是以謹(jǐn)慎和方便的方式為項目籌措必要資金。會計則包括費(fèi)用計劃和系統(tǒng)運(yùn)作會計。這些在PMBOK中很少涉及。
4． 項目質(zhì)量管理
PMBOK中的項目質(zhì)量管理包括：質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證共三個部分。ICB中的核心要素28質(zhì)量管理及附加要素2標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則與之對應(yīng)。
在ICB和PMBOK中對質(zhì)量管理的定義都是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)并使其實(shí)施的全部管理職能的活動。所不同的是在PMBOK中詳細(xì)地闡述了質(zhì)量管理的過程，并指出項目質(zhì)量管理過程必須解決項目產(chǎn)品（生產(chǎn)了什么）和項目過程（產(chǎn)品是如何生產(chǎn)的，及其他項目管理過程是如何實(shí)施的）兩個問題。這兩個問題中任何一個未達(dá)到質(zhì)量要求都會給項目利害關(guān)系者中的任何一個或全體帶來嚴(yán)重的消極后果。而且項目質(zhì)量管理必須通過項目的范圍管理把未明確的需要變成明確的需要，體現(xiàn)了PMBOK中項目管理各個知識領(lǐng)域的銜接。
5． 項目人力資源管理
PMBOK中的項目人力資源管理包括：組織計劃、人員招募、項目班子建設(shè)三個部分。ICB中的核心要素22項目組織、23團(tuán)隊工作、24領(lǐng)導(dǎo)、26沖突與危機(jī)及附加要素5長期組織、7人力資源開發(fā)、8組織學(xué)習(xí)與之對應(yīng)。
PMBOK中的項目人力資源管理的組織計劃部分，是同溝通計劃緊密聯(lián)系的，因?yàn)轫椖康慕M織結(jié)構(gòu)對項目的溝通要求有很大的影響。在ICB中指出了項目人員和項目組的自主性是不斷增強(qiáng)的。這一點(diǎn)與PMBOK中指出的對項目組織計劃的結(jié)果定期檢查以使該組織計劃適應(yīng)形式的變化相一致。
PMBOK的項目人力資源管理第二部分人員招收中強(qiáng)調(diào)了招收員工要考慮的問題和方法?？梢钥紤]：員從前的經(jīng)驗(yàn)、個人興趣、個人特點(diǎn)及招募的可能性。通過談判、事先分派以及采購的方法進(jìn)行人員招募。在ICB的附加要素7人力資源開發(fā)，則將人員招收擴(kuò)大。指出人力資源開發(fā)包括人力計劃、錄用、挑選、培訓(xùn)、儲備、評估和工作激勵。而培訓(xùn)、儲備、評估和工作激勵在PMBOK中的項目班子建設(shè)中才涉及到。ICB的團(tuán)隊工作和領(lǐng)導(dǎo)也主要在PMBOK中的項目班子建設(shè)中被指出來。
6． 項目溝通管理
PMBOK中的項目溝通管理包括：溝通計劃、資料散發(fā)、進(jìn)度報告、終結(jié)工作四個部分。ICB中的核心要素21信息、文檔與報告和25溝通以及附加要素4談判、會議與之對應(yīng)。
PMBOK中的項目溝通管理首先依據(jù)信息交流要求、信息交流技術(shù)及制約因素和假設(shè)，通過利害相關(guān)者分析技術(shù)，生成信息交流管理計劃；接著又依據(jù)信息管理計劃、工程結(jié)果、項目計劃，通過溝通技巧、資料檢索系統(tǒng)、資料散發(fā)系統(tǒng)，產(chǎn)生項目記錄；這兩個部分都可以通過談判或會議的方式進(jìn)行。第三部分進(jìn)度報告要依據(jù)項目計劃、工程結(jié)果，通過資料散發(fā)、綜合報告方法、成本報告方法，產(chǎn)生進(jìn)度報告和變更請求；最后進(jìn)行終結(jié)工作，產(chǎn)生項目記錄和正式進(jìn)行驗(yàn)收。
ICB中指出溝通包括信息的有效傳播和溝通者之間的相互作用。并且指出項目管理的一項重要作用就是與項目環(huán)境（背景）的溝通。在項目中，必須迅速探明、分析和解決溝通問題。在核心要素21信息、文檔與報告中指出項目信息系統(tǒng)和文檔應(yīng)能有效地對項目的有關(guān)信息進(jìn)行收集、存儲、處理、濃縮、分配和恢復(fù)，要盡可能用客觀且可顯示的真實(shí)數(shù)據(jù)來表達(dá)項目信息的概貌，也要對可能發(fā)生的干擾和采取的行動有所說明。
7． 項目風(fēng)險管理
PMBOK中的項目風(fēng)險管理包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、應(yīng)對措施研究、風(fēng)險控制四個部分。ICB中的核心要素18項目風(fēng)險與之對應(yīng)。
PMBOK中的項目風(fēng)險管理中的風(fēng)險識別不是一次就可以完成的事，應(yīng)在項目實(shí)施期間自始至終定期進(jìn)行。風(fēng)險的應(yīng)對措施研究指出對機(jī)會的應(yīng)對措施常常叫強(qiáng)化，而對威脅的應(yīng)對措施有三種情況：回避，即消除某一具體威脅；減輕，即通過降低風(fēng)險出現(xiàn)的可能性（例如，利用成熟的技術(shù)減少項目的產(chǎn)品不能使用的可能性）或減少風(fēng)險事件的價值（如投保）或兩者結(jié)合使用，來降低風(fēng)險事件的預(yù)期貨幣價值；自愿接受，即接受風(fēng)險事件的后果，可以是主動的，也可以是被動的。在ICB中提到了除了風(fēng)險管理外，與此相關(guān)的還有機(jī)會管理。并將風(fēng)險應(yīng)對方法分為五種類型：避免；減??；保險；轉(zhuǎn)移；接受。還指出了風(fēng)險管理出現(xiàn)在項目生命周期的各個階段。
8． 項目采購管理
PMBOK中的項目采購管理包括：采購計劃、詢價計劃、詢價、來源選擇、合同管理、合同收尾共六個部分。ICB中的核心要素15資源、27采購與合同及附加要素4談判、會議與之對應(yīng)。
在PMBOK中采購計劃依據(jù)范圍說明、產(chǎn)品描述、采購資源、市場狀況、其他計劃結(jié)果、制約條件和假設(shè)，通過自購和外購分析及采購行家的建議，生成采購管理計劃和工程說明；詢價計劃依據(jù)采購管理計劃、工程說明、其他計劃結(jié)果，通過標(biāo)準(zhǔn)格式技術(shù)和采購行家建議，產(chǎn)生投標(biāo)文件、評價標(biāo)準(zhǔn)；詢價依據(jù)招標(biāo)文件、承包商名單，采取投標(biāo)人會議和廣告宣傳方法，生成承包商建議書；來源選擇是依據(jù)承包商建議、評價標(biāo)準(zhǔn)和組織方針，通過合同談判、加權(quán)制、篩選制和標(biāo)底，確定要使用的合同；合同管理依據(jù)合同、項目結(jié)果、變更請求和承包商單據(jù)，通過合同變更控制系統(tǒng)、進(jìn)度報告、承包商付款系統(tǒng)，生成承包商函件，產(chǎn)生合同變更等；合同收尾依據(jù)合同文件，通過采購審計技術(shù)，產(chǎn)生合同檔案，完成正式驗(yàn)收和結(jié)束。在合同管理部分指出合同管理中還有財務(wù)管理部分。合同中應(yīng)說明付款條件并且應(yīng)當(dāng)考慮到實(shí)際進(jìn)展與已付款項間的聯(lián)系問題。
ICB中采購則包括對可獲得的被選方案進(jìn)行投資評估；制定采購或獲取策略；自制或外購分析；準(zhǔn)備合同文件；采購；選擇供應(yīng)商；合同管理；材料和設(shè)備的存儲，檢驗(yàn)，發(fā)送和處理。
9． 項目綜合集成管理
PMBOK中的項目綜合集成管理是為確保項目各項工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。ICB中的核心要素4系統(tǒng)方法與綜合、17技術(shù)狀態(tài)與變化以及附加要素1項目信息管理、3問題解決、6業(yè)務(wù)流程、9變化管理、11系統(tǒng)管理與之對應(yīng)。
系統(tǒng)思想要求從整體上綜合認(rèn)識事物及其與周圍環(huán)境的關(guān)系。系統(tǒng)管理包括系統(tǒng)、參數(shù)描述和隨后進(jìn)行的計劃、設(shè)計、組織、實(shí)施與系統(tǒng)測試等方面的管理。即系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)。綜合是將不同的活動、措施、利益和成果結(jié)合起來，通過協(xié)調(diào)與控制，實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)并使得項目成功。
PMBOK中的集成管理主要是制定項目計劃，實(shí)施項目計劃以及整體變更控制。這里的項目計劃是集合了各種專項計劃，以達(dá)到使總體平衡協(xié)調(diào)的目的。計劃的實(shí)施和控制也要保證原有績效度量基準(zhǔn)的完整性；項目產(chǎn)出物的變化與項目任務(wù)與計劃更新的一致性；協(xié)調(diào)好各個方面的變動情況。
通過以上的對比情況，我們可以發(fā)現(xiàn)美國的PMBOK所涉及的知識領(lǐng)域較為全面并且是一個大的系統(tǒng)中包含了9個完整的小系統(tǒng)，而且每個系統(tǒng)又緊密聯(lián)系，并不是獨(dú)立出現(xiàn)的。而ICB的知識與經(jīng)驗(yàn)比較之下，就顯得較為松散，不能連貫起來，但它卻在某一知識點(diǎn)上加以擴(kuò)充，而這些要素在PMBOK中未有涉及到或只是稍微介紹的，如安全、健康與環(huán)境，行銷、生產(chǎn)管理等。
美國的項目管理體系既強(qiáng)調(diào)了專業(yè)人員必須掌握的知識體系，又強(qiáng)調(diào)了專業(yè)人員必須具備的文化、專業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)等，因此全面的反映了對高層項目管理人員的綜合要求。同時，項目管理人員的職責(zé)等方面是融入到各個知識領(lǐng)域之中，并且實(shí)現(xiàn)于項目管理的過程之中，更加系統(tǒng)地展現(xiàn)出來。
項目管理者負(fù)責(zé)項目的日常運(yùn)作。他們處于交流溝通關(guān)系的核心，項目的成功很大程度上依賴于他們的能力和熱情。成功的項目管理者應(yīng)該參與項目的“界定”過程，并有機(jī)會與客戶和最終用戶接觸。項目管理者的職責(zé)有：準(zhǔn)備項目計劃；組建強(qiáng)大的項目團(tuán)隊；激勵項目團(tuán)隊中的每個人；為團(tuán)隊成員確定角色并設(shè)定目標(biāo)；規(guī)劃進(jìn)行控制的時間點(diǎn)和階段性的標(biāo)志；監(jiān)控工作按計劃進(jìn)展的情況；與主辦者一直保持示范和聯(lián)系；根據(jù)要求準(zhǔn)備進(jìn)度報告；確保信息在項目團(tuán)隊的等級結(jié)構(gòu)中順暢地傳播；在與相關(guān)利益者的關(guān)系中代表項目的需要；用原始說明材料記錄所有的變化；進(jìn)行定期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；完成項目文檔等。
PMBOK中涉及的項目管理者職責(zé)圖表：
而歐洲的ICB除了強(qiáng)調(diào)項目管理的知識要素外，還將項目管理人員的個人素質(zhì)特征加以擴(kuò)展。指出了8個方面的個人素質(zhì)特征：溝通能力；首創(chuàng)精神、務(wù)實(shí)、活力、激勵能力；聯(lián)系的能力、開放性；敏感、自我控制、價值欣賞能力、勇于負(fù)責(zé)、個人綜合能力；沖突解決、辯論文化、公正；發(fā)現(xiàn)解決方案的能力、全面思考；忠誠、團(tuán)結(jié)一致、樂于助人；領(lǐng)導(dǎo)能力。這些個人素質(zhì)特征更加明確地指出了項目管理人員的發(fā)展方向，更加體現(xiàn)出項目管理是注重人員能動作用的一種管理方式。
個人素質(zhì)特征的說明如下：
（1）溝通能力。包括：允許別人發(fā)表意見，能夠仔細(xì)聆聽他人的意見；正確傳播各種信息；能說服別人并能獲得理解；為他人談話留出時間；恰當(dāng)且及時溝通；能被整個隊伍和環(huán)境接受；待人以友好恰當(dāng)方式，平易近人；欣賞他人的有效勞動。
（2）首創(chuàng)精神、務(wù)實(shí)、活力、激勵能力。包括：以（隊伍）績效激勵他人；支持自主性；激勵處于困難環(huán)境中的項目成員；提供解決問題方案；關(guān)注新聞，富有創(chuàng)造性，且喜歡決定新的建議，采納首創(chuàng)精神；有協(xié)商的態(tài)度，有堅持到底的能力、精力和毅力；創(chuàng)造激情，鼓勵他人的積極熱情；堅持有效的合作，尋求不同分歧間的協(xié)調(diào)。
（3）聯(lián)系的能力、開放性。包括：態(tài)度開放積極，現(xiàn)實(shí)、樂觀向上；創(chuàng)造自信，激發(fā)良好愿望；積極主動接近他人，可接近的；與涉及的團(tuán)體經(jīng)常保持聯(lián)系；為隊伍中積極的工作環(huán)境做出貢獻(xiàn)；接受全體成員且具忍耐力，容納和刺激隊伍中的其他觀點(diǎn)且促進(jìn)接受的觀點(diǎn)；接受和尊重少數(shù)派；使他人成功。
（4）敏感、自我控制、價值欣賞能力、勇于負(fù)責(zé)、個人綜合能力。包括：感到自己對項目成功、顧客、項目隊伍、使用者和其他受影響的人員負(fù)有責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任；認(rèn)真對待他人感情，期望和需要；行動考慮他人，注意關(guān)系和后果；控制其他建議；控制情緒，具有很高的挫折承受限度；表現(xiàn)出信任的積極個性，不將隊伍中的任何人看作保護(hù)傘；可信賴的、可靠的和無關(guān)聯(lián)的；明白和理解風(fēng)險可仔細(xì)挑選恰當(dāng)方法。
（5）沖突解決、辯論文化、公正。包括：公正，接受他人建議，無條件接受反饋；機(jī)智地討論他人的失誤，建設(shè)性地進(jìn)行批評；主動幫助糾正失誤；可接受別人的批評，行動積極，對個人攻擊反應(yīng)冷淡，諒解；能在團(tuán)隊中討論，調(diào)解爭議；支持在隊伍中創(chuàng)造辯論式文化，一直與他人尋找一致方案；目標(biāo)為雙方受益的方案。
（6）發(fā)現(xiàn)解決方案的能力、全面思考。包括：設(shè)計和實(shí)施簡單、恰當(dāng)和低風(fēng)險的解決方案；公開宣布目標(biāo)和觀點(diǎn)；覺察到可實(shí)踐的問題且能將其與個人興趣分開，客觀評價結(jié)果的績效；充分理解問題的范圍（全面思考）；創(chuàng)造性地思考，務(wù)實(shí)且公平地處理和工作，能根據(jù)具體情況行動；提供機(jī)會形成自己的觀點(diǎn)；為實(shí)現(xiàn)隊伍共同目標(biāo)，能綜合不同利益；平衡多種選擇，有毅力發(fā)現(xiàn)解決方案。
（7）忠誠、團(tuán)結(jié)一致、樂于助人。包括：接受團(tuán)隊合作原則，支持團(tuán)隊決策；保護(hù)隊伍不受外界傷害，如必要，對團(tuán)隊成員忠誠；能促進(jìn)團(tuán)隊進(jìn)步；有能力影響團(tuán)隊過程；發(fā)現(xiàn)別人的問題，在緊急情況下幫助他們，識別他人弱點(diǎn)，如必要則幫助他們；很高興慶祝他人的成功，共同享用整個成果，不附加他/她自己的觀點(diǎn)；提供確定性。
（8）領(lǐng)導(dǎo)能力。包括：可以授權(quán)任務(wù)、信任他人；負(fù)全部責(zé)任，但也系統(tǒng)陳述下屬負(fù)責(zé)；留給下屬尋找和實(shí)現(xiàn)自己方式的充分行動自由；以有意識和建設(shè)性的方式控制其成員的行為，溝通有原則和時間；讓隊伍成員參與決策或有采取決策的理由；針對具體的團(tuán)隊和工作情況采用管理風(fēng)格，對反饋開放；以身作責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)地位得到承認(rèn)；直接接受反饋。
四、PMI和IPMA在國際上的影響和推廣
美國PMI推出的項目管理知識體系被世界各國項目管理協(xié)會作為建立本國知識體系的標(biāo)準(zhǔn)。它是由PMI幾百多名世界各國項目管理專家共同研究的，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學(xué)的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK 的內(nèi)容，使它始終保持最權(quán)威的地位。
美國研究項目管理的時間較其他國家更長。美國最先在國防、航空航天領(lǐng)域應(yīng)用項目管理的技術(shù)與方法，并且美國空軍開發(fā)的項目計劃評審方法（Project Evaluation and Review Technique——PERT）、美國國防部提出并推廣的項目工期與造價規(guī)范（Cost /Schedule Control Systems Criteria——C/SCSC）等一大批項目管理方法和工具仍沿用至今。并且其項目管理體系也在不斷的實(shí)踐中更為完善，更為科學(xué)。我們還可以通過項目管理資格認(rèn)證考試PMP，在國際上的權(quán)威性來看到PMBOK在國際上的重要影響作用：PMP認(rèn)證已成為了一個國際性的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在同時用英語、德語、法語、日語、朝語、西班牙語、葡萄亞語和中文等九種語言進(jìn)行認(rèn)證考試；各國紛紛效仿美國的項目管理認(rèn)證制度，推動了世界項目管理的發(fā)展。該知識體系構(gòu)成PMP考試的基礎(chǔ)。
IPMA編著的國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（ICB）描述了項目管理界定的能力的各個方面以及對知識、經(jīng)驗(yàn)和個人素質(zhì)的評估分類方法，同時還有對項目管理人員的總體印象的評價。目前ICB共有英語、德語、法語三種不同語言的版本。ICB的形成是在英國、瑞士、德國、法國四個國家的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上形成的。并且 ICB的獨(dú)特之處在于ICB可以轉(zhuǎn)換成各會員國的國家專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（NCB），只要接受全部28個基本要素和至少6個附加要素（由各國自行挑選），并全部接受個人素質(zhì)和總體印象的各個方面。對于其他的8個知識和經(jīng)驗(yàn)的附加要素（大約是42個要素的20%），可在考慮進(jìn)該國國情特征和項目管理新發(fā)展后，將其刪除或替換。這樣的彈性的可操作性必將使ICB在國際上有著廣泛的影響力。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，其30多個成員國已經(jīng)建立了自己的NCB。
我國考慮到本國的國情是：項目管理在工程建設(shè)方面的發(fā)展較為迅速，因此圍繞著工程項目管理這一中心，保留了14個附加要素的大部分，而對其中5項做了替換或修改。