房地產(chǎn)項目管理軟件
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項目管理的八大學(xué)派
目前項目管理界出現(xiàn)了多種不同的觀點。對項目管理的研究可以歸納為八個學(xué)派，每個學(xué)派對項目管理所關(guān)注的重點都存在不同的看法。這八個學(xué)派分別是：
（1）最優(yōu)化或者系統(tǒng)學(xué)派。
（2）過程學(xué)派。
（3）組織學(xué)派。
（4）成功學(xué)派。
（5）決策學(xué)派。
（6）權(quán)變學(xué)派。
（7）治理學(xué)派。
（8）營銷學(xué)派。
這些學(xué)派從不同的視角對什么是項目管理的重點進行了探討。每種學(xué)派的存在并不意味著其他學(xué)派就是錯誤的，只不過是表明對什么是項目的重點持有不同觀點，因此在對項目的管理中應(yīng)該強調(diào)該重點部分。有一幅關(guān)于釘子的經(jīng)典卡通畫，沿著一條軸看上去釘子像是圓形的，沿著另一條軸看是方形的，而沿著第三條軸看則是三角形的。標(biāo)準(zhǔn)圓柱體從一條軸看像圓形，沿著右邊角度的任何軸看則像長方形，因此根據(jù)你放置的方法不同，可以把它放進一個圓形孔或者方形孔中。而這個釘子就是一個圓柱體，因此可以把它塑造成沿一條軸看像長方形，沿另外的軸看像三角形。也許有人說釘子是圓形的，有人說是方形的，有人說是三角形的，而有人說什么都不是。他們誰也沒有錯，只不過是從不同的角度來看的，項目管理也是同樣的道理。就釘子來說，如果你需要把它放進圓孔中，只要方向正確就能放進去；同樣可以放入方形孔或者三角形孔中。由于對項目管理研究的視角不同，因此可以根據(jù)我們項目的需要以不同的方法使用項目管理。
Gareth Morgan（1995）曾寫過一本經(jīng)典著作《組織形象》（Images of Organization）。他把組織做了八種比喻，認(rèn)為這些比喻能夠代表不同的環(huán)境下的組織。他建議說，如果你希望了解你的組織，那么可能會涉及到他提出的兩個、三個或者四個比喻，你應(yīng)該讓你的組織與這些比喻相匹配。如果你希望改變你的組織，那么你就應(yīng)該決定你希望成為哪些新比喻；或許你只不過想改變其中一個比喻，那么你就應(yīng)該把你的組織向新的比喻轉(zhuǎn)變。他的比喻如下：
* 組織像機器。
* 組織像有機體。
* 組織像大腦。
* 組織像文化。
* 組織像政治制度。
* 組織像心靈的監(jiān)獄。
* 組織就是變化和變革。
* 組織像主導(dǎo)的樂器。
這些比喻與上面提到的八個學(xué)派很相似，但不完全相同。因此我建議你先判斷哪個學(xué)派最適合你項目的需要，然后基于所匹配的學(xué)派，選擇一種最合適的管理方法來滿足需要。
最優(yōu)化或者系統(tǒng)學(xué)派：項目作為機器
這是最早的項目管理學(xué)派，反映了20世紀(jì)40年代末期和50年代初期在運營研究領(lǐng)域的項目管理的起源。項目管理最早的工具就是試圖找出做項目的最優(yōu)方法。它們包括：
* 關(guān)鍵路徑分析法，直接源自運營研究領(lǐng)域，通過網(wǎng)絡(luò)來找出最短的路徑。
* 蒙特卡羅分析法和計劃評審技術(shù)，引入了三點估算和概率。
* 橫道圖（有時稱甘特圖），表示時間刻度。
隨后，又增加了其他的工具，比如產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu)以及掙值分析法。這些工具都是高度數(shù)學(xué)化的，用來找出項目的最優(yōu)結(jié)果。
該學(xué)派的兩個主要提出者分別是：
（1）Cleland和King（1983）：在這本書（1968年第一版）中他們建立了一個項目管理理論，該理論的基礎(chǔ)是：項目是一個能夠得到優(yōu)化的系統(tǒng)。這本書對項目管理的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響，并且成為主流觀點。
（2）Kerzner（2003）：這幾乎是該學(xué)派的主要教科書資料。其題目反映了該學(xué)派的主要內(nèi)容，關(guān)注于計劃和控制，并對項目結(jié)果進行最優(yōu)化。
PMI的PMBOK中有幾個部分來自該學(xué)派，尤其是范圍管理、時間管理、成本管理和風(fēng)險管理。
過程學(xué)派：項目作為規(guī)則系統(tǒng)
該學(xué)派于20世紀(jì)80年代末期和90年代初期風(fēng)靡歐洲，重點在于界定從起始點到最終目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化過程。在我的書（1999）中，曾引用了Adesh Jain的話，他說項目管理就是把愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實；對于你所希望達到的目的地，希望實現(xiàn)的未來藍圖，你先建立一個愿景，項目管理就是一個結(jié)構(gòu)化的過程，就是一張路線地圖，能夠帶你從起始點到達所期望的未來。從這個意義上來說項目就像一種規(guī)則系統(tǒng)，能夠幫助你解決問題，到達期望的未來目的地。
該學(xué)派的兩個主要提出者分別是：
（1）Turner（1999）：在我的書中，始終強調(diào)對實現(xiàn)最終目標(biāo)所要遵循的過程的界定。我定義了范圍管理的過程、組織管理的過程、質(zhì)量管理的過程、成本管理的過程、時間管理的過程、風(fēng)險管理的過程、項目生命周期的過程以及項目管理生命周期的過程。
（2）Roland Gareis（2005）：Roland一直以來也主張過程管理的觀點，他界定了項目管理的不同組成部分的過程，并在此基礎(chǔ)上建立了成熟度模型和標(biāo)桿模型。
正如我所提出的那樣，項目生命周期和項目管理生命周期的概念在該學(xué)派中占有一席之地。PMI的PMBOK中有幾個部分源自該學(xué)派，尤其是生命周期和管理過程的概念，集成管理，以及質(zhì)量管理和風(fēng)險管理中的組成部分。
組織學(xué)派：項目作為有機體
該學(xué)派與第一個學(xué)派形成了明顯的對比，它把項目看做一個臨時性組織。在《國際項目管理期刊》（International Journal of Project Management）最近刊登的一系列文章中，我在發(fā)展一個項目管理理論，我是這樣定義項目的：
項目是一個臨時性組織，通過分配資源完成工作以產(chǎn)生有益的變化。
該學(xué)派于20世紀(jì)90年代中期在瑞典被首次提出（Lundin and Soderholm，1995），我對此理論進行了補充（Turner and Muller，2003）。我和Ralf Muller認(rèn)為，項目作為一個臨時性組織的觀點可以導(dǎo)致對委托代理理論和治理的思考。項目作為一個臨時性組織的觀點在組織研究領(lǐng)域里處于中立地位。但據(jù)我所知，沒有多少教科書把項目作為組織的觀點列進去。
成功學(xué)派：項目作為商業(yè)目標(biāo)
該學(xué)派實際上綜合了前面提到的三種學(xué)派的重點，它關(guān)注項目的成功和失敗。關(guān)于項目成功的文獻中闡述了項目成功的兩個組成部分：
* 項目成功因素，指那些能夠被影響從而提高項目成功概率的項目因素，以及使項目更有可能成功的獨立變量。
* 項目成功標(biāo)準(zhǔn)，指我們用來判斷項目成功結(jié)果的指標(biāo)，以及衡量項目成功的相關(guān)變量。
該學(xué)派中較早的重要作品是Morris和Hough（1987）的著作。他們研究了英國在20世紀(jì)60年代、70年代和80年代的幾個重大項目，從而確定人們?nèi)绾闻袛囗椖砍晒?，以及什么因素有助于成功。對該學(xué)派的回顧請參見Jugdev和Muller（1995）。目前在關(guān)于項目成功的文獻中所強調(diào)的重點與20世紀(jì)70年代有所不同：
* 早期對項目成功標(biāo)準(zhǔn)的研究關(guān)注于實現(xiàn)時間、成本和績效方面的目標(biāo)，認(rèn)為對項目成功最大的貢獻因素是項目的計劃和控制——這與最優(yōu)化學(xué)派是一致的。
* 現(xiàn)在普遍認(rèn)為，各個利益相關(guān)方對項目成功的看法不同，有更多的因素，從項目授權(quán)到運營都會對項目成功產(chǎn)生影響——這與組織學(xué)派和過程學(xué)派是一致的。
兩本著名的教科書分別是：
（1）Morris和Hough所著，上面提到過。
（2）我的書，Turner（1999），在論述過程學(xué)派時提到過。我在該書中用三章來討論項目成功的問題。
決策學(xué)派：項目作為大腦
該學(xué)派強調(diào)兩點。首先強調(diào)在項目早期階段的決策過程，重點說明為什么會做出某些決策，以及這些決策對整個項目的影響。該學(xué)派的許多研究都關(guān)注重大的失敗項目，對失敗的原因以及這些失敗是否可以避免進行探討。上面提到的Morris和Hough的書（1987）中討論了該問題。Peter Morris在后來的一本書（1997，第8章）中也考慮了這個問題。
該學(xué)派的另一個關(guān)注點是項目中的信息處理。Graham Winch認(rèn)為項目是處理信息的一種手段，在此過程中減少了不確定性。反映到過程學(xué)派上來說，項目就是處理信息的一個過程，反映到成功學(xué)派上來說，處理信息能夠?qū)е赂玫臎Q策，而這是一個項目成功因素。Graham Winch把這一點與決策的重要性以及在階段門的意義和減少不確定性聯(lián)系了起來。
權(quán)變學(xué)派：項目就像變色蜥蜴
這是我上期文章中的主題，即根據(jù)項目需要調(diào)整項目管理過程。每一個項目都是獨特的，因此需要調(diào)整所采取的管理方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)現(xiàn)在所從事項目的需要。該領(lǐng)域最重要的研究工作是由我和Lynn Crawford以及Brian Hobbs一起做的一項研究項目，由PMI資助（Crawford et al.,2005）。我們表明，項目分類系統(tǒng)有兩個主要組成部分，即項目分類的目的和用來對項目分類的屬性。大部分實施項目的組織對項目分類有以下兩個主要原因：
（1）確保項目與戰(zhàn)略意圖相一致，對項目進行優(yōu)先級排序并據(jù)此分配資源，這是指選擇做正確的項目。
（2）分派和開發(fā)合適的能力來管理那些被選擇的項目，這是指正確地做被選擇的項目。
我們鑒別出了14組項目屬性，每一組屬性里都有許多方法可以對項目分類。
最近進行的另一項研究體現(xiàn)在我這一系列文章的主題里面，考察了不同項目所需要的不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這項研究也是PMI資助的，由我和Ralf Muller來做。
治理學(xué)派：項目作為政治制度
治理學(xué)派有許多關(guān)注的領(lǐng)域：
（1）與項目相關(guān)的交易成本。
（2）客戶和承包商之間的委托—代理關(guān)系。
（3）項目的治理機制，角色和責(zé)任。
（4）政治和項目，沖突，說服和談判。
1．交易成本
這項研究是由Graham Winch（1989）來進行的，他想確定與建筑項目相關(guān)的交易成本。我和Anne Keegan（2001）也分析了項目的交易成本，項目的治理機制，以及角色和責(zé)任。（我第一次看到把“項目”和“治理”兩個詞放在同一個句子里是在五年前的一篇論文中?，F(xiàn)在這是一個廣泛研究的領(lǐng)域。）
2．委托—代理關(guān)系
在委托—代理關(guān)系中存在著兩方，一方是委托人，依靠另一方代理人來代表他們從事工作。委托人會遇到兩個問題，一是他們不可能總是了解代理人做出決策的真正原因（逆向選擇問題），二是代理人可能會有機會主義行為（道德風(fēng)險問題）。有人曾告訴我說，這兩個問題是項目管理的難題所在。我和Rulf Muller（2003）識別出客戶和項目經(jīng)理之間存在委托—代理關(guān)系。這一點影響了我們以后的一些研究。
3．治理機制
我和Anne Keegan所做的研究（2001）討論了治理機制的問題。但最重要的研究工作是英國項目經(jīng)理協(xié)會進行的，他們的報告可以在其網(wǎng)頁上下載：www.apm.ork.uk。
4．政治
關(guān)于這一領(lǐng)域的研究最重要的書是由Jeffrey Pinto（1997）所著，但在我的書（2003）中也有部分章節(jié)涉及到項目中的利益相關(guān)方管理和沖突。
營銷學(xué)派：項目作為廣告牌
這一學(xué)派也有許多組成部分。研究最廣泛的是利益相關(guān)方管理，我曾經(jīng)對此進行過闡述（2003）。不過這也包括把你的項目推銷給你的客戶（Pinto and Rouhainen，2001），把項目管理銷售給高層管理者（Thomas et al，2001）
（1）最優(yōu)化或者系統(tǒng)學(xué)派。
（2）過程學(xué)派。
（3）組織學(xué)派。
（4）成功學(xué)派。
（5）決策學(xué)派。
（6）權(quán)變學(xué)派。
（7）治理學(xué)派。
（8）營銷學(xué)派。
這些學(xué)派從不同的視角對什么是項目管理的重點進行了探討。每種學(xué)派的存在并不意味著其他學(xué)派就是錯誤的，只不過是表明對什么是項目的重點持有不同觀點，因此在對項目的管理中應(yīng)該強調(diào)該重點部分。有一幅關(guān)于釘子的經(jīng)典卡通畫，沿著一條軸看上去釘子像是圓形的，沿著另一條軸看是方形的，而沿著第三條軸看則是三角形的。標(biāo)準(zhǔn)圓柱體從一條軸看像圓形，沿著右邊角度的任何軸看則像長方形，因此根據(jù)你放置的方法不同，可以把它放進一個圓形孔或者方形孔中。而這個釘子就是一個圓柱體，因此可以把它塑造成沿一條軸看像長方形，沿另外的軸看像三角形。也許有人說釘子是圓形的，有人說是方形的，有人說是三角形的，而有人說什么都不是。他們誰也沒有錯，只不過是從不同的角度來看的，項目管理也是同樣的道理。就釘子來說，如果你需要把它放進圓孔中，只要方向正確就能放進去；同樣可以放入方形孔或者三角形孔中。由于對項目管理研究的視角不同，因此可以根據(jù)我們項目的需要以不同的方法使用項目管理。
Gareth Morgan（1995）曾寫過一本經(jīng)典著作《組織形象》（Images of Organization）。他把組織做了八種比喻，認(rèn)為這些比喻能夠代表不同的環(huán)境下的組織。他建議說，如果你希望了解你的組織，那么可能會涉及到他提出的兩個、三個或者四個比喻，你應(yīng)該讓你的組織與這些比喻相匹配。如果你希望改變你的組織，那么你就應(yīng)該決定你希望成為哪些新比喻；或許你只不過想改變其中一個比喻，那么你就應(yīng)該把你的組織向新的比喻轉(zhuǎn)變。他的比喻如下：
* 組織像機器。
* 組織像有機體。
* 組織像大腦。
* 組織像文化。
* 組織像政治制度。
* 組織像心靈的監(jiān)獄。
* 組織就是變化和變革。
* 組織像主導(dǎo)的樂器。
這些比喻與上面提到的八個學(xué)派很相似，但不完全相同。因此我建議你先判斷哪個學(xué)派最適合你項目的需要，然后基于所匹配的學(xué)派，選擇一種最合適的管理方法來滿足需要。
最優(yōu)化或者系統(tǒng)學(xué)派：項目作為機器
這是最早的項目管理學(xué)派，反映了20世紀(jì)40年代末期和50年代初期在運營研究領(lǐng)域的項目管理的起源。項目管理最早的工具就是試圖找出做項目的最優(yōu)方法。它們包括：
* 關(guān)鍵路徑分析法，直接源自運營研究領(lǐng)域，通過網(wǎng)絡(luò)來找出最短的路徑。
* 蒙特卡羅分析法和計劃評審技術(shù)，引入了三點估算和概率。
* 橫道圖（有時稱甘特圖），表示時間刻度。
隨后，又增加了其他的工具，比如產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu)以及掙值分析法。這些工具都是高度數(shù)學(xué)化的，用來找出項目的最優(yōu)結(jié)果。
該學(xué)派的兩個主要提出者分別是：
（1）Cleland和King（1983）：在這本書（1968年第一版）中他們建立了一個項目管理理論，該理論的基礎(chǔ)是：項目是一個能夠得到優(yōu)化的系統(tǒng)。這本書對項目管理的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響，并且成為主流觀點。
（2）Kerzner（2003）：這幾乎是該學(xué)派的主要教科書資料。其題目反映了該學(xué)派的主要內(nèi)容，關(guān)注于計劃和控制，并對項目結(jié)果進行最優(yōu)化。
PMI的PMBOK中有幾個部分來自該學(xué)派，尤其是范圍管理、時間管理、成本管理和風(fēng)險管理。
過程學(xué)派：項目作為規(guī)則系統(tǒng)
該學(xué)派于20世紀(jì)80年代末期和90年代初期風(fēng)靡歐洲，重點在于界定從起始點到最終目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化過程。在我的書（1999）中，曾引用了Adesh Jain的話，他說項目管理就是把愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實；對于你所希望達到的目的地，希望實現(xiàn)的未來藍圖，你先建立一個愿景，項目管理就是一個結(jié)構(gòu)化的過程，就是一張路線地圖，能夠帶你從起始點到達所期望的未來。從這個意義上來說項目就像一種規(guī)則系統(tǒng)，能夠幫助你解決問題，到達期望的未來目的地。
該學(xué)派的兩個主要提出者分別是：
（1）Turner（1999）：在我的書中，始終強調(diào)對實現(xiàn)最終目標(biāo)所要遵循的過程的界定。我定義了范圍管理的過程、組織管理的過程、質(zhì)量管理的過程、成本管理的過程、時間管理的過程、風(fēng)險管理的過程、項目生命周期的過程以及項目管理生命周期的過程。
（2）Roland Gareis（2005）：Roland一直以來也主張過程管理的觀點，他界定了項目管理的不同組成部分的過程，并在此基礎(chǔ)上建立了成熟度模型和標(biāo)桿模型。
正如我所提出的那樣，項目生命周期和項目管理生命周期的概念在該學(xué)派中占有一席之地。PMI的PMBOK中有幾個部分源自該學(xué)派，尤其是生命周期和管理過程的概念，集成管理，以及質(zhì)量管理和風(fēng)險管理中的組成部分。
組織學(xué)派：項目作為有機體
該學(xué)派與第一個學(xué)派形成了明顯的對比，它把項目看做一個臨時性組織。在《國際項目管理期刊》（International Journal of Project Management）最近刊登的一系列文章中，我在發(fā)展一個項目管理理論，我是這樣定義項目的：
項目是一個臨時性組織，通過分配資源完成工作以產(chǎn)生有益的變化。
該學(xué)派于20世紀(jì)90年代中期在瑞典被首次提出（Lundin and Soderholm，1995），我對此理論進行了補充（Turner and Muller，2003）。我和Ralf Muller認(rèn)為，項目作為一個臨時性組織的觀點可以導(dǎo)致對委托代理理論和治理的思考。項目作為一個臨時性組織的觀點在組織研究領(lǐng)域里處于中立地位。但據(jù)我所知，沒有多少教科書把項目作為組織的觀點列進去。
成功學(xué)派：項目作為商業(yè)目標(biāo)
該學(xué)派實際上綜合了前面提到的三種學(xué)派的重點，它關(guān)注項目的成功和失敗。關(guān)于項目成功的文獻中闡述了項目成功的兩個組成部分：
* 項目成功因素，指那些能夠被影響從而提高項目成功概率的項目因素，以及使項目更有可能成功的獨立變量。
* 項目成功標(biāo)準(zhǔn)，指我們用來判斷項目成功結(jié)果的指標(biāo)，以及衡量項目成功的相關(guān)變量。
該學(xué)派中較早的重要作品是Morris和Hough（1987）的著作。他們研究了英國在20世紀(jì)60年代、70年代和80年代的幾個重大項目，從而確定人們?nèi)绾闻袛囗椖砍晒?，以及什么因素有助于成功。對該學(xué)派的回顧請參見Jugdev和Muller（1995）。目前在關(guān)于項目成功的文獻中所強調(diào)的重點與20世紀(jì)70年代有所不同：
* 早期對項目成功標(biāo)準(zhǔn)的研究關(guān)注于實現(xiàn)時間、成本和績效方面的目標(biāo)，認(rèn)為對項目成功最大的貢獻因素是項目的計劃和控制——這與最優(yōu)化學(xué)派是一致的。
* 現(xiàn)在普遍認(rèn)為，各個利益相關(guān)方對項目成功的看法不同，有更多的因素，從項目授權(quán)到運營都會對項目成功產(chǎn)生影響——這與組織學(xué)派和過程學(xué)派是一致的。
兩本著名的教科書分別是：
（1）Morris和Hough所著，上面提到過。
（2）我的書，Turner（1999），在論述過程學(xué)派時提到過。我在該書中用三章來討論項目成功的問題。
決策學(xué)派：項目作為大腦
該學(xué)派強調(diào)兩點。首先強調(diào)在項目早期階段的決策過程，重點說明為什么會做出某些決策，以及這些決策對整個項目的影響。該學(xué)派的許多研究都關(guān)注重大的失敗項目，對失敗的原因以及這些失敗是否可以避免進行探討。上面提到的Morris和Hough的書（1987）中討論了該問題。Peter Morris在后來的一本書（1997，第8章）中也考慮了這個問題。
該學(xué)派的另一個關(guān)注點是項目中的信息處理。Graham Winch認(rèn)為項目是處理信息的一種手段，在此過程中減少了不確定性。反映到過程學(xué)派上來說，項目就是處理信息的一個過程，反映到成功學(xué)派上來說，處理信息能夠?qū)е赂玫臎Q策，而這是一個項目成功因素。Graham Winch把這一點與決策的重要性以及在階段門的意義和減少不確定性聯(lián)系了起來。
權(quán)變學(xué)派：項目就像變色蜥蜴
這是我上期文章中的主題，即根據(jù)項目需要調(diào)整項目管理過程。每一個項目都是獨特的，因此需要調(diào)整所采取的管理方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)現(xiàn)在所從事項目的需要。該領(lǐng)域最重要的研究工作是由我和Lynn Crawford以及Brian Hobbs一起做的一項研究項目，由PMI資助（Crawford et al.,2005）。我們表明，項目分類系統(tǒng)有兩個主要組成部分，即項目分類的目的和用來對項目分類的屬性。大部分實施項目的組織對項目分類有以下兩個主要原因：
（1）確保項目與戰(zhàn)略意圖相一致，對項目進行優(yōu)先級排序并據(jù)此分配資源，這是指選擇做正確的項目。
（2）分派和開發(fā)合適的能力來管理那些被選擇的項目，這是指正確地做被選擇的項目。
我們鑒別出了14組項目屬性，每一組屬性里都有許多方法可以對項目分類。
最近進行的另一項研究體現(xiàn)在我這一系列文章的主題里面，考察了不同項目所需要的不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這項研究也是PMI資助的，由我和Ralf Muller來做。
治理學(xué)派：項目作為政治制度
治理學(xué)派有許多關(guān)注的領(lǐng)域：
（1）與項目相關(guān)的交易成本。
（2）客戶和承包商之間的委托—代理關(guān)系。
（3）項目的治理機制，角色和責(zé)任。
（4）政治和項目，沖突，說服和談判。
1．交易成本
這項研究是由Graham Winch（1989）來進行的，他想確定與建筑項目相關(guān)的交易成本。我和Anne Keegan（2001）也分析了項目的交易成本，項目的治理機制，以及角色和責(zé)任。（我第一次看到把“項目”和“治理”兩個詞放在同一個句子里是在五年前的一篇論文中?，F(xiàn)在這是一個廣泛研究的領(lǐng)域。）
2．委托—代理關(guān)系
在委托—代理關(guān)系中存在著兩方，一方是委托人，依靠另一方代理人來代表他們從事工作。委托人會遇到兩個問題，一是他們不可能總是了解代理人做出決策的真正原因（逆向選擇問題），二是代理人可能會有機會主義行為（道德風(fēng)險問題）。有人曾告訴我說，這兩個問題是項目管理的難題所在。我和Rulf Muller（2003）識別出客戶和項目經(jīng)理之間存在委托—代理關(guān)系。這一點影響了我們以后的一些研究。
3．治理機制
我和Anne Keegan所做的研究（2001）討論了治理機制的問題。但最重要的研究工作是英國項目經(jīng)理協(xié)會進行的，他們的報告可以在其網(wǎng)頁上下載：www.apm.ork.uk。
4．政治
關(guān)于這一領(lǐng)域的研究最重要的書是由Jeffrey Pinto（1997）所著，但在我的書（2003）中也有部分章節(jié)涉及到項目中的利益相關(guān)方管理和沖突。
營銷學(xué)派：項目作為廣告牌
這一學(xué)派也有許多組成部分。研究最廣泛的是利益相關(guān)方管理，我曾經(jīng)對此進行過闡述（2003）。不過這也包括把你的項目推銷給你的客戶（Pinto and Rouhainen，2001），把項目管理銷售給高層管理者（Thomas et al，2001）