生產(chǎn)計劃管理

雖然已經(jīng)有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，開始將生產(chǎn)計劃的管理納入Logistics或物流管理部門的業(yè)務(wù)范疇，但多數(shù)的企業(yè)還是將它們分割開來（特別在業(yè)務(wù)上）。而這種分割也同時造成了成品的物流管理（在外資企業(yè)中也常稱為OutboundLogistics）與原料的物流管理（也常稱為InboundLogistics）的分離。正如，我們可以經(jīng)常看到公司的成品調(diào)配、儲運(yùn)與原材料計劃、采購人員在業(yè)務(wù)上很少往來。“有什么必要呢？”原材料計劃和采購人員經(jīng)常會說，“我們只需根據(jù)生產(chǎn)計劃來安排我們的工作。”但如果生產(chǎn)計劃的目標(biāo)不正確，那么原料的物流管理工作將陷于被動或低效。

由此可見，生產(chǎn)計劃管理是銜接成品物流和原材料物流的關(guān)鍵。可是，生產(chǎn)計劃又是根據(jù)什么來制訂的呢？一般地講，有兩種計劃模式：按訂單生產(chǎn)（MaketoOrder）和按庫存生產(chǎn)（MaketoStock）。第一種模式多發(fā)生在專用產(chǎn)品或投標(biāo)項目以及大的明確的訂單的生產(chǎn)。這種模式生產(chǎn)的企業(yè)一般在接到最終用戶的訂單或中標(biāo)之前，是不備有成品庫存的。而客戶也同意等待一定的交付期。第二種模式則適用于通用產(chǎn)品的生產(chǎn)（類似Dell這類企業(yè)除外，它們?yōu)榈谝环N模式）。這種企業(yè)，由于最終用戶往往不愿過多的等待時間，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的庫存。而企業(yè)認(rèn)為庫存不夠時，再通過生產(chǎn)來補(bǔ)足。多數(shù)企業(yè)可能會遇到第二種模式（本文的多數(shù)討論適用于該種模式）。

對于按庫存生產(chǎn)的企業(yè)，上述的業(yè)務(wù)分離狀況將使企業(yè)很難規(guī)劃自己的資源（如成品、半成品和原料庫存的合理配置）。如果我們以整個價值鏈（或供應(yīng)鏈）的眼光來看，企業(yè)的目的將是交付某種需求。而企業(yè)本身的價值將是識別某種需求并通過技術(shù)、生產(chǎn)以及組織和調(diào)配資源來交付這種需求。庫存在這里將不再被看作成靜止的，而是流動的，并且在其流動的過程中（如圖1中的從左到右）不斷增值。物流需求計劃（DRP，參見以前的文章）、生產(chǎn)計劃和原料采購計劃則是有機(jī)地聯(lián)系在一起，且步調(diào)一致。而生產(chǎn)計劃的目的也不僅僅局限于交付，同時還要滿足使得總物流成本（此處為廣義的，包含生產(chǎn)制造成本）最小。
rn本篇文章來源于PMC資源網(wǎng)公益網(wǎng)站生產(chǎn)管理系統(tǒng)

發(fā)布：2007-03-24 13:28 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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