基礎(chǔ)管理薄弱 企業(yè)如何實施ERP

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      最近我接到一個朋友的電話，他是公司ERP項目的實施負責人?，F(xiàn)在他非常苦惱，因為ERP項目實施了大半年，項目最后卻以失敗告終。到底是ERP軟件問題，還是ERP實施出了問題呢?他召集全體項目組成員和ERP廠商代表開了個沒完沒了的會議。結(jié)果廠商實施顧問說，不是ERP軟件的功能達不到，而是企業(yè)的基礎(chǔ)管理太差了，達不到ERP的實施要求。正如沒有打好基礎(chǔ)就直接在沙堆上建高樓大廈，發(fā)生倒塌是必然的事情。

　　廠商實施顧問的這種事不關(guān)己和推卸責任的態(tài)度讓他憤憤不平。在給我的電話說：“ERP不就是用來提高企業(yè)管理水平的嗎?為什么廠商的實施顧問要把ERP實施失敗全推到企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱上來呢?”這是一個很有趣的提問。那么，什么是企業(yè)基礎(chǔ)管理呢?上erp系統(tǒng)需要什么樣的基礎(chǔ)管理呢?

　　一.為什么ERP實施前要做好基礎(chǔ)管理?

　　企業(yè)在實施ERP項目時差強人意的原因有很多，有人說是因為軟件選型失敗(占55%)，或因為管理協(xié)調(diào)不夠而失敗(占25%)，或因為實施失誤而失敗(占30%)。但卻很少有人去思考，在ERP實施之前自己企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否已經(jīng)滿足了ERP的實施要求。其實，以上的失敗原因都是基于企業(yè)已經(jīng)滿足了實施ERP基礎(chǔ)條件的這一假設(shè)上，但恰恰是這個假設(shè)才是ERP實施失敗的最主要原因之一。簡單的說，就是基礎(chǔ)管理才是決定或影響到企業(yè)實施ERP成敗的關(guān)鍵因素。

　　在管理學上，基礎(chǔ)管理有很多不同的定義和理解，但總的來說主要是體現(xiàn)在企業(yè)如何抓好日常管理，如何把企業(yè)戰(zhàn)略細化為具體的、可操作性的規(guī)則和制度上。有一句通俗的話是這樣說的：魔鬼藏于細節(jié)，說的就是細節(jié)的重要性。因此，基礎(chǔ)管理主要是從微觀上分析的，包括標準化、定額、計量、信息、規(guī)章制度等五個方面。更簡單的說，基礎(chǔ)管理就是“五化”：制度化、流程化、標準化、表單化、數(shù)據(jù)化。

　　因此，在ERP實施時有一句口訣是：企業(yè)必須先做到“流程清、數(shù)據(jù)準、規(guī)則明”。換句話說就是，企業(yè)在實施ERP之前就必須先做好基礎(chǔ)管理工作。否則，沒有良好的基礎(chǔ)而去實施ERP，就如同在一個地基還沒有建好的地方上蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

　　(1)“流程清”的核心是流程標準化

　　企業(yè)的經(jīng)營活動是由許多流程所構(gòu)成的，如采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。實施ERP系統(tǒng)實際上就是將這些流程整合起來，提高效率和降低成本。所以，企業(yè)在實施ERP 時關(guān)注的焦點應(yīng)該是流程而不是軟件技術(shù)。有一句俗話是這樣說的：如果說數(shù)據(jù)是ERP實施的基石，那么流程就是ERP實施的靈魂了。

　　大家都知道，ERP強調(diào)的是流程的標準化和固定化，沒有流程的標準化就沒有ERP實施成功的可能。因此，流程缺乏標準化對于急于實施ERP的企業(yè)是致命的，因為沒有先把流程合理化、標準化就去把流程固化到ERP系統(tǒng)里，企業(yè)在處理業(yè)務(wù)時就必然會感到不順暢。所以，“先流程標準化，后信息化”是實施ERP倡導(dǎo)的一條基本原則。也只有將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來，實現(xiàn)標準化、程序化和書面化，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面，實施ERP才會做到“流程清”，才會事半功倍。

　　(2)“數(shù)據(jù)準”在于準確計量和定額

　　說到數(shù)據(jù)在ERP應(yīng)用中的重要性，大家最常掛在嘴邊的一句話是“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”。因為沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就成了無源之水。因為數(shù)據(jù)錯誤的話，即使ERP上線了也是沒有任何意義的，反而會是系統(tǒng)失敗或者掉線的導(dǎo)火索。

　　ERP數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，只有準確無誤的把靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)才會有一個良好的開端。否則，ERP系統(tǒng)在原始賬目時就已經(jīng)出錯了。至于動態(tài)數(shù)據(jù)就有一句更通俗的話，就是“垃圾數(shù)據(jù)進，就會垃圾數(shù)據(jù)出”。因此，當沒有真實可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)時，希望ERP應(yīng)用能帶來效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎(chǔ)管理的定額和計量工作，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的先決條件，也是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵一步。

　　(3)“規(guī)則明”在于制度規(guī)范化

　　在ERP實施中，沒有把ERP實施當作是一場管理制度規(guī)范化的運動是大多數(shù)ERP項目沒有成功的主要原因。因為ERP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規(guī)范化制度和隨心所欲的管理習慣發(fā)生沖突的過程。經(jīng)驗告訴我們，基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)，普遍會存在“無法可依”、或“有法不依”的“人治”管理，這種非規(guī)范化的管理方式是與ERP實施所要求的“法治”方式是相違背的。

　　例如，當企業(yè)的規(guī)章制度不明確時，或制度沒有被有效執(zhí)行時，利益沖突往往會導(dǎo)致ERP實施名存實亡，ERP實施也就必然會擱淺。大多數(shù)基礎(chǔ)管理水平差的企業(yè)，ERP失敗或效果不佳的癥結(jié)也就在于此。因此，理順了流程關(guān)和數(shù)據(jù)關(guān)并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP能順利實施、上線及運行，必須還要用規(guī)范化的制度來保證ERP實施活動能被正確的執(zhí)行。

      二.企業(yè)解決基礎(chǔ)管理薄弱的策略

　　從上述分析可知，ERP實施強調(diào)先要打好基礎(chǔ)管理，并不是毫無根據(jù)憑空拋出的一個概念，而是符合ERP實施要求的。因為只有加強基礎(chǔ)管理，才能使日常工作步入專業(yè)化、制度化的軌道。所以，希望打好基礎(chǔ)管理的企業(yè)，可參考以下的方法和策略：

　　(1)從流程標準化著手，建立明確的流程框架

　　據(jù)調(diào)查顯示，許多準備實施ERP的企業(yè)在業(yè)務(wù)流程上還停留在“隨意性強”的階段上，因此要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前先要把流程形成制度化、標準化以及表單化。例如，先建立以責、權(quán)、利為基礎(chǔ)的流程框架，然后通過這種基礎(chǔ)管理建設(shè)使企業(yè)常規(guī)的事件納入標準化、規(guī)范化、表單化的流程管理，以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對穩(wěn)定的管理體系，以此提高ERP實施的成功率。

　　(2)從制度規(guī)范化開始，做到有法可依

　　當企業(yè)的規(guī)模越來越大時，千頭萬緒的事情也會越來越多。如果這時企業(yè)的管理還處于“人治”的管理階段，難度就會非常大。因此，企業(yè)需要先制定一套規(guī)范化的控制系統(tǒng)，使企業(yè)的每一個崗位、每一個活動、每一個時刻都處于受控之中，使到企業(yè)能做到?jīng)Q策程序化、考核定量化、權(quán)責明晰化、措施具體化和控制過程化，最終也能確保ERP實施的順利執(zhí)行。

　　(3)認真做好定額和計量，確保數(shù)據(jù)真實可靠

　　任何數(shù)據(jù)都是由一定的“量”組成，因此為了確切地獲得其真實數(shù)量值，必須要做好計量工作。正如門捷列夫所說：沒有計量，便沒有數(shù)據(jù)。計量是企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)基礎(chǔ)，如從原材料的篩選到定額投料，從工藝流程監(jiān)控到產(chǎn)品的品質(zhì)檢驗，都離不開計量。簡單的說，沒有準確的計量，就沒有可靠的數(shù)據(jù)，當然也就無法確保ERP系統(tǒng)需要的高質(zhì)量數(shù)據(jù)了。因此，只有認真做好計量工作，才能保證計量數(shù)據(jù)的有效性，再經(jīng)過長期數(shù)據(jù)積累和統(tǒng)計分析，就能制定出合理的定額，也只有這樣才能真正得到高質(zhì)量的ERP數(shù)據(jù)。

　　總的來說，夯實的基礎(chǔ)管理是ERP實施成功的基石。如果企業(yè)在基礎(chǔ)管理上不能達到一定的程度，又不愿意下決心和下功夫去解決，這樣就不應(yīng)該匆忙的進行ERP建設(shè)，因為在這樣的情況下實施ERP系統(tǒng)，效益注定是不佳的。