IT治理是公共任務(wù) 別全部推給相關(guān)部門

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當(dāng)高層管理者責(zé)備CIO辦事不力時(shí)，當(dāng)業(yè)務(wù)主管抱怨IT部門沒有配合好自己的工作時(shí)，他們有必要回想一下自己在這個(gè)過程中應(yīng)該扮演或者已經(jīng)扮演什么角色。

我們?cè)?jīng)談過CIO要積極與其他主管們尋求合作，這一次要說的是，其他主管們也應(yīng)該主動(dòng)加入IT治理中。

一份調(diào)查顯示，自2003年以來，全球的IT項(xiàng)目預(yù)算已經(jīng)增長(zhǎng)了79%。隨著IT在組織（泛指各種公司、機(jī)構(gòu)等，編者注）中的地位日益提高，許多組織都在一如既往地為相關(guān)的治理問題努力著。

現(xiàn)在，我們對(duì)IT的依賴和使用越來越多，CIO已經(jīng)不是可有可無的閑差了，而成為大多數(shù)業(yè)務(wù)活動(dòng)中一個(gè)不可或缺的部分。IT在組織的戰(zhàn)略和運(yùn)作中的地位日益提高，對(duì)其關(guān)鍵資產(chǎn)的監(jiān)控和管理自然也越來越受到人們的關(guān)注。

IT治理是公共任務(wù)

許多組織都在致力于處理和IT相關(guān)的一系列亟待解決的問題。例如，應(yīng)該由誰來制訂IT決策？應(yīng)該由誰來承擔(dān)IT的最終責(zé)任？應(yīng)該由誰來監(jiān)控和管理IT資產(chǎn)以及與IT相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)？是CIO，還是業(yè)務(wù)主管，或者是由兩者共同承擔(dān)？

一般來說，IT建設(shè)和IT治理通常都被視為IT部門的責(zé)任。連組織的高層管理者也很輕易地認(rèn)為，是CIO在制訂IT決策并管理著組織里所有的“技術(shù)資源”。那么，把業(yè)務(wù)部門完全從IT治理中分隔出來，是導(dǎo)致一些大型IT項(xiàng)目失敗的背后原因嗎？

以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)為例，CFO負(fù)責(zé)管理組織的財(cái)務(wù)資產(chǎn)，并確保該組織在財(cái)務(wù)方面采取最佳的運(yùn)作方式。然而，這并不會(huì)造成業(yè)務(wù)經(jīng)理同財(cái)務(wù)完全脫鉤，他們需要了解所在部門的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力何在，還需要與財(cái)務(wù)部門同心協(xié)力來制訂和完成預(yù)算。同樣，今天的業(yè)務(wù)經(jīng)理也需要了解，IT是怎樣支持他們的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的，以及為了保證組織取得成功，IT必須扮演什么樣的角色。

許多組織都在忙于實(shí)施正確的一般治理結(jié)構(gòu)，在此期間，我們能夠忽視IT治理多長(zhǎng)時(shí)間呢？一次慘痛的失敗會(huì)成為行動(dòng)的催化劑嗎？業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管必須參與進(jìn)來，對(duì)組織的IT治理方案進(jìn)行審視并思考IT所扮演的角色。IT治理不能獨(dú)自進(jìn)行，它是公司運(yùn)作中的一個(gè)部分。

于是新的問題出現(xiàn)了：什么是IT治理？該由誰來負(fù)責(zé)？

克里斯·吉麗斯（ChrisGillies）是一位獨(dú)立的咨詢顧問，并是澳洲會(huì)計(jì)師公會(huì)最新發(fā)布的《業(yè)務(wù)主管和董事的IT治理向?qū)А返淖髡咧??！爸卫硎潜ＷC公司正常運(yùn)行以達(dá)到事先制定的目標(biāo)的一套責(zé)任、流程和可審核與可測(cè)度的控制措施，”吉麗斯說，“IT治理是良好的業(yè)務(wù)治理的標(biāo)志或者對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)資產(chǎn)——IT系統(tǒng)——的管理?！?/P>

實(shí)際上，好的IT治理會(huì)保證業(yè)務(wù)得到它所需要的東西?！爱?dāng)IT治理實(shí)施良好時(shí)，就在業(yè)務(wù)和IT之間建立起了一種合作伙伴關(guān)系。雙方都有各自的流程、制度和責(zé)任，以保證業(yè)務(wù)部門知道自己需要些什么，如何向IT部門求助以及如何對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控以取得成功，”吉麗斯說，“IT部門則知道如何制訂解決方案，如何向業(yè)務(wù)部門提供建議和完成業(yè)務(wù)部門的要求?！?/P>

“IT并不是一件獨(dú)立的事情?！奔愃拐J(rèn)為，它是業(yè)務(wù)的一個(gè)完整部分，而且，IT治理方案必須同公司的IT本質(zhì)相一致，必須對(duì)需求（業(yè)務(wù)）和供應(yīng)（IT）給予相同程度的重視，管理層、業(yè)務(wù)部門和IT主管們必須共同承擔(dān)IT治理責(zé)任。

提倡一體化治理

值得一提的是，畢馬威所進(jìn)行的全球IT項(xiàng)目管理調(diào)研發(fā)現(xiàn)，通過采用一系列不同的實(shí)施方案，IT治理項(xiàng)目成功的案例多了，失敗的案例少了。

“盡管如此，”調(diào)查報(bào)告同時(shí)強(qiáng)調(diào)，“仍然需要一個(gè)集體的和系統(tǒng)的方法來提高IT治理項(xiàng)目的成功率并且將利益損失降到最低。一體化治理對(duì)于取得重大和可持續(xù)性成功以及實(shí)現(xiàn)承諾來說至關(guān)重要?！?/P>

因此，IT治理應(yīng)該變得更容易一些，而且到現(xiàn)在，大多數(shù)組織都應(yīng)該已經(jīng)實(shí)施了系統(tǒng)化的項(xiàng)目，以保證實(shí)施一體化的IT治理。然而，畢馬威的董事麥克·帕金森（MichaelParkinson）指出，這種情況其實(shí)并不是經(jīng)常發(fā)生的。“很難想象會(huì)存在一個(gè)不擁有IT治理的組織，這意味著每個(gè)組織都應(yīng)該購買最適合自己的治理方案，”帕金森表示，“某些組織仍僅僅停留在這樣一個(gè)層面：由業(yè)務(wù)部門單獨(dú)進(jìn)行本部門的IT決策。這是IT治理的一種形式，但是很難稱之為好?！?/P>

“許多組織發(fā)現(xiàn)，集中化、標(biāo)準(zhǔn)化能給它們帶來巨大的價(jià)值，因此，它們紛紛引入正式的IT治理流程，”帕金森強(qiáng)調(diào)，“IT治理變得更好以后，對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的投資就會(huì)得到更多的關(guān)注，一旦重大的IT項(xiàng)目失敗，高層管理者和經(jīng)理們將會(huì)有更大的動(dòng)力來關(guān)注它?！?/P>

正如帕金森所指，不同組織所需的IT治理水平因組織而異。這一點(diǎn)可以通過組織對(duì)IT的依賴度和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度進(jìn)行評(píng)估。一旦在這一點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)，就可以搭建一個(gè)治理框架了。規(guī)定由誰來進(jìn)行決策和負(fù)責(zé)交流，是組織IT治理成功的關(guān)鍵。

澳洲Bendigo銀行的CIO維基·凱利（VickiKelly）擁有一個(gè)結(jié)構(gòu)化的框架?！拔覀儗?shí)施了一個(gè)與業(yè)務(wù)相連的框架，它可以保證IT能夠集成到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略里，”凱利介紹，“IT已經(jīng)被納入銀行的每日戰(zhàn)略計(jì)劃評(píng)論里。業(yè)務(wù)部門通過我們的業(yè)務(wù)論壇來設(shè)定IT的優(yōu)先級(jí)，并通過預(yù)算流程來提供IT項(xiàng)目所需的資金。這個(gè)治理過程是通過IT委員會(huì)實(shí)施的，IT委員會(huì)的成員每?jī)蓚€(gè)月召開一次會(huì)議，他們還有一個(gè)每天報(bào)告項(xiàng)目，用來管理IT風(fēng)險(xiǎn)和跟蹤重大項(xiàng)目的進(jìn)展。”

定有回報(bào)

一旦實(shí)施了IT治理，組織就極有可能從中獲益。來自麻省理工大學(xué)（MIT）和Gartner的報(bào)告均稱，IT治理水平高于平均水平的公司，從IT治理中獲得的平均回報(bào)是那些擁有較低IT治理水平公司的兩倍。

Bendigo銀行對(duì)IT治理的投資就已經(jīng)取得了回報(bào)?！艾F(xiàn)在，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)能夠控制IT的影響，而且能夠保證IT確實(shí)在支持其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，”凱利繼續(xù)說，“這也就意味著，業(yè)務(wù)部門的最重要項(xiàng)目能夠保證盡早啟動(dòng)，而次重要的項(xiàng)目則排在后面。IT委員會(huì)清楚地知道，他們需要在IT上投入多少預(yù)算才能夠保證系統(tǒng)正常運(yùn)行，以及他們需要在開拓業(yè)務(wù)方面投放多少預(yù)算等。根據(jù)IT委員會(huì)提供的這些信息，就可以在項(xiàng)目追蹤上做到完全透明，而且可以較早介入到那些超出預(yù)算的事件中去?！?/P>

最重要的是，IT治理已經(jīng)是個(gè)業(yè)務(wù)問題，任何組織在任何時(shí)候都不能忽視它。否則會(huì)帶來浪費(fèi)投資、決策缺少柔性、喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及IT基礎(chǔ)設(shè)施變得缺乏效率或者陳舊等潛在風(fēng)險(xiǎn)。良好的IT治理能夠在業(yè)務(wù)和IT之間形成一種合作伙伴關(guān)系，從而有利于決策更快進(jìn)行，并確保委員會(huì)和業(yè)務(wù)主管了解與IT相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

吉麗斯也同意此觀點(diǎn)，她總結(jié)道，“好的IT治理是指企業(yè)對(duì)使用IT的方式、IT所帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)該由誰來進(jìn)行IT決策，以及由誰來負(fù)責(zé)執(zhí)行這些決策等等進(jìn)行仔細(xì)的思考?！彼^續(xù)補(bǔ)充，“另外，良好的IT治理應(yīng)該有一個(gè)好的組織和流程，以保證負(fù)責(zé)的那一方或者幾方都能夠擁有決策所需的信息；有適當(dāng)?shù)目刂品绞胶痛胧┮员O(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、成功或失敗?！保–IO時(shí)代網(wǎng)）