企業(yè)實施流程化福州OA之路是正道

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這是一個非常老舊的話題，自沈陽機床廠1981年引入MRPII以來，近30余年過去了，信息化作為中國也起謀求發(fā)展，追求自身生存競爭力的一個快速升級利器，早已被廣泛認同。

提到企業(yè)做信息化管理，企業(yè)IT經(jīng)理，項目經(jīng)理們基本認同一點：“不是為了信息化而信息化，和大多數(shù)的企業(yè)行為一樣是為了企業(yè)長遠利益，是為了企業(yè)管理水平的提高而信息化。”擺脫了為了信息化而信息化，這是一個很大的進步和追趕，可是我們國外同行們，卻在提出為商業(yè)模式變革和為客戶價值加速創(chuàng)新的信息化戰(zhàn)略的時候，我們似乎還在一些基本問題上躑躅。

有讀者可能會說，我們的信息化就是在磨合階段，而且國內(nèi)軟件不好使，bug很多。我們的關(guān)鍵用戶崗位人員跳槽嚴重，后續(xù)人員又要重新培養(yǎng)，從零開始。等于是遞減規(guī)則，變動的越多，我們的信息化水平越來越趨于水平發(fā)展了。國內(nèi)的福州OA信息化應(yīng)用，在思維上還在使用層面，而不是商業(yè)流程和戰(zhàn)略匹配層面。2005年一次美籍華人企業(yè)主的溝通，讓我非常深刻的兩點：企業(yè)主親自從美國飛到北京，來到我公司進行產(chǎn)品溝通；除去福州OA內(nèi)部整合之外，對于產(chǎn)品項目管理，直接采用目前非常流行的服務(wù)模式的在線軟件來解決，所有選型，流程，企業(yè)主全程參與并制定策略。7年的信息化職業(yè)經(jīng)歷，我遇到的近百個項目中，大多數(shù)應(yīng)用層面多在財務(wù)和供應(yīng)鏈進銷存層面，即使大型企業(yè)也不例外。

我們的企業(yè)在福州OA信息化層面仍然不高的本質(zhì)原因在于：企業(yè)主是否將此作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略落地的工具和途徑來看待。

信息化階段特征，我們在哪里?

國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的福州OA或者信息化管理，都將信息化作為提高管理水平的一個載體。換句話說，如果有別的手段能更好的實現(xiàn)這一目的，企業(yè)信息化本身可以說無需如此高調(diào)。

先看看國內(nèi)的福州OA為代表的信息化不同應(yīng)用深度階段。

第一：上線階段。很多信息化項目停留在第一階段，但是第一階段是前提，如果沒有第一階段的成功，后面都是空談。此階段需要基本的業(yè)務(wù)流程的固化過程，并要對原有的作業(yè)流程進行或多或少的BPR的過程。但是大多數(shù)企業(yè)，在此方面，做的并不是很好，也是信息化過程中成本最高的。

第二：磨合使用階段。作為信息化項目第二階段，企業(yè)開始了對信息化系統(tǒng)進行日常應(yīng)用，包括標準流程的遵循，基本業(yè)務(wù)控制點的使用，系統(tǒng)工作流的審批等等功能。此部分應(yīng)用，很多是在第一階段定義和確定的流程。大多數(shù)人的潛意識中，定下來的規(guī)矩不是用來遵守的，是用來打破的。上信息化，實際上就是反思我們做好按規(guī)矩辦事，按流程來管理。

第三：持續(xù)改進階段。此部分就是信息化更為高級的階段了，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了獨立的流程管理部門，以及IT持續(xù)改進項目組，并在業(yè)務(wù)上依賴信息系統(tǒng)。定下來的規(guī)矩和流程，不但被遵守，而且主動的進行改進業(yè)務(wù)流程和作業(yè)，依附于信息系統(tǒng)，改進信息系統(tǒng)進行企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)的改進。筆者一位在食品行業(yè)的外企從事工作的朋友，專門進行流程梳理優(yōu)化的工作，并負責(zé)將流程梳理、解決方案化。而后在公司內(nèi)部進行宣貫，落實。從國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，比如聯(lián)想和華為都紛紛設(shè)置流程主管、流程優(yōu)化工程師等職位來專門負責(zé)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)流程的銜接、固化、優(yōu)化。但這畢竟是少數(shù)。

福州OA流程與企業(yè)目標結(jié)合

我們的福州OA信息化應(yīng)用究竟和國外的差在哪里?是意識，是過程，還是結(jié)果?是甲方能力不夠，還是乙方迷迷糊糊，似懂非懂?

回答這個問題，就是回答企業(yè)肯花大錢買的福州OA到底是個什么東西，是軟件+管理后能產(chǎn)生的實效，也就是實實在在能幫企業(yè)提高多少利潤。而且是持續(xù)的利潤增長和業(yè)務(wù)改進。問題就在于客戶如何理解福州OA和信息化，可能很多還停留在效率提升工具，以及軟件本身。

信息技術(shù)和管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況，最終能提高企業(yè)利潤的一個方案，這是信息軟件提供商能夠做的事情。那么作為企業(yè)，作為主動尋求福州OA信息化的主體，做什么?

我們來看，企業(yè)的使命或者說目標是：股東價值、員工成長、社會責(zé)任等等，通俗來說，就是利潤、現(xiàn)金流、股東價值、可持續(xù)性發(fā)展。福州OA作為一種管理工具，其中最重要的思想基礎(chǔ)就是價值流管理。通過價值作業(yè)流程的整理，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營目標達成的財務(wù)目標、組織戰(zhàn)略、營銷策略、物流規(guī)劃、人力要求以及生產(chǎn)作業(yè)流程等借助福州OA、SCM、CRM等等工具進行優(yōu)化和落實。如此達成企業(yè)目的。換句話說，就是將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、流程、管理方法、持續(xù)改進（Kaizen）落地達成，就是福州OA信息化和企業(yè)目標的結(jié)合。

先來看看作為人、流程、IT三要素中的核心，以及變化最大的流程?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)對生產(chǎn)或、經(jīng)營、服務(wù)的每個環(huán)節(jié)建立標準過程（SOP，Standard Operation Process），操作人員按照流程辦事，企業(yè)還要制定方法對過程進行監(jiān)督和測量，紀錄并分析測量數(shù)據(jù)。也就是ISO9000，制藥行業(yè)的GMP，醫(yī)藥流通業(yè)的GSP，以及汽車零部件業(yè)的MMOG等作業(yè)標準一樣，都提供了參考性的作業(yè)指導(dǎo)。

舉個例子，一個公司設(shè)立請購流程。如此進行的目的是什么?保證計劃部門和采購部門的職責(zé)清晰，保證物料采購的成本降低，保證采購成本合理性以及供應(yīng)商準入的系統(tǒng)嚴格性審批，避免內(nèi)部人員徇私舞弊。

那么流程可以依據(jù)此進行設(shè)計，并在執(zhí)行過程中不斷修正，改進。要求PMC的物料計劃員發(fā)出的物料需求計劃，必須經(jīng)過請購，經(jīng)過PMC和采購部門經(jīng)理，確認，方能對生產(chǎn)性物料進行下達采購。而請購流程、審批流程以及請購價格、供應(yīng)商的選擇都必須在福州OA系統(tǒng)中進行確認。相關(guān)價格管理流程以及供應(yīng)商準入的審批流程另行設(shè)置。

此案例中，我們體現(xiàn)的企業(yè)目標是：降低采購成本、提高內(nèi)部控制。流程則是圍繞著這個目標進行的，按照此既定流程進行就需要通過福州OA來進行辦事，一直落地。

企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向的流程梳理，以及固化、提升這才是福州OA應(yīng)用需求的本源，并基于此，形成對軟件信息化的持續(xù)增長性的優(yōu)化。

流程化與信息化悖論

在企業(yè)中會碰到這樣的一種情況，信息化上線，為配合福州OA系統(tǒng)中的各種流程，企業(yè)制定了一系列的管理制度。但這些管理制度流程，在操作中卻存在不能實行落地的事實。想來，各位讀者應(yīng)當有類似經(jīng)歷。

什么原因?qū)е挛覀冸y以真正執(zhí)行這一流程呢，這在企業(yè)中可能是普遍現(xiàn)象：

1、部門間的推委和扯皮。

每家企業(yè)都會有多余物料呆滯情況發(fā)生?；蛘咭?guī)格不符合、或者料品較次，或者料品過量采購，或者料品存放過長，或者錯誤采購等等…..問題類型很多。可能歸集的負責(zé)部門口徑很多，但在原因未發(fā)現(xiàn)之前，或者說流程沒有細分到不同原因不同處理方式的時候，基本上每個部門都會將球提出門去，作壁上觀。而責(zé)任當頭的板子，誰都不愿意落自己的頭上，自然也就沒有了流程的落地的一天。

2、流程設(shè)計過程的缺陷

在設(shè)計的過程中企業(yè)沒有真正的考慮自身的狀況，流程設(shè)計存在嚴重的不合理性。沒有真正認識到管理流程不是軟件設(shè)計問題，更多的是管理方式的調(diào)整問題。并且對于流程優(yōu)化、設(shè)計的工作放到了IT部門去實現(xiàn)，對于流程的理解上會停留在現(xiàn)有流程的復(fù)制性整理和描述，并照搬到福州OA軟件系統(tǒng)中，期望能夠獲得很好的流程執(zhí)行。

3、缺少不斷改進，并具有足夠影響力的團隊

比如說，在軟件系統(tǒng)中，如何將信用控制作業(yè)落地。首先要梳理客戶檔案，知道客戶的資信情況，這需要和財務(wù)部門、營銷部門進行溝通。第二要建立嚴格的制度，明確部門間的責(zé)任，這需要和企業(yè)執(zhí)行委員會或者總經(jīng)理會進行確認。第三要指導(dǎo)去遵守這些流程，這需要和具體的財務(wù)、營銷、分支機構(gòu)人員進行宣貫、培訓(xùn)和執(zhí)行過程中控制。能夠進行跨領(lǐng)域、跨組織和經(jīng)營范圍的團隊對此就顯得非常重要。此團隊不但是在信息化實施期間，更是要后續(xù)持續(xù)改進企業(yè)固定的團隊。很多企業(yè)依靠財務(wù)部門下屬或者獨立的信息化部門，來進行履行這樣的職責(zé)。

出現(xiàn)的問題就有職責(zé)權(quán)力不夠，無法推動流程和信息化；書本化、理論化經(jīng)營想法過多，對于企業(yè)流程缺乏整體理解；具體的隸屬于一個部門，產(chǎn)生部門利益趨向，中立性和公正性會有影響；持續(xù)改進力不夠等等，如此流程化和信息化之間反而形成了一種悖論，流程制定了，系統(tǒng)上線了，作業(yè)方式照舊，信息化水平停留在上現(xiàn)階段。這一切，歸咎一點，信息化和流程化的悖論：思想意識低層次徘徊。

思想徘徊是福州OA水平無法上升的主要原因。這方面歸而求其因，就是基于信息化的流程管理的整體優(yōu)化思想和企業(yè)部門局部利益的巨大差距，造成在思想的人為規(guī)避。

流程信息化成功的基礎(chǔ)

信息化和流程化講求的整體績效提高必然涉及到部分利益的損失。信息化水平成功的基礎(chǔ)就是在于此。記得朋友說過，在外企，你就是螺絲釘，做好你自己的，別的你不用管，也管不了。這句話，從個人角度來說，就是每個具體的個人就是一個流程節(jié)點上代表的角色，他能做的就是該角色定義好的所有內(nèi)容，與此無關(guān)的工作無須角色操行；從整個流程來說，某些外企的流程、職責(zé)、角色定義的非常細，細密到，每個角色不能完整的了解整個流程，但是作為一個整個整體來說，卻能夠完成高效的工作。于是，整體效率和個體效率都得到了體現(xiàn)，同時個體可能有的尋租也被降低到最少。

銷售政策的制定以及執(zhí)行是最具此項特征的。銷售政策會包括信用政策、價格策略、促銷政策等等?？偛恐贫ㄐ庞貌呗詴r，并要求嚴格按照既定的結(jié)合福州OA信息化應(yīng)用的流程進行執(zhí)行。按照客戶進行全國區(qū)域范圍內(nèi)信用總額的控制，如此是整體性的策略。同時進行各地分子公司的同樣進行信用額度的分配，從而約束各分公司在執(zhí)行集團信用時濫用客戶總額信用。這就又是局部利益的約束。這樣的方式，對于公司來說，能夠從總盤子上了解企業(yè)客戶的總體信用情況，同時又不失內(nèi)部控制的效果。但在實際作業(yè)中，就是如何遵守了。區(qū)域市場發(fā)展良好的情況下，營銷部門會質(zhì)疑總部在約束他們的發(fā)展，銷售部門會指責(zé)福州OA系統(tǒng)中僵化的流程限制他們發(fā)貨信用，客戶的抱怨很高。通過系統(tǒng)的審批需要逐級處理，授權(quán)，限制了客戶經(jīng)理采取針對客戶的“有效的”營銷策略，而特殊關(guān)系客戶有因為客戶經(jīng)理信用權(quán)限，受到了限制。這些都成為推翻信用管理流程，繞開某些環(huán)節(jié)的理由。最后結(jié)果怎樣?流于形式，放棄使用，或者銷售部門直接進行福州OA系統(tǒng)體外循環(huán)，達到自己的目的。

問題的實質(zhì)呢?問題的實質(zhì)是沒人愿意改變原有的行為模式，我們沒有在新規(guī)則下做好工作的能力。結(jié)果就是，我們的市場還是混亂，我們的管理還是停留在這個水平上。所以流程信息化的游戲規(guī)則制定好了，之后，就必須要在新的游戲規(guī)則中學(xué)會游戲，并恪守這個游戲規(guī)則，不是破壞、敷衍、回避，而是糾偏估正，需要修改規(guī)則時候，態(tài)度也是先尊師，后修改。

這就是信息化和流程化成功的基礎(chǔ)。

說了很多，信息化之路上，似乎我們還在起跑。關(guān)鍵，我們是否在正確方向上，走在前進的路上。企業(yè)目標導(dǎo)向的流程化福州OA之路，方是人間正道。（暢享網(wǎng)）