IT外包的三大階段和九項注意

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IT外包項目動輒涉及數百萬美元，公司往往還希望通過外包能帶來管理和投資方面的改變。所以落實各種辦法，解決各種外包過程中產生的問題極為重要。

但是，IT決策人在處理整個外包項目過程中真正需要的不僅僅是較好的區(qū)分輕重緩急的能力，還需要避免風險的能力。問題和挑戰(zhàn)會因為他們出現的階段不同而表現不同。項目進行了兩三年以后的災難性的問題可能在簽約或過渡階段只是很小的問題。

筆者建議IT外包買方可以采取"三步法"最大化他們的項目價值。

一是預防。在問題出現以前，培養(yǎng)降低風險的能力，做好組織結構的調整，保證外包聯(lián)系處于良好狀態(tài)。

二是快速反應。對問題做出判斷，使用"預警機制"快速找出問題所在，在問題沒有發(fā)展到不可收拾的地步以前解決問題。

三是重組。如果事情非常不順，要保證有隨時能聚集各方探討的機制，重新檢視最初的目的，在需要的地方改變或重組外包關系。

簽署合同階段的問題

當重新調整校正IT外包關系時，我們發(fā)現根本問題常常在于外包項目本身。外包選擇(Outsourcing selection)有主要從財政角度考察公司和服務提供商的傾向，而忽視了真正的工作只有在合同上的簽字墨跡干了之后才開始這個事實。

合同本身可能就是這個問題的根本所在。如果走向簽約階段的過程是一場戰(zhàn)斗，那么迫使外包服務提供商放棄他們的利益及合理的預想，外包買方可能只有在放棄配送領域爭奪的情況下才能贏得價格大戰(zhàn)。從要開始合作的第一天起，服務提供商就只能盡量試圖實現項目的不贏不虧，而不是從外包項目里獲得利益。這樣他們的表現、性質和靈活性就不可避免的會受到影響。更難發(fā)現的影響是，外包買方會失去創(chuàng)新和持續(xù)進步的重要時機，因為他們得從那些離核心項目較遠的項目那收回注意力。

當我們評估那些或隱晦或直接對外包合作及合作效果表示不滿的公司時，我們常常會發(fā)現是外包買方過多的參與到項目的制定中來，導致了這些問題。

有沒有什么好的辦法呢?下面有一些基本的規(guī)則，可以幫助我們降低這些項目的風險。

1、創(chuàng)造雙贏。記住各方面都需要賺錢或存錢。歸根結底，保證較高的服務品質是我們的理想。過度的研究不能創(chuàng)造價值，只能滋生麻煩、導致利潤下滑。合作必須能使各方都參與進來，綜合考慮經濟、技術、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一個合適的解決方案。

2、合作的早期打下一個好的管理基礎。在簽約階段，制定一個反映長期合作的大綱。你需要的是一種可以盡可能自我更新的管理，這種管理內置有效的變革管理機制，該機制擁有通過合同變革術語的能力。

3、注意文化差異。文化差異在外包項目雙方達成一致方面的干擾能力跟財政原因相比不相上下。簽約階段是個很好的時機，基于項目目標協(xié)調雙方文化差異，發(fā)展管理機制，保證各方的成功。因此，調查文化差異值得投資。

過渡階段的挑戰(zhàn)

過渡階段對整個外包的成功來講至關重要。依我們的經驗，我們碰到的至少2/3需要調整的外包項目是在交接或過渡階段出現的問題。許多廣受關注的外包解約項目，比如，Sears公司2005年在跟一家計算機科技公司簽訂外包合同不到一年的時候中止了這個價值16億美元的項目。這告訴我們有些外包關系在還沒過渡的時候就變質了。

在過渡階段到底什么樣的問題可能影響IT外包交易呢?通常，買方會在項目實施階段很用心，而在過渡階段就不那么用心。所以，在過渡階段甚至沒有確定問題在哪兒的機制，更不用說采取正確的舉措了。這意味著一些項目在剛開始時就錯了，最終會在一連串失敗后中止，而且沒有修正問題的辦法。

前期失敗的另一個原因是過渡階段需要一些特定的技術和經驗。目前，市場上有很多外包項目，但是沒有足夠的可以保證外包過渡管理順利進行的有經驗的人。

過渡階段也是員工忠誠方從外包買方到服務提供方發(fā)生變化的時候。不管誰給主要的員工簽支票，外包買方希望看到每個人都仍然會盡自己最大的努力。最近，在一個項目的實施和維持從外包買方轉到服務提供方的時候，我們開始跟一個制造企業(yè)合作。直到此時，我們的客戶才開始好好地關注如何與服務提供方協(xié)商及統(tǒng)計和管理工作流的機制，包括服務水平協(xié)議(SLAs)、目標等。但是當外包買方一開始轉移他們的控制權，上面提到的那些問題都變得無關緊要了，他們更關心的是誰將在服務提供方那里擔任怎樣的角色。

這里，我們有一些預測及解決在過渡階段出現問題的方法。

1、再次關注那些要跟服務提供方合作的外包買方的人員，并對他們再培訓，這點很重要。在大多數案子中，留在服務提供方的人員是IT的專業(yè)人員，他們的慣常身份是"執(zhí)行者"，在服務配送中負責很重要的技術管理的工作。現在他們要改變一下，重新定位為經理，及他所屬的公司和服務提供方之間的聯(lián)絡官。特別的培訓也許是非常必須的，這樣留在服務提供方的員工就會更好的體會和勝任他的新角色。

2、使用驗收標準。從策略層面來講，過渡階段成功的一個重要因素就是使用驗收標準：服務提供方要達到什么樣的目標，在哪天之前?不切實際的過渡時間表常常是麻煩的根源。外包買方和服務提供商都會用研判的眼光觀察這個時間框架的可行性。

3、選擇正確的過渡經濟模式。基于里程碑的經濟模式、基于成果的經濟模式都比基于時間的經濟模式要好。

業(yè)務持續(xù)階段

IT外包管理的悖論是，過于積極地協(xié)商，接下來可能會在長期的合作中過于消極地管理。服務提供方一貫的理念就是時刻為他們的委托方提供利益最大化的服務。這可以使一些外包買方從外包項目收回他們的注意力。但外包項目仍然需要他們的關注，比如說進行中雙方關系的親密程度、性質及情況的變化等，以便當變化出現時及時發(fā)現。

由于IT市場的復雜多變和IT執(zhí)行人員責任的重大，管理工具可以使我們避免數額巨大的項目失敗。新的在線管理工具能很好地幫助外包管理，自動生成最好的訓練、做出最好的決定，這樣可以讓IT決策人清楚地了解與眾多的服務提供方的關系，適時地調整可以提供的服務。

這里有一些為了業(yè)務持續(xù)進行調整管理結構時需要的手段。

1、在管理中持續(xù)投資。分析失敗案例，比如IBM全球服務和JP摩根之間的外包案例，顯示在管理中投資方面的失敗是其中的一個原因。管理不僅包括報告機制、決策制定機制，還包括判斷外包雙方關系的健康度，確保預警信號起作用，以及在需要的時候重新建立和維護雙方的關系等。

2、別停下來。是，簽約階段又長又艱難。但是從外包關系中獲得利益的終點更遠。保證每個人都關注我們的目標，從調配人員到培訓都全程參與;保證每個人在過渡階段和平穩(wěn)階段都始終注意管理的章程。

3、第三方的參與。作為咨詢對象的第三方可以在外包實施階段幫很大的忙，至少可以做到簽約階段的那么多。因為這樣的顧問可以獨立客觀的觀察外包雙方的關系并讓雙方知道。通常，我們發(fā)現簡單地讓項目雙方關注項目和合作關系最初的目標是使事情走回正軌最積極的方法。

價值創(chuàng)造的焦點

在最高意義的層面上，避免IT外包失敗最重要的因素是確保外包買方和服務提供方都關注創(chuàng)造價值的機會，而不是僅僅關注價格和成本。外包關系的價值不是用合同衡量的，婚姻的價值也不是由婚禮衡量的。

我們應該記住這些：

1、不僅關注時間表，也關注階段性的成果，這對順利的度過外包的過渡階段很重要。

2、IT外包的管理很難。在這個問題上說假話也沒有好處。利用一切工具、做可以使你弄清事情最好的訓練，來保證外包關系的順利進行。

3、硬幣有兩面，外包也有兩面，成本是外包策略的一面，IT程序的理想運行是另一面。如果你盯著一面而忽略另一面，很快會遇到麻煩。

說到硬幣：IT外包的成功不用靠擲硬幣看是正是反來決定。公司可以在整個外包的過程中，關注各方面的挑戰(zhàn)，推動外包的成功。（ITPUB）