南京OA被簡(jiǎn)單割裂 SOA重振流程雄風(fēng)

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對(duì)于業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)，SOA來(lái)得正是時(shí)候。SOA的蓬勃發(fā)展帶動(dòng)了業(yè)務(wù)流程重新升溫。

SOA出現(xiàn)的年代，正是探討業(yè)務(wù)流程的第一個(gè)高峰。前幾年是SOA默默發(fā)展期，關(guān)于業(yè)務(wù)流程的聲音反倒銷(xiāo)聲匿跡了?，F(xiàn)在，SOA的蓬勃發(fā)展帶動(dòng)了流程優(yōu)化重振雄風(fēng)。向流程公司轉(zhuǎn)型，再度成為眾多企業(yè)關(guān)心的話題。

然而，業(yè)務(wù)流程管理(BPM)與SOA還是很不同的。面對(duì)SOA，BPM可以怎么做?怎么樣把BPM和SOA結(jié)合在一起，怎么向SOA遷移?

相比那些西方企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)流程的流轉(zhuǎn)還無(wú)法完全按預(yù)定規(guī)則進(jìn)行，經(jīng)常出現(xiàn)人為干預(yù)。變部門(mén)公司為流程公司，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要考慮更多更復(fù)雜的因素。國(guó)內(nèi)企業(yè)又將如何應(yīng)對(duì)這樣的變革和趨勢(shì)?

豐銀行在英國(guó)的7家數(shù)據(jù)處理中心集中管理了超過(guò)1700家分支行的運(yùn)行。匯豐認(rèn)為，前線員工應(yīng)專(zhuān)注于銷(xiāo)售和客戶關(guān)系管理，讓營(yíng)運(yùn)部門(mén)員工來(lái)處理所有后臺(tái)流程。走進(jìn)工商銀行北京市朝陽(yáng)區(qū)的一家支行，迎面看到一塊紅色牌子上寫(xiě)著：為了節(jié)約您的寶貴時(shí)間，您辦理業(yè)務(wù)大約需要等候：每個(gè)柜口1～3人15分鐘，4～6人20分鐘，7～10人40分鐘，10～15人50分鐘，15人以上60分鐘以上。交通銀行企業(yè)文化部副總經(jīng)理吳曄分析，導(dǎo)致銀行排隊(duì)問(wèn)題集中爆發(fā)的原因，有客觀原因，也有銀行自身內(nèi)功的原因，即管理上、流程上的問(wèn)題。

誰(shuí)割裂了整體和流程

銀行另外一個(gè)現(xiàn)象大部分人都見(jiàn)過(guò)，很多銀行的柜面上總會(huì)擺著一疊又一疊的單據(jù)：新開(kāi)戶、網(wǎng)上銀行、匯款業(yè)務(wù)等等。但是很少有人追問(wèn)：為什么客戶在銀行留下身份記錄之后，以后每次來(lái)辦理其他業(yè)務(wù)仍需要再次提交身份證，再次提交個(gè)人信息，難道以前的資料銀行沒(méi)有保留嗎?

“這是因?yàn)槿鄙俳M合賬戶。”有專(zhuān)家認(rèn)為，組合賬戶就是以客戶為中心的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)，由于缺少組合賬戶，導(dǎo)致產(chǎn)品的組合能力不強(qiáng)，各產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性很弱。比如，信用卡業(yè)務(wù)有信用卡管理系統(tǒng)，基金業(yè)務(wù)有基金銷(xiāo)售系統(tǒng)。銀行的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和產(chǎn)品單元在設(shè)計(jì)上相對(duì)獨(dú)立，這樣的設(shè)計(jì)邏輯雖然有助于銀行本身在單個(gè)產(chǎn)品上的財(cái)務(wù)核算，但是系統(tǒng)因此變得復(fù)雜，最后帶給消費(fèi)者的就是無(wú)盡的等待。

正是由于缺少這種以客戶為中心的系統(tǒng)，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)品時(shí)，必須一一重新確認(rèn)身份，錄入資料，嚴(yán)重浪費(fèi)了業(yè)務(wù)處理時(shí)間。銀行自身并不是沒(méi)有意識(shí)，有的銀行已經(jīng)在很多零售產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了“套餐”服務(wù)，比如借記卡關(guān)聯(lián)的各種繳費(fèi)和還款業(yè)務(wù)。但是，這顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合銷(xiāo)售的另一個(gè)重要原因是銀行內(nèi)部的強(qiáng)矩陣式管理。

目前的國(guó)有商業(yè)銀行還是部門(mén)銀行，不是一個(gè)流程銀行。在銀行內(nèi)部，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間是獨(dú)立的，每個(gè)部門(mén)都有自己的需求和利潤(rùn)指標(biāo)。這導(dǎo)致銀行在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，首先考慮的是部門(mén)利益，而沒(méi)有考慮到為了消費(fèi)者需求，要在部門(mén)與部門(mén)之間建立起新的合作。

亞當(dāng)斯密理論失效

事實(shí)上，今天的很多商業(yè)組織都是在“部門(mén)公司”的模型下建構(gòu)的。最早關(guān)于企業(yè)組織應(yīng)該按照部門(mén)來(lái)劃分的思想源于亞當(dāng)斯密的分工理論，該理論指導(dǎo)著企業(yè)的運(yùn)行長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)世紀(jì)。

然而，在20世紀(jì)即將結(jié)束的90年代，這套分工理論受到了挑戰(zhàn)。分工形成的流程控制，最后肯定會(huì)通向金字塔式的集權(quán)控制模式。這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權(quán)力運(yùn)作的規(guī)范化。在這種模式下，公司由許多業(yè)務(wù)上相對(duì)獨(dú)立的職能部門(mén)組成，經(jīng)營(yíng)流程被分割成許多專(zhuān)業(yè)化的片斷碎塊。流程所涉及的相關(guān)部門(mén)各自擁有獨(dú)立的信息，企業(yè)的信息被分割成數(shù)據(jù)碎片。在流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，工作人員需要重復(fù)查閱不同文件，按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行作業(yè)。

專(zhuān)業(yè)化的副作用，就是遲早會(huì)造成部門(mén)間的人為割裂。工作人員只對(duì)業(yè)務(wù)流程中歸其負(fù)責(zé)的局部活動(dòng)負(fù)責(zé)，缺乏整體觀念，最終無(wú)人對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)。為了保持部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系，又不得不增加機(jī)構(gòu)和人員，導(dǎo)致間接費(fèi)用和成本增加。而且，流程之間嚴(yán)密的分工往往會(huì)引起運(yùn)作僵滯、缺乏創(chuàng)新、效率低下，很難適應(yīng)客戶和外界的要求。

南京OA也被簡(jiǎn)單割裂

IT是業(yè)務(wù)的映射。在明確的部門(mén)分工理論下，以及昂貴的計(jì)算資源約束，企業(yè)應(yīng)用軟件從誕生之初就是為部門(mén)級(jí)應(yīng)用服務(wù)的。它們被主觀地按照部門(mén)職能或某一管理職能簡(jiǎn)單分割為人事、財(cái)務(wù)、行政、南京OA、CRM、SCM、BI等等。職能級(jí)軟件提升了企業(yè)的管理，但也正是這些為實(shí)現(xiàn)一定組織管理功能而誕生的應(yīng)用軟件，卻又僅僅讓企業(yè)的業(yè)務(wù)能力局限在應(yīng)用軟件的能力范圍內(nèi)。