供應(yīng)鏈中夾縫求生 三個(gè)企業(yè)三臺(tái)戲

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大多數(shù)中型電子制造企業(yè)都處于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，受到上游供應(yīng)商和下游客戶的影響很大：一方面，他們必須讓供應(yīng)鏈具備足夠的靈活性，應(yīng)對(duì)下游客戶的無(wú)常變化；另一方面，他們?cè)诿鎸?duì)上游的供應(yīng)商時(shí)，并不具備大公司的談判強(qiáng)勢(shì)，在資源并不充足的情況下，他們需要盡可能地讓供應(yīng)商與其保持步調(diào)一致。

由于不具備大型電子制造商在產(chǎn)業(yè)鏈中一呼百應(yīng)的強(qiáng)勢(shì)，中型電子企業(yè)更多地從自身特點(diǎn)出發(fā)，構(gòu)建最有效率的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。其中，雅馬哈蘇州工廠、滬士電子和航嘉企業(yè)機(jī)構(gòu)三家公司非常有代表意義。

雅馬哈蘇州工廠是外資背景的中型制造企業(yè)的代表，滬士電子作為從中等規(guī)模企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)的代表，而航嘉企業(yè)機(jī)構(gòu)則是一家本土民營(yíng)企業(yè)。這三家公司的共性在于都處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，需要及時(shí)向下游整機(jī)客戶進(jìn)行供貨。由于受到來(lái)自客戶準(zhǔn)時(shí)交貨的壓力，他們非?？粗毓?yīng)鏈的響應(yīng)速度和靈活性，有時(shí)候?yàn)榱粟A得市場(chǎng)，他們甚至不惜犧牲自己流程的有序化。

如何在效率和靈活性中進(jìn)行平衡，如何獲得供應(yīng)鏈的最優(yōu)？三家公司有不同的方法和策略：滬士電子通過(guò)增加備份來(lái)保證交貨的持續(xù)性；雅馬哈蘇州工廠則是借鑒日本總部的供應(yīng)鏈管理方法，以獲得效率的最優(yōu)；航嘉所面臨的挑戰(zhàn)在于經(jīng)常會(huì)收到客戶的緊急訂單，它正考慮通過(guò)設(shè)計(jì)通用化和延遲生產(chǎn)等方式來(lái)提升供應(yīng)鏈的速度。

雅馬哈之日式供應(yīng)鏈管理法

雅馬哈蘇州工廠是日本雅馬哈集團(tuán)在中國(guó)的5家工廠之一，主要進(jìn)行家庭影院和AV等產(chǎn)品的生產(chǎn)，出口比例約為70%。在物料采購(gòu)方面，雅馬哈蘇州工廠所負(fù)責(zé)采購(gòu)的物料包括電子料和結(jié)構(gòu)料，主要通過(guò)分銷商的渠道購(gòu)買，供應(yīng)商的分布以蘇州和上海為主。

由于是雅馬哈旗下一家工廠，雅馬哈蘇州工廠在供應(yīng)鏈流程中基本上不涉及市場(chǎng)和客戶端的管理，由日本雅馬哈總部和雅馬哈上海銷售公司分別提供海外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的訂單需求。工廠主要采用按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的方式，上海公司和日本總部每半年會(huì)給出一個(gè)滾動(dòng)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，其中前3個(gè)月為固定計(jì)劃，后3個(gè)月為可調(diào)整的計(jì)劃。

由于后端面對(duì)自己的兩個(gè)母公司而非客戶，雅馬哈蘇州工廠的供應(yīng)鏈管理集中在內(nèi)部生產(chǎn)管理和供應(yīng)商管理兩個(gè)方面，內(nèi)部管理的重點(diǎn)在品質(zhì)管理和對(duì)現(xiàn)場(chǎng)在制品的控制，供應(yīng)商管理的重點(diǎn)在于保證準(zhǔn)時(shí)交貨。由于日資企業(yè)的投資通常比較保守，廠房空間非常拮據(jù)，因此其供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最快的輸出。

圍繞這一目標(biāo)，雅馬哈蘇州工廠引入了日本總部的單元化生產(chǎn)、拉動(dòng)式管理、JIT采購(gòu)和原材料牛奶取貨(Milk Run)等多種供應(yīng)鏈管理策略。單元化生產(chǎn)也稱最小訂單生產(chǎn)，主導(dǎo)思想是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)工序做最大程度的整合，由單個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)多工序的生產(chǎn)，終極目標(biāo)是由一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)完成產(chǎn)品所有工序的加工。

采用拉動(dòng)式管理，即在所有的四個(gè)生產(chǎn)車間里，通常由排在最后的包裝和裝配車間先進(jìn)行生產(chǎn)排程，然后再由這一計(jì)劃拉動(dòng)其它車間的生產(chǎn)排程，前一個(gè)車間的前置期通常為1天。包裝和裝配車間的計(jì)劃也用來(lái)驅(qū)動(dòng)物料采購(gòu)計(jì)劃和訂單的下達(dá)，以利于精確地傳遞訂單需求，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

在物料采購(gòu)方面，雅馬哈蘇州工廠一般提供給供應(yīng)商滾動(dòng)的3個(gè)月預(yù)測(cè)計(jì)劃。系統(tǒng)每周四運(yùn)行一次，計(jì)算出未來(lái)兩周的采購(gòu)訂單計(jì)劃，發(fā)給供應(yīng)商。第一周的數(shù)據(jù)為采購(gòu)訂單，供應(yīng)商根據(jù)具體的交貨排程進(jìn)行送貨；第二周的數(shù)據(jù)為預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，供應(yīng)商參考進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。對(duì)于JIT采購(gòu)的物料，則要求供應(yīng)商一天送一次。

為了加快JIT采購(gòu)的速度，雅馬哈蘇州工廠正在嘗試牛奶取貨(Milk-Run)的方式，委托一家第三方物流服務(wù)提供商將工廠周邊供應(yīng)商的物料集中在一起，進(jìn)行路線優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最有效的運(yùn)輸方式。通過(guò)這種方式，物料可以實(shí)現(xiàn)一天送兩次貨。

在信息系統(tǒng)的應(yīng)用方面，雅馬哈蘇州工廠已經(jīng)導(dǎo)入了南京OA、SRM和MES系統(tǒng)。南京OA用于內(nèi)部資源的管理，SRM用于加快采購(gòu)訂單的傳遞、與供應(yīng)商的信息交貨和增加預(yù)警等，MES則主要應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和原材料的追溯以及品質(zhì)的控制。

雅馬哈蘇州工廠下一步供應(yīng)鏈改善的重點(diǎn)在于將JIT做得更好，進(jìn)一步評(píng)估VMI和牛奶取貨的方式，尋找提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率的空間。

滬士電子之備份生產(chǎn)法

滬士電子是一家PCB制造商，生產(chǎn)的PCB應(yīng)用于折疊式移動(dòng)電話、通訊用背板、電腦主機(jī)板、電腦周邊及汽車等產(chǎn)品中。成立十幾年，營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到20億元，從一家中等規(guī)模的企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)，所面向的市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)銷售和出口各占一半。

滬士電子采用按客戶訂單生產(chǎn)的方式。合作緊密的大客戶一般提前給滬士電子半年或三個(gè)月的采購(gòu)預(yù)測(cè)，滬士電子根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)安排生產(chǎn)，并協(xié)助客戶開展VMI或寄售管理，再根據(jù)客戶的交貨計(jì)劃安排交貨，交到第三方物流公司或客戶的倉(cāng)庫(kù)。

在這種模式下，客戶一般不會(huì)有采購(gòu)訂單，而是根據(jù)實(shí)際使用量進(jìn)行每月結(jié)算。對(duì)于配合做VMI的客戶，滬士電子會(huì)每個(gè)月與他們進(jìn)行訂單和預(yù)測(cè)回顧，客戶則控制滬士電子的庫(kù)存量上下值；在責(zé)任分擔(dān)上，一個(gè)月內(nèi)預(yù)測(cè)的生產(chǎn)量完全由客戶承擔(dān)。

配合做VMI的客戶在滬士電子的客戶總數(shù)中占三到四成，其余的客戶則嚴(yán)格按照訂單安排物料采購(gòu)、生產(chǎn)與交貨。配合自身生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，滬士電子在供應(yīng)商管理中也分成VMI采購(gòu)和按訂單采購(gòu)兩部分，對(duì)于合作時(shí)間較長(zhǎng)且比較固定的供應(yīng)商，采用VMI方式，提供預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)滬士電子每周的交貨計(jì)劃送貨到滬士倉(cāng)庫(kù)，每月進(jìn)行結(jié)算；一般供應(yīng)商則采用傳統(tǒng)下采購(gòu)訂單的方式進(jìn)行管理。