青島分銷從SCM入手實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

摘要：經(jīng)過一年的精心準(zhǔn)備，青啤于2004年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。

青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個典型的依靠質(zhì)量和制勝，將渠道作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經(jīng)銷商就達(dá)1000多家。經(jīng)過一年的精心準(zhǔn)備，青啤于2004年成應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。

由資本并購走向外部行為協(xié)同

協(xié)同是供應(yīng)鏈最大的價值所在，企業(yè)成長不管是采用增長模式還是發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。

資本并購是通過把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長的模式如果沒有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達(dá)成預(yù)期效果的。

簡而言之，資本兼并是一個簡單的過程，如果不能控制企業(yè)的行為，實現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無法控制其生產(chǎn)、，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。

行為的協(xié)同是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和一體化的。

舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實體，全球最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，額比很多國家GDP還要大。他的所有供應(yīng)商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。沃爾瑪沒有工廠，但實際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制得還好。正如雀巢、阿迪達(dá)斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔(dān)工廠的資本風(fēng)險，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其控制內(nèi)。

國內(nèi)品牌企業(yè)實際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達(dá)到外部協(xié)同行為一體化；從簡單的并購增長轉(zhuǎn)變?yōu)閷π袨榈目刂?，實現(xiàn)從增長到發(fā)展的核心差異。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。

強(qiáng)化存量資源的控制能力

全球化趨勢下中國企業(yè)的競爭力在哪里？產(chǎn)品、策劃、成本、？筆者認(rèn)為，成本優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢最重要。渠道是目前中國企業(yè)傳遞商品到終端消費者的主要途徑，渠道的控制、渠道、渠道能力提升也面臨增躍到發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

渠道模型包括供應(yīng)采購渠道—核心企業(yè)—分銷渠道—終端消費者。對于食品、家電等行業(yè)來說，渠道模型實際就是喇叭模型。供應(yīng)鏈因不透明、不準(zhǔn)確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應(yīng)。

青啤未做企業(yè)協(xié)同之前就面臨這個典型的效應(yīng)。青啤的供應(yīng)鏈上游相對來說比較簡單，但是向后就越發(fā)復(fù)雜，消費終端的多元化決定了分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，也可以家庭購買消費。從此看出，啤酒的實際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的模式?jīng)Q定了渠道組織被不斷放大。青啤連同他的一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、終端促銷人員，被稱為百萬大軍實不為過。

渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點在不斷擴(kuò)大，但是對渠道成員的控制力如何呢？多數(shù)企業(yè)都面臨不斷上升而利潤并來增加的境況，根源就在于的控制力在減弱。

僅市場促銷費用的失控，就使不少企業(yè)每年的損失難以計數(shù)。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉(zhuǎn)移到消費者手中。買一贈一、開瓶有獎，都是通過渠道商作，但卻有一半的促銷費用都在渠道上被漏掉了。他們被一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、分公司和員瓜分，只有一半費用到了市場，而這一半能否達(dá)到應(yīng)有的效果昵，企業(yè)也不知道。

不僅青啤面臨這樣的問題，其他大眾快速消費品行業(yè)同樣也面臨這樣的問題，應(yīng)對的策略就是企業(yè)必須從增長走向發(fā)展，核心是必須對現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效。在這樣的戰(zhàn)略背景下，供應(yīng)鏈?zhǔn)菍崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要的實施手段。

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發(fā)布：2007-04-07 09:58 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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