如何實施PLM

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來源：泛普軟件 PLM的核心是PDM系統(tǒng)。PDM必須采用與傳統(tǒng)資料管理不一樣的全新的理念，同時又要兼顧市場需求、概念設(shè)計、詳細設(shè)計、工藝設(shè)計 、質(zhì)量仿真、產(chǎn)品定型、批量生產(chǎn)、銷售服務(wù)、報廢處理等全生命周期各階段對產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的要求。因此PDM軟件系統(tǒng)開發(fā)必須建立在先進的管理模式基礎(chǔ)上；PDM系統(tǒng)的應(yīng)用必須改變原來不適應(yīng)先進管理理念的管理制度和行為規(guī)范。   目前PDM項目失敗主要表現(xiàn)在以下兩方面：一是在PDM軟件系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程中，過分強調(diào)企業(yè)原有管理的習(xí)慣，在PDM系統(tǒng)使用1～2年后生產(chǎn)力稍有提高便遇到新的無法克服的矛盾，結(jié)果只好推倒重來。 二是使用PDM系統(tǒng)對設(shè)計人員固有的使用習(xí)慣沖擊很大，使得設(shè)計人員不愿接受新的管理模式。這最終造成兩種結(jié)果：一種是用戶拒絕接受，導(dǎo)致項目流產(chǎn)；另一種是在PDM系統(tǒng)中做大量二次開發(fā)以便適應(yīng)最終用戶原來的工作習(xí)慣，導(dǎo)致系統(tǒng)喪失原有的先進性，甚至影響系統(tǒng)的運行可靠性，結(jié)果也是失敗。   根據(jù)上述PDM項目失敗的具體表現(xiàn)，筆者認為，PLM項目成功的必要條件是：   a．PDM/PLM系統(tǒng)管理模式的先進性； b．項目實施的科學(xué)性和貫徹執(zhí)行力度。   PDM系統(tǒng)經(jīng)歷靜態(tài)文檔管理、動態(tài)文檔管理和產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理三個歷史階段。從簡單的文檔管理，發(fā)展到以產(chǎn)品對象為核心的、涉及生命周期中全部與產(chǎn)品相關(guān)數(shù)據(jù)的管理系統(tǒng)。因此PDM/PLM系統(tǒng)管理模式的先進性是一個專門的研究課題。本文重點討論第二個必要條件，即如何提高實施的科學(xué)性和貫徹執(zhí)行力度。   實施失敗原因分析   管理系統(tǒng)與工具軟件實施的根本區(qū)別在于，前者是規(guī)范集體的行為，后者僅涉及個體的能力。管理系統(tǒng)實施失敗通常表現(xiàn)在以下幾個方面：   1．目標不明確：新的集體行為規(guī)范是一個漸進的變革過程，既不能操之過急，又不能放任自流； 2．計劃不合理：管理體系的改變不是少數(shù)部門的事情，企業(yè)高層如果沒有清晰的戰(zhàn)略目標，返工就不可避免； 3．試點不恰當(dāng)：不同企業(yè)在不同階段的主要矛盾不同，老矛盾解決后新矛盾又出現(xiàn)，試點單位必須針對當(dāng)前的主要矛盾； 4．資源不充分：項目實施的主體是試點單位和IT部門。實施過程中，試點單位不能提供足夠的資源進行產(chǎn)品數(shù)據(jù)建模、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和產(chǎn)品數(shù)據(jù)導(dǎo)入，則新建的管理系統(tǒng)很難滿足用戶的要求。實施結(jié)束后，IT部門沒有專業(yè)能力強的技術(shù)人員接管，獨立承擔(dān)系統(tǒng)的日常維護，該系統(tǒng)無法適應(yīng)后期使用中的變化，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)壽終正寢； 5．控制力不足：實施和推廣的過程中，缺乏強有力的控制和執(zhí)行力度，項目就會流于形式、走過場。 6．標志不可測：管理系統(tǒng)成功的標志有定性和定量兩種。如果沒有可以衡量的標準，則無法鑒定項目是否成功。   科學(xué)的實施方法   為了避免上述六種可能的失敗，必須在實施組織、項目計劃、質(zhì)量控制等三方面提出科學(xué)的方法論：   1．實施團隊組織 PDM/PLM項目實施組織架構(gòu)如圖所示。

項目監(jiān)控委員會：負責(zé)項目的方向、原則、里程碑、重大爭議的裁決和項目驗收。 高級顧問/質(zhì)量監(jiān)督：負責(zé)項目的監(jiān)督，控制變更行為的規(guī)范和有效性，執(zhí)行質(zhì)量保證，確認項目查核點。 項目經(jīng)理組：負責(zé)項目執(zhí)行計劃，調(diào)配項目人力資源，確定詳細工作內(nèi)容，進度考核，解決技術(shù)問題，定期向監(jiān)控委員會報告。 應(yīng)用部門代表組：由項目所涉及的各部門經(jīng)理、最終用戶和相關(guān)支持人員的代表組成的工作組。他們負責(zé)向項目實施工作組提供流程和功能的需求，審查并評價解決方案是否滿足需求，在項目實施組的指導(dǎo)下完成系統(tǒng)測試和歷史數(shù)據(jù)移植任務(wù)。 實施工作組：實施工作組是項目的常任工作機構(gòu)，主要有服務(wù)方的實施顧問和用戶方的相關(guān)角色組成，在整個實施周期中負責(zé)項目實施、系統(tǒng)分析、方案設(shè)計和開發(fā)、系統(tǒng)測試、數(shù)據(jù)移植和人員培訓(xùn)等任務(wù)。 系統(tǒng)管理小組：負責(zé)系統(tǒng)安裝，環(huán)境設(shè)定，權(quán)限規(guī)劃，系統(tǒng)運作規(guī)范建立，系統(tǒng)維護管理，數(shù)據(jù)庫維護管理等。 2．項目計劃 PDM/PLM項目通常分成以下四個階段： 項目啟動：雙方實施隊伍到位，確認項目的目標和范圍，確定雙方辦公的條件和模式，批準最初的項目計劃和確認完成的準則。 規(guī)劃設(shè)計：分析當(dāng)前業(yè)務(wù)流程，定義未來業(yè)務(wù)流程模型；系統(tǒng)安裝和培訓(xùn)實施人員；完成總體方案評審。 系統(tǒng)建設(shè)：根據(jù)總體方案進行設(shè)置和二次開發(fā)，導(dǎo)入部份數(shù)據(jù)進行調(diào)試和評測，編寫培訓(xùn)手冊。 項目移交： 訂導(dǎo)入數(shù)據(jù)的策略，企業(yè)培訓(xùn)最終用戶，系統(tǒng)試運行后驗收移交。 3．質(zhì)量控制 在每個階段規(guī)定詳細的實施文檔，及時掌握實施的質(zhì)量、出現(xiàn)的問題、解決的途徑、遺留的問題等。實施人員通常需要用以下質(zhì)量文檔對實施全過程進行控制：項目建議書、項目實施計劃、總體設(shè)計方案、詳細設(shè)計報告、日常工作記錄、每周項目狀態(tài)報告、項目審計清單、項目驗收計劃、系統(tǒng)使用手冊及項目驗收報告等。 上述質(zhì)量控制文檔分別在實施不同階段中產(chǎn)生和不斷完善，直至項目驗收完成。   成功實施PLM的準備工作 選擇一個適合企業(yè)需要的先進的PDM/PLM系統(tǒng)，按照科學(xué)的方法論進行實施，基本上保證了PDM/PLM項目的成功。為了加速項目的實施，建議用戶在預(yù)先了解PDM/PLM技術(shù)基本知識以外，做好以下實施前的準備工作。 1．組織準備 企業(yè)PDM/PLM系統(tǒng)實施小組必須由一把手掛帥，強制推行；產(chǎn)品研發(fā)主管領(lǐng)導(dǎo)主持項目階段評審；項目試點部門設(shè)立專人擔(dān)任用戶方的項目經(jīng)理，控制服務(wù)方的實施進度和質(zhì)量，調(diào)度企業(yè)內(nèi)部的資源，配合完成相應(yīng)的實施工作；信息主管部門指派1～2名專職系統(tǒng)管理員，全程參與系統(tǒng)的實施、培訓(xùn)、安裝、開發(fā)及調(diào)試工作，項目驗收后負責(zé)系統(tǒng)的日常維護和客戶化工作；標準化和質(zhì)量控制部門配備專人參與實施全過程，積極調(diào)整原來手工管理的制度；工藝和生產(chǎn)制造部門在實施前期作為配角，盡可能了解實施的內(nèi)容，在實施后期便轉(zhuǎn)為主角；銷售和服務(wù)部門應(yīng)該了解項目的目標和實施結(jié)果，及時準備采用先進的手段，提高工作效率。 2．文檔管理 資料室清理全部與產(chǎn)品有關(guān)的文件，如可行性論證報告、總體設(shè)計方案、三維設(shè)計模型、二維工程圖紙、測試大綱與報告、加工工藝以及更改單等。清理內(nèi)容包括：文檔封面、審批規(guī)范、擬制條件、文檔類型、保密要求等。 3．產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 整理全部產(chǎn)品的系列，細分每個系列下的派生產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）。統(tǒng)計結(jié)構(gòu)件、電子元件和軟件模塊的數(shù)量，分析各類零部件在整個產(chǎn)品的比例。收集各種各樣的物料清單，如設(shè)計、外協(xié)、采購、生產(chǎn)、維修、包裝、發(fā)貨、備件等形式的BOM。 4．研發(fā)流程 根據(jù)ISO的標準和實際工作情況，梳理產(chǎn)品研發(fā)流程，詳細說明流程每個節(jié)點的名稱、責(zé)任人、執(zhí)行任務(wù)的條件、完成任務(wù)的文檔和對應(yīng)的研發(fā)狀態(tài)。在實施后期還需要梳理工藝、采購、生產(chǎn)、維修和變更等流程。 5．工具軟件 產(chǎn)品開發(fā)少不了CAD/ CAE/CAM/ EDA及軟件開發(fā)與管理等工具軟件。工具軟件的統(tǒng)一是產(chǎn)品數(shù)據(jù)共享的必要條件，PDM/PLM項目實施前對全部工具軟件的統(tǒng)一作好規(guī)劃是件非常重要的事情。 6．組織架構(gòu) 目前絕大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)團隊采用矩陣式組織方式。無論是以職能部門為主導(dǎo)，還是以項目組為主導(dǎo)，都必須明確崗位責(zé)任和團隊職責(zé)。以職能部門為主導(dǎo)的輕量級項目團隊組織結(jié)構(gòu)，項目的成敗主要由職能部門的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，項目組以協(xié)調(diào)為主。在項目組為主導(dǎo)的重量級項目團隊組織結(jié)構(gòu)中，項目的成敗主要由項目組的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，職能部門以專業(yè)培訓(xùn)、知識共享和新技術(shù)研究為主。PDM/PLM系統(tǒng)同時支持上述組織架構(gòu)及無縫轉(zhuǎn)換。 上述六方面的準備工作是加快PDM/PLM項目實施的進度，保證項目成功的重要關(guān)鍵。       鏈接： PLM技術(shù)發(fā)展歷史 CAX （CAD、CAPP、CAE、CAM等系統(tǒng)的統(tǒng)稱）給企業(yè)帶來了全新的設(shè)計手段，極大地提高了工程設(shè)計人員在產(chǎn)品設(shè)計、工藝編制、質(zhì)量仿真、數(shù)控編程和測試分析等領(lǐng)域的工作效率和質(zhì)量。 同時，大量的電子數(shù)據(jù)文件又給管理工作帶來前所未有的困難。如果將電子文件打印成紙質(zhì)文檔，采用傳統(tǒng)的資料管理模式，很快就遇到電子文檔和紙質(zhì)文檔不一致的矛盾；如果直接采用數(shù)據(jù)庫技術(shù)，用傳統(tǒng)的理念管理電子文檔，首當(dāng)其沖的困難就是版本不一致。特別是當(dāng)產(chǎn)品種類增加了幾十倍、甚至上百倍后，傳統(tǒng)的管理理念已經(jīng)無法適應(yīng)CAX時代產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理的要求。 20世紀90年代初，在西方生產(chǎn)力發(fā)達的國家，采用面向?qū)ο蟮募夹g(shù)，構(gòu)造一種全新的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）模式。在PDM系統(tǒng)中，核心的產(chǎn)品數(shù)據(jù)模型、人員組織模型和業(yè)務(wù)流程模型將三者有機地結(jié)合在一起，有效地管理產(chǎn)品研發(fā)部門的工程設(shè)計數(shù)據(jù)，基本解決了設(shè)計部門的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理問題，從而推動企業(yè)生產(chǎn)力達到一個較新的高度。 設(shè)計部門的問題得到一定程度的解決后，矛盾的焦點又轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)準備和制造部門的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理。工藝對設(shè)計的要求、制造中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題、維修服務(wù)中追蹤產(chǎn)品的原始資料等信息需要與PDM系統(tǒng)進行溝通；市場變化、供應(yīng)商調(diào)整、技術(shù)進步等對設(shè)計部門的影響需要與PDM系統(tǒng)直接對話；面向大批量定制的生產(chǎn)模式，必然對應(yīng)幾十個、甚至幾百個項目同時進行，需要通過PDM提供的信息提高項目管理的實時性和透明度；售前和售后部門面對如此龐大的產(chǎn)品系列，需要PDM提供快速、準確的數(shù)據(jù)交換。如此諸多的要求催生了一門新的技術(shù)，基于PDM基礎(chǔ)上的產(chǎn)品全生命周期管理（PLM）系統(tǒng)。(ccw)