培訓(xùn)管理軟件
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企業(yè)培訓(xùn)：最關(guān)鍵的刀該往哪里切？
一、培訓(xùn)：磨刀不誤砍柴工
今年基地的新進員工入職培訓(xùn)與以往有很大不同：培訓(xùn)內(nèi)容更具針對性，培訓(xùn)考核更加科學(xué)和嚴格，培訓(xùn)組織更加流程化和規(guī)范化，令所有受到培訓(xùn)的員工對美加的培訓(xùn)文化留下了深刻的印象。
這使我想到了聯(lián)想的“人模子”培訓(xùn)。聯(lián)想對于員工培訓(xùn)可以說是極為重視，并在實踐中摸索出一套獨特的行之有效的方法：“人模子”培訓(xùn)?！叭四Ｗ印币馑际钦f聯(lián)想要形成一個堅硬的模子，進入聯(lián)想的員工必須進到聯(lián)想的“模子”里來，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操、行為所要求的形狀。按照聯(lián)想員工“人模子”的基本要求，員工從開始受到“人模子”壓力，到習(xí)慣成自然的過程，就是聯(lián)想全體員工素質(zhì)提高的過程。
員工培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展是同一個方向。有針對性的員工培訓(xùn)可以用有限的投入獲得最大的收益。這里套用一個古老的比喻就是磨刀不誤砍柴工。斧子利了，效率提高了，還擔(dān)心沒有效益？
二、總裁要成為首席培訓(xùn)師
走進美加集團聽的第一堂課就是由總裁楊煉先生親自主講的《美加營銷戰(zhàn)略、策略與戰(zhàn)術(shù)》，我與來自全國各地的300位美加人認真地聆聽了他精彩的講演，短短的半天時間讓人意猶未盡、回味無窮。老員工們告訴我，他們這已經(jīng)是第“N”次聽這位“中國音響界十大風(fēng)云人物”的內(nèi)部培訓(xùn)課了。楊總當之無愧是公司的首席培訓(xùn)師。
無獨有偶，聞名世界的美國前GE首席執(zhí)行官韋爾奇，在擔(dān)任CEO的20年里，親自為高級經(jīng)理們舉辦了280次關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的課程培訓(xùn)。不只是楊煉和韋爾奇，親自倡導(dǎo)和實踐培訓(xùn)文化的還有海爾總裁張瑞敏、TCL總裁李東生……培訓(xùn)工作要卓有成效，就必須真正得到最高管理層的重視和支持。如果這種支持不夠有力，那么培訓(xùn)的作用和影響就要降低。
21世紀是知識經(jīng)濟時代，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的美加集團，在高層的親自推動下，以組織學(xué)習(xí)的獨有形式，在前進的道路上不斷提速。
三、管理者就是培訓(xùn)者
今年5月份，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)與嚴格的考核，美加制造廠有11位部門經(jīng)理、主管被評為“內(nèi)部講師”,有3位部長被評為“高級內(nèi)部講師”。事實證明，內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)更有針對性，彼此熟悉，教與學(xué)雙方交流起來也更容易，有利于學(xué)習(xí)型組織的營造。
企業(yè)發(fā)展決定了我們必須不斷提升團隊的整體素質(zhì)。公司一直注重內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍的建設(shè)，目前已經(jīng)建立了一支包括集團旗下的制造廠、各品牌在內(nèi)的70多人的培訓(xùn)師隊伍，他們是從美加眾多中高層管理者中通過嚴格的選拔考核脫穎而出的精英。通過這些持證培訓(xùn)師的努力，為企業(yè)發(fā)展提供人力資源的質(zhì)量支持。
下一步我們將創(chuàng)造積極的培訓(xùn)師文化：如成立內(nèi)部培訓(xùn)師俱樂部、引進培訓(xùn)師進階課程等，使更多的管理者晉升為培訓(xùn)師。
另外要加強對培訓(xùn)師的考核工作，要把培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)效果等量化指標列入考核內(nèi)容，建立強有力的企業(yè)培訓(xùn)激勵制度。
四、積極籌建“培訓(xùn)學(xué)院”
國內(nèi)外成功企業(yè)大多建有企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)院。世界500強第一名的沃爾瑪很早就成立了用于培訓(xùn)員工的“沃爾頓學(xué)院”，海爾有“海爾大學(xué)”、TCL有“TCL培訓(xùn)學(xué)院”、聯(lián)想有“聯(lián)想管理學(xué)院”。
在快速的發(fā)展過程中，美加不但創(chuàng)造了中國音響市場的奇跡，而且在市場營銷、品牌建設(shè)、生產(chǎn)管理等方面積累了豐富的經(jīng)驗，培養(yǎng)了一大批人才。為適應(yīng)集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，我們正在籌建美加人自己的“培訓(xùn)學(xué)院”。屆時將聘請外部著名職業(yè)經(jīng)理人和內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任學(xué)院講師，開展多層次、多形式的培訓(xùn)工作，最終打造出一支適應(yīng)集團長期發(fā)展需要的人才隊伍。
五、做好需求調(diào)查
為確定培訓(xùn)需求，就必須進行三個層次的分析：組織分析、工作分析和人員分析。
?、沤M織分析。組織分析的目的是確定員工培訓(xùn)在整個組織范圍內(nèi)的需求。組織分析首先應(yīng)從組織目標和組織戰(zhàn)略出發(fā)，分析人力資源開發(fā)的組織需求。為適應(yīng)集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，今后要加強對海外部、技術(shù)人員、財務(wù)中心等骨干人員的培訓(xùn)力度。
⑵工作分析。工作分析的目的是確定培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容，即讓員工達到令人滿意的工作績效所必須掌握的東西。
我們已經(jīng)對基地各部門、各崗位進行了詳細的崗位分析，目前正在進行員工薪酬與績效考核體系設(shè)計，這些工作完成后，我們將對員工培訓(xùn)需求調(diào)查提供相對準確的依據(jù)。
?、侨藛T分析。人員分析的目的是確定每一個員工完成所承擔(dān)工作任務(wù)的好壞。這一層次的需求分析可以由以下公式來定義：
理想工作績效-實際工作績效=培訓(xùn)開發(fā)需求
實際工作績效與理想工作績效之間的差別可以由培訓(xùn)和開發(fā)來縮小、彌補。
六、選好培訓(xùn)方法
不同的培訓(xùn)方法有不同的成本，同時，對不同的人也有不同的效果。
幫助員工獲得提高的最好方法未必是讓他們坐在教室里，接受老師“正規(guī)”的培訓(xùn)。那么，除了“正規(guī)”的培訓(xùn)之外，還有哪些方法可以提高員工的技能、增加他們的知識呢？
?、弄毩⑹綄W(xué)習(xí)
獨立式學(xué)習(xí)就是讓學(xué)習(xí)者獨立完成一項具有挑戰(zhàn)性的工作。聽起來不像是培訓(xùn)，但是這種潛在的培訓(xùn)價值很快就會在員工工作中顯露出來。這種學(xué)習(xí)方式也有利于促進學(xué)習(xí)者為獨立完成工作去學(xué)習(xí)新的技能，迎接更大的挑戰(zhàn)。
?、瀑N身式學(xué)習(xí)
這種培訓(xùn)是安排學(xué)習(xí)者在一段時間內(nèi)跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，并從中學(xué)到一些新技能。這種培訓(xùn)方式在需要手工完成任務(wù)的領(lǐng)域較為常見，它不僅鍛煉了員工的動手能力，還提高了他們的觀察能力，增加了他們的學(xué)識。
?、情_放式學(xué)習(xí)
這種學(xué)習(xí)方法給接受培訓(xùn)的人以較大的自由，學(xué)習(xí)者可以自由地選擇學(xué)習(xí)的時間和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。
?、葏⒂^式學(xué)習(xí)
6月份，我們組織制造廠、威發(fā)電聲60余位中高層管理人員到順德格蘭仕集團參觀學(xué)習(xí)。我們參觀了總裝車間、展示廳，并且與格蘭仕高層進行了座談、交流，受益匪淺。
⑸輪換式學(xué)習(xí)
在某些公司，我們通常會看到這樣一個現(xiàn)象：一位經(jīng)理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩年，卻轉(zhuǎn)入另一個部門任職，這就是所謂的“工作輪換”。新的崗位，新的職務(wù)，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利于培養(yǎng)全能人才。
七、做好效果評價工作
培訓(xùn)的效果評價工作可以從三方面進行：
⑴后果評價。即如果不實施人力資源開發(fā)項目將會有什么后果，屬于反面評價。
?、菩Ч治觥＜催M行人力資源開發(fā)項目后收到了什么樣的效果以及效果的程度如何，屬于收益評價。
?、琼椖吭u估。即對開發(fā)項目本身進行得如何開展系統(tǒng)分析，最終對項目作出評估，屬于項目整體評價。
一般而言，在人力資源開發(fā)效果評價中比較常用的幾種方法是：
?、艤y試比較評價法。人力資源開發(fā)項目實施前和結(jié)束后分別用難度相同的測試題對受開發(fā)者進行測試。
?、乒ぷ骺冃гu價法。人力資源開發(fā)項目結(jié)束后，每隔一段時間(如3-6個月)以書面調(diào)查或面談的形式，了解受訓(xùn)者在工作上取得的成績。
?、枪ぷ鲬B(tài)度考察評價法?？疾焓荛_發(fā)者在開發(fā)前后工作態(tài)度的變化。
?、裙ぷ鳂藴蕦φ赵u價法。通過了解受開發(fā)者在工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等方面能否達到工作標準來判定開發(fā)工作有無成效。
?、赏悊T工比較評價法。比較受開發(fā)者和未受開發(fā)者的工作，以此比較結(jié)果對開發(fā)工作的成效作出評價。
今年基地的新進員工入職培訓(xùn)與以往有很大不同：培訓(xùn)內(nèi)容更具針對性，培訓(xùn)考核更加科學(xué)和嚴格，培訓(xùn)組織更加流程化和規(guī)范化，令所有受到培訓(xùn)的員工對美加的培訓(xùn)文化留下了深刻的印象。
這使我想到了聯(lián)想的“人模子”培訓(xùn)。聯(lián)想對于員工培訓(xùn)可以說是極為重視，并在實踐中摸索出一套獨特的行之有效的方法：“人模子”培訓(xùn)?！叭四Ｗ印币馑际钦f聯(lián)想要形成一個堅硬的模子，進入聯(lián)想的員工必須進到聯(lián)想的“模子”里來，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操、行為所要求的形狀。按照聯(lián)想員工“人模子”的基本要求，員工從開始受到“人模子”壓力，到習(xí)慣成自然的過程，就是聯(lián)想全體員工素質(zhì)提高的過程。
員工培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展是同一個方向。有針對性的員工培訓(xùn)可以用有限的投入獲得最大的收益。這里套用一個古老的比喻就是磨刀不誤砍柴工。斧子利了，效率提高了，還擔(dān)心沒有效益？
二、總裁要成為首席培訓(xùn)師
走進美加集團聽的第一堂課就是由總裁楊煉先生親自主講的《美加營銷戰(zhàn)略、策略與戰(zhàn)術(shù)》，我與來自全國各地的300位美加人認真地聆聽了他精彩的講演，短短的半天時間讓人意猶未盡、回味無窮。老員工們告訴我，他們這已經(jīng)是第“N”次聽這位“中國音響界十大風(fēng)云人物”的內(nèi)部培訓(xùn)課了。楊總當之無愧是公司的首席培訓(xùn)師。
無獨有偶，聞名世界的美國前GE首席執(zhí)行官韋爾奇，在擔(dān)任CEO的20年里，親自為高級經(jīng)理們舉辦了280次關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的課程培訓(xùn)。不只是楊煉和韋爾奇，親自倡導(dǎo)和實踐培訓(xùn)文化的還有海爾總裁張瑞敏、TCL總裁李東生……培訓(xùn)工作要卓有成效，就必須真正得到最高管理層的重視和支持。如果這種支持不夠有力，那么培訓(xùn)的作用和影響就要降低。
21世紀是知識經(jīng)濟時代，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的美加集團，在高層的親自推動下，以組織學(xué)習(xí)的獨有形式，在前進的道路上不斷提速。
三、管理者就是培訓(xùn)者
今年5月份，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)與嚴格的考核，美加制造廠有11位部門經(jīng)理、主管被評為“內(nèi)部講師”,有3位部長被評為“高級內(nèi)部講師”。事實證明，內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)更有針對性，彼此熟悉，教與學(xué)雙方交流起來也更容易，有利于學(xué)習(xí)型組織的營造。
企業(yè)發(fā)展決定了我們必須不斷提升團隊的整體素質(zhì)。公司一直注重內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍的建設(shè)，目前已經(jīng)建立了一支包括集團旗下的制造廠、各品牌在內(nèi)的70多人的培訓(xùn)師隊伍，他們是從美加眾多中高層管理者中通過嚴格的選拔考核脫穎而出的精英。通過這些持證培訓(xùn)師的努力，為企業(yè)發(fā)展提供人力資源的質(zhì)量支持。
下一步我們將創(chuàng)造積極的培訓(xùn)師文化：如成立內(nèi)部培訓(xùn)師俱樂部、引進培訓(xùn)師進階課程等，使更多的管理者晉升為培訓(xùn)師。
另外要加強對培訓(xùn)師的考核工作，要把培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)效果等量化指標列入考核內(nèi)容，建立強有力的企業(yè)培訓(xùn)激勵制度。
四、積極籌建“培訓(xùn)學(xué)院”
國內(nèi)外成功企業(yè)大多建有企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)院。世界500強第一名的沃爾瑪很早就成立了用于培訓(xùn)員工的“沃爾頓學(xué)院”，海爾有“海爾大學(xué)”、TCL有“TCL培訓(xùn)學(xué)院”、聯(lián)想有“聯(lián)想管理學(xué)院”。
在快速的發(fā)展過程中，美加不但創(chuàng)造了中國音響市場的奇跡，而且在市場營銷、品牌建設(shè)、生產(chǎn)管理等方面積累了豐富的經(jīng)驗，培養(yǎng)了一大批人才。為適應(yīng)集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，我們正在籌建美加人自己的“培訓(xùn)學(xué)院”。屆時將聘請外部著名職業(yè)經(jīng)理人和內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任學(xué)院講師，開展多層次、多形式的培訓(xùn)工作，最終打造出一支適應(yīng)集團長期發(fā)展需要的人才隊伍。
五、做好需求調(diào)查
為確定培訓(xùn)需求，就必須進行三個層次的分析：組織分析、工作分析和人員分析。
?、沤M織分析。組織分析的目的是確定員工培訓(xùn)在整個組織范圍內(nèi)的需求。組織分析首先應(yīng)從組織目標和組織戰(zhàn)略出發(fā)，分析人力資源開發(fā)的組織需求。為適應(yīng)集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，今后要加強對海外部、技術(shù)人員、財務(wù)中心等骨干人員的培訓(xùn)力度。
⑵工作分析。工作分析的目的是確定培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容，即讓員工達到令人滿意的工作績效所必須掌握的東西。
我們已經(jīng)對基地各部門、各崗位進行了詳細的崗位分析，目前正在進行員工薪酬與績效考核體系設(shè)計，這些工作完成后，我們將對員工培訓(xùn)需求調(diào)查提供相對準確的依據(jù)。
?、侨藛T分析。人員分析的目的是確定每一個員工完成所承擔(dān)工作任務(wù)的好壞。這一層次的需求分析可以由以下公式來定義：
理想工作績效-實際工作績效=培訓(xùn)開發(fā)需求
實際工作績效與理想工作績效之間的差別可以由培訓(xùn)和開發(fā)來縮小、彌補。
六、選好培訓(xùn)方法
不同的培訓(xùn)方法有不同的成本，同時，對不同的人也有不同的效果。
幫助員工獲得提高的最好方法未必是讓他們坐在教室里，接受老師“正規(guī)”的培訓(xùn)。那么，除了“正規(guī)”的培訓(xùn)之外，還有哪些方法可以提高員工的技能、增加他們的知識呢？
?、弄毩⑹綄W(xué)習(xí)
獨立式學(xué)習(xí)就是讓學(xué)習(xí)者獨立完成一項具有挑戰(zhàn)性的工作。聽起來不像是培訓(xùn)，但是這種潛在的培訓(xùn)價值很快就會在員工工作中顯露出來。這種學(xué)習(xí)方式也有利于促進學(xué)習(xí)者為獨立完成工作去學(xué)習(xí)新的技能，迎接更大的挑戰(zhàn)。
?、瀑N身式學(xué)習(xí)
這種培訓(xùn)是安排學(xué)習(xí)者在一段時間內(nèi)跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，并從中學(xué)到一些新技能。這種培訓(xùn)方式在需要手工完成任務(wù)的領(lǐng)域較為常見，它不僅鍛煉了員工的動手能力，還提高了他們的觀察能力，增加了他們的學(xué)識。
?、情_放式學(xué)習(xí)
這種學(xué)習(xí)方法給接受培訓(xùn)的人以較大的自由，學(xué)習(xí)者可以自由地選擇學(xué)習(xí)的時間和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。
?、葏⒂^式學(xué)習(xí)
6月份，我們組織制造廠、威發(fā)電聲60余位中高層管理人員到順德格蘭仕集團參觀學(xué)習(xí)。我們參觀了總裝車間、展示廳，并且與格蘭仕高層進行了座談、交流，受益匪淺。
⑸輪換式學(xué)習(xí)
在某些公司，我們通常會看到這樣一個現(xiàn)象：一位經(jīng)理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩年，卻轉(zhuǎn)入另一個部門任職，這就是所謂的“工作輪換”。新的崗位，新的職務(wù)，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利于培養(yǎng)全能人才。
七、做好效果評價工作
培訓(xùn)的效果評價工作可以從三方面進行：
⑴后果評價。即如果不實施人力資源開發(fā)項目將會有什么后果，屬于反面評價。
?、菩Ч治觥＜催M行人力資源開發(fā)項目后收到了什么樣的效果以及效果的程度如何，屬于收益評價。
?、琼椖吭u估。即對開發(fā)項目本身進行得如何開展系統(tǒng)分析，最終對項目作出評估，屬于項目整體評價。
一般而言，在人力資源開發(fā)效果評價中比較常用的幾種方法是：
?、艤y試比較評價法。人力資源開發(fā)項目實施前和結(jié)束后分別用難度相同的測試題對受開發(fā)者進行測試。
?、乒ぷ骺冃гu價法。人力資源開發(fā)項目結(jié)束后，每隔一段時間(如3-6個月)以書面調(diào)查或面談的形式，了解受訓(xùn)者在工作上取得的成績。
?、枪ぷ鲬B(tài)度考察評價法?？疾焓荛_發(fā)者在開發(fā)前后工作態(tài)度的變化。
?、裙ぷ鳂藴蕦φ赵u價法。通過了解受開發(fā)者在工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等方面能否達到工作標準來判定開發(fā)工作有無成效。
?、赏悊T工比較評價法。比較受開發(fā)者和未受開發(fā)者的工作，以此比較結(jié)果對開發(fā)工作的成效作出評價。
