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人才培養(yǎng)不能光說(shuō)不練
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TimRingo，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資本管理全球領(lǐng)導(dǎo)人，最近忙于在中國(guó)、巴西、印度這樣人口眾多的發(fā)展中國(guó)家奔忙，他希望能夠?qū)BM關(guān)于人力資本的研究在這些國(guó)家播下種子，為此在9個(gè)月里他先后兩次來(lái)到中國(guó)。
但是，事情的進(jìn)展并不完全和他預(yù)計(jì)的一樣。在中國(guó)，一些企業(yè)非常愿意接受，然而一些企業(yè)則對(duì)此猶豫不決。“我寧愿高薪聘請(qǐng)一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理來(lái)改造流程，也不會(huì)把錢花在人才培養(yǎng)上”，一位五星級(jí)酒店的負(fù)責(zé)人一番話代表了相當(dāng)一部分持懷疑企業(yè)的觀點(diǎn)：人才培養(yǎng)似乎不如流程改造來(lái)得直接有效。
對(duì)此，Ringo表示擔(dān)心：“過(guò)分關(guān)注流程是一個(gè)錯(cuò)誤，我真特別希望中國(guó)企業(yè)能夠避免西方企業(yè)犯過(guò)的錯(cuò)誤。”
流程不是長(zhǎng)久之計(jì)
“相比人才培養(yǎng)，流程或許見效更快，但是一味強(qiáng)調(diào)流程而不關(guān)注人才培養(yǎng)的企業(yè)最終會(huì)死在流程上?！盧ingo表示流程和人才是需要平衡的，好的流程需要適合的人去執(zhí)行，同理，優(yōu)秀的人才也需要高效的流程去調(diào)配，“如果兩者非要比出一個(gè)高低，那么人才是第一位的”。
大量的數(shù)據(jù)也驗(yàn)證了Ringo的觀點(diǎn)，根據(jù)每隔兩年進(jìn)行的IBM《全球CEO調(diào)查》，人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的現(xiàn)象，即全球頂尖CEO已經(jīng)將他們?nèi)种木Ψ旁诹藰I(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新上，65％的CEO聲稱，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)的壓力下，他們要在今后的兩年內(nèi)對(duì)公司進(jìn)行根本性改革。但是，誰(shuí)來(lái)支持他們的變革之旅？41％的CEO把希望寄托在了那些內(nèi)部員工身上，他們?cè)趯ふ疫@樣的員工。
“企業(yè)管理層開始越來(lái)越多地考慮人的因素，較之技術(shù)和流程，人的因素是企業(yè)一把手最關(guān)心的問(wèn)題?！盧ingo指出在2003年只有不到10％的企業(yè)關(guān)注人才的內(nèi)部培養(yǎng)，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字已經(jīng)增長(zhǎng)了3倍。
Ringo承認(rèn)相當(dāng)一些中國(guó)企業(yè)還是非常關(guān)注流程改造，但是“不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，根據(jù)調(diào)查顯示，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)都面臨著高端人才競(jìng)爭(zhēng)加劇的困境?！叭狈线m的人才，使得企業(yè)高管們無(wú)法提高業(yè)務(wù)能力”。
一些企業(yè)的負(fù)責(zé)人也將造成這種情況的原因歸結(jié)為中國(guó)人才流動(dòng)過(guò)快?！案叨巳瞬艆T乏，流動(dòng)過(guò)快”，Ringo認(rèn)為這恰恰反映出中國(guó)企業(yè)在人力資本管理方面的欠缺。對(duì)人才的吸引、保留、激勵(lì)、調(diào)用、培養(yǎng)等等要有機(jī)地成為一個(gè)整體，才能產(chǎn)生最大的效率，這成為越來(lái)越多西方企業(yè)的共識(shí)。
根據(jù)Ringo最近在中國(guó)和印度訪談的結(jié)果，留住人才的最主要因素已經(jīng)不是薪水，在調(diào)研中，員工將“發(fā)展自己”、“有良好的外部環(huán)境”作為最為關(guān)注的內(nèi)容，而薪酬僅僅排在第三位。
“傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)心自己給員工付了多少錢，現(xiàn)在的企業(yè)則應(yīng)該更關(guān)注他們的切身需求，幫助他們發(fā)展職業(yè)生涯?！盧ingo表示在這些環(huán)節(jié)處理得好的企業(yè)，他們的績(jī)效要明顯強(qiáng)于市場(chǎng)上其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
人才的管理可以分成這樣三塊：一個(gè)是績(jī)效管理，如何把個(gè)人的績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效有機(jī)地聯(lián)系在一起；一個(gè)是學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，包括協(xié)作和通過(guò)技術(shù)進(jìn)行一些自助服務(wù)；還有是整個(gè)員工隊(duì)伍的管理和轉(zhuǎn)型。
“要把這幾方面看成一個(gè)整體，他們需要有機(jī)地結(jié)合在一起。如果這些有機(jī)地結(jié)合在一起可以產(chǎn)生高績(jī)效，并且使這種績(jī)效持續(xù)不斷地增長(zhǎng)。”Ringo建議。
“挖墻角”隱患不小
在Ringo的實(shí)際走訪中，幾乎每一位中國(guó)的CEO都表示出對(duì)人才的渴求，甚至有些人會(huì)表示“不惜代價(jià)”。“實(shí)際上，這些企業(yè)還是將對(duì)人才的需求放在‘挖墻腳’上”，Ringo認(rèn)為這不僅不是重視人才的表現(xiàn)，反而可能會(huì)讓企業(yè)隨時(shí)陷入危機(jī)。
在世界的很多大公司中，如果不是到了萬(wàn)不得已的情況，一般都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)接班人以及企業(yè)高管，這樣可以保持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展和人才正常過(guò)渡。特別是那些希望打造成為“創(chuàng)新型”的企業(yè)，人才是首要的問(wèn)題。
“讓企業(yè)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)人參與到戰(zhàn)略的制定，這樣的做法并不多。”盡管越來(lái)越多的企業(yè)宣稱他們的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人正在進(jìn)入決策層，但Ringo否定了這一說(shuō)法。
在調(diào)查中，CEO常常希望通過(guò)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)激勵(lì)和幫助員工創(chuàng)新，事實(shí)上，他們中的大部分沒(méi)有具體負(fù)責(zé)創(chuàng)新。調(diào)查顯示，美國(guó)和印度有20％的CEO具體負(fù)責(zé)創(chuàng)新，而在中國(guó)、日本、韓國(guó)、東歐，CEO具體負(fù)責(zé)創(chuàng)新的比例也僅為47％。
造成人力資源的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法進(jìn)入核心管理層的原因是多方面的，但是一個(gè)重要的改進(jìn)方式是人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者需要必須具備的素質(zhì)是了解業(yè)務(wù)要求，說(shuō)業(yè)務(wù)部門該說(shuō)的語(yǔ)言。
這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因此，越來(lái)越多的企業(yè)選擇了“走捷徑”。在美國(guó)市場(chǎng)上，公司在挑選人力資源領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，開始選擇那些不是處于人力資源部門的候選人。“CEO已經(jīng)不愿意等待他們成長(zhǎng)了”。
此外，還有一些企業(yè)選擇了以“共享服務(wù)中心”的方式，將人力資源部門從事務(wù)性工作中解放出來(lái)?！斑@樣他們就能夠更加關(guān)注戰(zhàn)略”。
老齡化和全球化是新的挑戰(zhàn)
一個(gè)和中國(guó)企業(yè)息息相關(guān)的事實(shí)是，中國(guó)正在步入老齡化社會(huì)。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，四代員工首次出現(xiàn)在同一工作場(chǎng)所，這才是對(duì)中國(guó)公司最大的挑戰(zhàn)。
“員工的老齡化不容忽視，這關(guān)系到新老員工間知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的傳承?！盧ingo說(shuō)。而更為突出的矛盾是，新員工比老員工缺乏忠誠(chéng)度，公司需要想辦法確保他們的穩(wěn)定性。“解決這個(gè)不能僅僅依靠加薪，印度企業(yè)就深陷其中?！盧ingo提醒道。
同樣，科技也讓人力資源的管理變得有些不同，一些員工借助無(wú)線局域網(wǎng)絡(luò)、虛擬的移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行辦公，這些網(wǎng)絡(luò)身處不同地方甚至不同時(shí)區(qū)。Ringo建議，企業(yè)要將注意力和時(shí)間集中在如何使員工能夠在這樣的環(huán)境中完成工作。
此外，隨著全球化進(jìn)程的加快，勞動(dòng)力的全球遷移變得愈發(fā)普遍。在同一工作場(chǎng)所工作的員工，他們?cè)谛詣e、年齡、民族、種族上的多樣化趨勢(shì)仍在繼續(xù)。公司必須幫助員工熟悉不同文化，減少摩擦。Ringo認(rèn)為，在儒教文化圈里，員工被鼓勵(lì)在和諧的工作環(huán)境中工作，“中國(guó)企業(yè)的做法給了我很大觸動(dòng)，目前我正在仔細(xì)地分析這個(gè)現(xiàn)象，希望可以找到一些能夠共享的經(jīng)驗(yàn)”。
但是，事情的進(jìn)展并不完全和他預(yù)計(jì)的一樣。在中國(guó)，一些企業(yè)非常愿意接受，然而一些企業(yè)則對(duì)此猶豫不決。“我寧愿高薪聘請(qǐng)一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理來(lái)改造流程，也不會(huì)把錢花在人才培養(yǎng)上”，一位五星級(jí)酒店的負(fù)責(zé)人一番話代表了相當(dāng)一部分持懷疑企業(yè)的觀點(diǎn)：人才培養(yǎng)似乎不如流程改造來(lái)得直接有效。
對(duì)此，Ringo表示擔(dān)心：“過(guò)分關(guān)注流程是一個(gè)錯(cuò)誤，我真特別希望中國(guó)企業(yè)能夠避免西方企業(yè)犯過(guò)的錯(cuò)誤。”
流程不是長(zhǎng)久之計(jì)
“相比人才培養(yǎng)，流程或許見效更快，但是一味強(qiáng)調(diào)流程而不關(guān)注人才培養(yǎng)的企業(yè)最終會(huì)死在流程上?！盧ingo表示流程和人才是需要平衡的，好的流程需要適合的人去執(zhí)行，同理，優(yōu)秀的人才也需要高效的流程去調(diào)配，“如果兩者非要比出一個(gè)高低，那么人才是第一位的”。
大量的數(shù)據(jù)也驗(yàn)證了Ringo的觀點(diǎn)，根據(jù)每隔兩年進(jìn)行的IBM《全球CEO調(diào)查》，人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的現(xiàn)象，即全球頂尖CEO已經(jīng)將他們?nèi)种木Ψ旁诹藰I(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新上，65％的CEO聲稱，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)的壓力下，他們要在今后的兩年內(nèi)對(duì)公司進(jìn)行根本性改革。但是，誰(shuí)來(lái)支持他們的變革之旅？41％的CEO把希望寄托在了那些內(nèi)部員工身上，他們?cè)趯ふ疫@樣的員工。
“企業(yè)管理層開始越來(lái)越多地考慮人的因素，較之技術(shù)和流程，人的因素是企業(yè)一把手最關(guān)心的問(wèn)題?！盧ingo指出在2003年只有不到10％的企業(yè)關(guān)注人才的內(nèi)部培養(yǎng)，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字已經(jīng)增長(zhǎng)了3倍。
Ringo承認(rèn)相當(dāng)一些中國(guó)企業(yè)還是非常關(guān)注流程改造，但是“不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，根據(jù)調(diào)查顯示，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)都面臨著高端人才競(jìng)爭(zhēng)加劇的困境?！叭狈线m的人才，使得企業(yè)高管們無(wú)法提高業(yè)務(wù)能力”。
一些企業(yè)的負(fù)責(zé)人也將造成這種情況的原因歸結(jié)為中國(guó)人才流動(dòng)過(guò)快?！案叨巳瞬艆T乏，流動(dòng)過(guò)快”，Ringo認(rèn)為這恰恰反映出中國(guó)企業(yè)在人力資本管理方面的欠缺。對(duì)人才的吸引、保留、激勵(lì)、調(diào)用、培養(yǎng)等等要有機(jī)地成為一個(gè)整體，才能產(chǎn)生最大的效率，這成為越來(lái)越多西方企業(yè)的共識(shí)。
根據(jù)Ringo最近在中國(guó)和印度訪談的結(jié)果，留住人才的最主要因素已經(jīng)不是薪水，在調(diào)研中，員工將“發(fā)展自己”、“有良好的外部環(huán)境”作為最為關(guān)注的內(nèi)容，而薪酬僅僅排在第三位。
“傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)心自己給員工付了多少錢，現(xiàn)在的企業(yè)則應(yīng)該更關(guān)注他們的切身需求，幫助他們發(fā)展職業(yè)生涯?！盧ingo表示在這些環(huán)節(jié)處理得好的企業(yè)，他們的績(jī)效要明顯強(qiáng)于市場(chǎng)上其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
人才的管理可以分成這樣三塊：一個(gè)是績(jī)效管理，如何把個(gè)人的績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效有機(jī)地聯(lián)系在一起；一個(gè)是學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，包括協(xié)作和通過(guò)技術(shù)進(jìn)行一些自助服務(wù)；還有是整個(gè)員工隊(duì)伍的管理和轉(zhuǎn)型。
“要把這幾方面看成一個(gè)整體，他們需要有機(jī)地結(jié)合在一起。如果這些有機(jī)地結(jié)合在一起可以產(chǎn)生高績(jī)效，并且使這種績(jī)效持續(xù)不斷地增長(zhǎng)。”Ringo建議。
“挖墻角”隱患不小
在Ringo的實(shí)際走訪中，幾乎每一位中國(guó)的CEO都表示出對(duì)人才的渴求，甚至有些人會(huì)表示“不惜代價(jià)”。“實(shí)際上，這些企業(yè)還是將對(duì)人才的需求放在‘挖墻腳’上”，Ringo認(rèn)為這不僅不是重視人才的表現(xiàn)，反而可能會(huì)讓企業(yè)隨時(shí)陷入危機(jī)。
在世界的很多大公司中，如果不是到了萬(wàn)不得已的情況，一般都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)接班人以及企業(yè)高管，這樣可以保持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展和人才正常過(guò)渡。特別是那些希望打造成為“創(chuàng)新型”的企業(yè)，人才是首要的問(wèn)題。
“讓企業(yè)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)人參與到戰(zhàn)略的制定，這樣的做法并不多。”盡管越來(lái)越多的企業(yè)宣稱他們的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人正在進(jìn)入決策層，但Ringo否定了這一說(shuō)法。
在調(diào)查中，CEO常常希望通過(guò)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)激勵(lì)和幫助員工創(chuàng)新，事實(shí)上，他們中的大部分沒(méi)有具體負(fù)責(zé)創(chuàng)新。調(diào)查顯示，美國(guó)和印度有20％的CEO具體負(fù)責(zé)創(chuàng)新，而在中國(guó)、日本、韓國(guó)、東歐，CEO具體負(fù)責(zé)創(chuàng)新的比例也僅為47％。
造成人力資源的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法進(jìn)入核心管理層的原因是多方面的，但是一個(gè)重要的改進(jìn)方式是人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者需要必須具備的素質(zhì)是了解業(yè)務(wù)要求，說(shuō)業(yè)務(wù)部門該說(shuō)的語(yǔ)言。
這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因此，越來(lái)越多的企業(yè)選擇了“走捷徑”。在美國(guó)市場(chǎng)上，公司在挑選人力資源領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，開始選擇那些不是處于人力資源部門的候選人。“CEO已經(jīng)不愿意等待他們成長(zhǎng)了”。
此外，還有一些企業(yè)選擇了以“共享服務(wù)中心”的方式，將人力資源部門從事務(wù)性工作中解放出來(lái)?！斑@樣他們就能夠更加關(guān)注戰(zhàn)略”。
老齡化和全球化是新的挑戰(zhàn)
一個(gè)和中國(guó)企業(yè)息息相關(guān)的事實(shí)是，中國(guó)正在步入老齡化社會(huì)。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，四代員工首次出現(xiàn)在同一工作場(chǎng)所，這才是對(duì)中國(guó)公司最大的挑戰(zhàn)。
“員工的老齡化不容忽視，這關(guān)系到新老員工間知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的傳承?！盧ingo說(shuō)。而更為突出的矛盾是，新員工比老員工缺乏忠誠(chéng)度，公司需要想辦法確保他們的穩(wěn)定性。“解決這個(gè)不能僅僅依靠加薪，印度企業(yè)就深陷其中?！盧ingo提醒道。
同樣，科技也讓人力資源的管理變得有些不同，一些員工借助無(wú)線局域網(wǎng)絡(luò)、虛擬的移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行辦公，這些網(wǎng)絡(luò)身處不同地方甚至不同時(shí)區(qū)。Ringo建議，企業(yè)要將注意力和時(shí)間集中在如何使員工能夠在這樣的環(huán)境中完成工作。
此外，隨著全球化進(jìn)程的加快，勞動(dòng)力的全球遷移變得愈發(fā)普遍。在同一工作場(chǎng)所工作的員工，他們?cè)谛詣e、年齡、民族、種族上的多樣化趨勢(shì)仍在繼續(xù)。公司必須幫助員工熟悉不同文化，減少摩擦。Ringo認(rèn)為，在儒教文化圈里，員工被鼓勵(lì)在和諧的工作環(huán)境中工作，“中國(guó)企業(yè)的做法給了我很大觸動(dòng)，目前我正在仔細(xì)地分析這個(gè)現(xiàn)象，希望可以找到一些能夠共享的經(jīng)驗(yàn)”。
