培訓管理軟件
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企業(yè)外腦的六條軍規(guī)
企業(yè)如何選擇外腦？作為專業(yè)企業(yè)咨詢顧問和培訓師，商振建議要“三要”，即要結果、要資源、要工具。
要結果
不管外腦奪得過多少榮譽（如十佳咨詢機構、策劃金獎之類的），不管他標榜自己曾為多少過你聽說過或沒聽過的企業(yè)提供過咨詢服務，最終企業(yè)在決定聘請與否的關鍵指標應該是：你為哪些企業(yè)提供過服務？提供的是什么服務？服務后取得的結果是？我怎么能確認這個結果是真實可靠的？千萬不要被名頭嚇到，有些名頭是花錢可以買到的；千萬不要被他曾服務客戶嚇到，也許他服務的只是這家公司下面的、下面的、下面的一個分支機構。企業(yè)應該只看結果，因為這才是檢驗真理的唯一標準。
要工具
咨詢公司的生存的基礎是：這件事情我知道怎么做，而企業(yè)不知道怎么做。這個怎么做，其實就是一種工具。這樣的工具有很多，例如企業(yè)代言人識別診斷工具、新業(yè)務評估體系、企業(yè)自我診斷基準工具等等。為什么強調工具的重要性呢？如果外腦只有理論基礎，而沒有工具，則說明該咨詢公司只能給你做“培訓”，而不能幫你把“病”看好，因為他沒有診斷和治療工具。外腦之所以沒有開發(fā)診斷、咨詢工具，很可能他“看得病”不夠多，沒有豐富的實戰(zhàn)經驗，這樣的外腦很難將理論落實到實際企業(yè)運營工作中。同時沒有工具，企業(yè)在聘請后依然“只知其一不知其二”，外腦走后什么也不會給你留下，對企業(yè)而言這樣的咨詢成本也比較大，因為下次生病時你還要請他。
要資源
一家咨詢公司除了具有基本的理論及實踐“產品”外，還應該具有分量的資源。這里所指的資源是：行業(yè)相關客戶資源、媒體資源、專家資源、政府資源等等。例如，企業(yè)在科技部、發(fā)改委等行業(yè)主管部門申報項目時，如果是單純的撰寫項目申報書，這很多人可以做。但如果聘請有政府資源的外腦來做，則項目立項的可能就要大一些，因為他們更容易對接立項標準，了解項目報告撰寫重點等。同樣的道理，企業(yè)在進行危機公關時聘請外腦，則不僅僅是需要對方幫助撰寫一些公關軟文，更主要是能夠第一時間在各大媒體發(fā)布，這就需要咨詢公司具有廣泛的媒體資源。如果咨詢公司，只知道該怎么做，卻沒有資源把事情做成，這樣的外腦不請也罷。
符合三要的標準，則這家咨詢公司應該講還是具有一定實力的，對于企業(yè)而言選擇的風險會小得多。但選擇了外腦之后，在簽約時還要約定三不要。
不要工業(yè)化產品
咨詢工作的初步產品是什么？是解決實施方案。但有的咨詢公司批量化生產“產品”，并將這些初步產品當做是最終產品賣給客戶，也就是一個方案走天下。有的咨詢公司還美其名曰“模塊化”。其實，如同看病一定要檢查一樣，咨詢之前一定要診斷。因此，企業(yè)在聘請外腦時，應先簽訂診斷協(xié)議，約定診斷時長、駐廠時限、診斷工作進度安排表、診斷工作績效考核標準等。等診斷結束后，企業(yè)再依據外腦提供的診斷分析報告，以判斷對方是否真的“把準了脈”，并初步評估其是否有解決問題能力。
不要方案要執(zhí)行
企業(yè)聘請外腦，不僅僅是因為不知道做什么，還因為他不知道怎么做。因此，一個負責任的咨詢公司，不僅會在診斷的基礎上給出解決實施方案，他要會幫助企業(yè)進行方案執(zhí)行。這樣，才能夠保證所開出的“藥方”在“熬藥”的時候不會出現(xiàn)錯誤，而影響“藥效”。而且，也利于在“吃藥”的過程中，根據“藥效”重新調整“藥方”。同時，外腦幫助落實方案的過程，也是對企業(yè)內部相關人員的培訓過程，可以使得企業(yè)人員能力和知識得到提升，這對企業(yè)而言是額外的收獲。
不要軟指標
咨詢是腦力活，大腦浪費了多少腦細胞也許不能統(tǒng)計出來，但咨詢工作的任務指標卻一定要數(shù)字化。新產品推廣，要約定協(xié)議期限內市場占有率達到多少、銷售額達到多少、產品認知率達到多少等等。就是薪酬體系這樣看似沒法量化的也是有數(shù)字的，例如員工薪酬滿意率達到多少、薪酬在運營成本所占比重比等等。千萬不要以：“大幅度提升品牌市場影響率”、“大幅度提高員工積極性”為考核標準，因為這樣做過之后企業(yè)根本沒有辦法統(tǒng)計收益，而且對于外腦而言沒有數(shù)字壓力。為進一步強化數(shù)字壓力以及咨詢公司幫助企業(yè)執(zhí)行方案，咨詢費可根據指標完成百分比來結算。
來源：職場
要結果
不管外腦奪得過多少榮譽（如十佳咨詢機構、策劃金獎之類的），不管他標榜自己曾為多少過你聽說過或沒聽過的企業(yè)提供過咨詢服務，最終企業(yè)在決定聘請與否的關鍵指標應該是：你為哪些企業(yè)提供過服務？提供的是什么服務？服務后取得的結果是？我怎么能確認這個結果是真實可靠的？千萬不要被名頭嚇到，有些名頭是花錢可以買到的；千萬不要被他曾服務客戶嚇到，也許他服務的只是這家公司下面的、下面的、下面的一個分支機構。企業(yè)應該只看結果，因為這才是檢驗真理的唯一標準。
要工具
咨詢公司的生存的基礎是：這件事情我知道怎么做，而企業(yè)不知道怎么做。這個怎么做，其實就是一種工具。這樣的工具有很多，例如企業(yè)代言人識別診斷工具、新業(yè)務評估體系、企業(yè)自我診斷基準工具等等。為什么強調工具的重要性呢？如果外腦只有理論基礎，而沒有工具，則說明該咨詢公司只能給你做“培訓”，而不能幫你把“病”看好，因為他沒有診斷和治療工具。外腦之所以沒有開發(fā)診斷、咨詢工具，很可能他“看得病”不夠多，沒有豐富的實戰(zhàn)經驗，這樣的外腦很難將理論落實到實際企業(yè)運營工作中。同時沒有工具，企業(yè)在聘請后依然“只知其一不知其二”，外腦走后什么也不會給你留下，對企業(yè)而言這樣的咨詢成本也比較大，因為下次生病時你還要請他。
要資源
一家咨詢公司除了具有基本的理論及實踐“產品”外，還應該具有分量的資源。這里所指的資源是：行業(yè)相關客戶資源、媒體資源、專家資源、政府資源等等。例如，企業(yè)在科技部、發(fā)改委等行業(yè)主管部門申報項目時，如果是單純的撰寫項目申報書，這很多人可以做。但如果聘請有政府資源的外腦來做，則項目立項的可能就要大一些，因為他們更容易對接立項標準，了解項目報告撰寫重點等。同樣的道理，企業(yè)在進行危機公關時聘請外腦，則不僅僅是需要對方幫助撰寫一些公關軟文，更主要是能夠第一時間在各大媒體發(fā)布，這就需要咨詢公司具有廣泛的媒體資源。如果咨詢公司，只知道該怎么做，卻沒有資源把事情做成，這樣的外腦不請也罷。
符合三要的標準，則這家咨詢公司應該講還是具有一定實力的，對于企業(yè)而言選擇的風險會小得多。但選擇了外腦之后，在簽約時還要約定三不要。
不要工業(yè)化產品
咨詢工作的初步產品是什么？是解決實施方案。但有的咨詢公司批量化生產“產品”，并將這些初步產品當做是最終產品賣給客戶，也就是一個方案走天下。有的咨詢公司還美其名曰“模塊化”。其實，如同看病一定要檢查一樣，咨詢之前一定要診斷。因此，企業(yè)在聘請外腦時，應先簽訂診斷協(xié)議，約定診斷時長、駐廠時限、診斷工作進度安排表、診斷工作績效考核標準等。等診斷結束后，企業(yè)再依據外腦提供的診斷分析報告，以判斷對方是否真的“把準了脈”，并初步評估其是否有解決問題能力。
不要方案要執(zhí)行
企業(yè)聘請外腦，不僅僅是因為不知道做什么，還因為他不知道怎么做。因此，一個負責任的咨詢公司，不僅會在診斷的基礎上給出解決實施方案，他要會幫助企業(yè)進行方案執(zhí)行。這樣，才能夠保證所開出的“藥方”在“熬藥”的時候不會出現(xiàn)錯誤，而影響“藥效”。而且，也利于在“吃藥”的過程中，根據“藥效”重新調整“藥方”。同時，外腦幫助落實方案的過程，也是對企業(yè)內部相關人員的培訓過程，可以使得企業(yè)人員能力和知識得到提升，這對企業(yè)而言是額外的收獲。
不要軟指標
咨詢是腦力活，大腦浪費了多少腦細胞也許不能統(tǒng)計出來，但咨詢工作的任務指標卻一定要數(shù)字化。新產品推廣，要約定協(xié)議期限內市場占有率達到多少、銷售額達到多少、產品認知率達到多少等等。就是薪酬體系這樣看似沒法量化的也是有數(shù)字的，例如員工薪酬滿意率達到多少、薪酬在運營成本所占比重比等等。千萬不要以：“大幅度提升品牌市場影響率”、“大幅度提高員工積極性”為考核標準，因為這樣做過之后企業(yè)根本沒有辦法統(tǒng)計收益，而且對于外腦而言沒有數(shù)字壓力。為進一步強化數(shù)字壓力以及咨詢公司幫助企業(yè)執(zhí)行方案，咨詢費可根據指標完成百分比來結算。
來源：職場
