培訓管理軟件
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培訓并不等于就是人才培養(yǎng)
近年來，關于“企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才競爭” 的言論可謂甚囂塵上，企業(yè)作為這一理論的實踐者越發(fā)重視培訓，不斷加大對培訓的投入，學術界、咨詢界更是推波助瀾。各種大大小小的培訓公司如雨后春筍般涌出，名目繁多的培訓項目、培訓課程競相推出，越來越多的各界精英不斷壯大著培訓師隊伍。盡管如此，但眾多的企業(yè)仍感到人才缺乏，專業(yè)人才缺乏、管理人才缺乏、懂技術善管理的復合型人才更是缺乏，曾有一位民營企業(yè)的老總向筆者坦言：市場上有很多的機會，但他們都不敢接，因為沒有人，接了一旦做不下來，必然損害公司的聲譽和品牌，但不接，又會消弱公司的市場地位和影響力，所以非常無奈。確實如這位老總所言，人才缺乏已經成了制約相當一部分公司發(fā)展的最大瓶頸。
既然企業(yè)如此重視培訓，不斷加大培訓年投入，又有眾多精英投入其中，為什么還有如此多的企業(yè)受困于人才缺乏呢？筆者基于多年的管理實踐和咨詢實踐試作分析。
第一，人才培養(yǎng)并非一朝一夕可以見效的
俗話說：十年樹木，百年樹人。中國的絕大部分企業(yè)真正重視人才、重視人才培養(yǎng)也就是最近幾年的事情。短短幾年的時間，就希望體現出明顯效果，顯然是不現實的。老子言道：民之從事，常于幾成而敗之；慎終如始，則無敗事。此時，需要企業(yè)的管理者、尤其是高層管理者摒棄急功近利的思想，相信只要方法得當，長期堅持，必有開花結果之日。
第二，培訓并不能解決所有問題
美國心理學家麥克利蘭提出了人的勝任力模型，知識、經驗、技能等屬于顯性素質，這部分是可以通過培訓提升和改善的，而決定個體績效的深層次素質，如成就動機、客戶導向、影響力等屬于隱性素質，這部分是很難通過培訓提升和改善的，諾基亞堅持的“不要試圖訓練火雞去爬樹”正是基于這個道理。
第三，人才培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程，培訓僅是其中的一環(huán)，并非全部，也非唯一
目前，大多數企業(yè)言培養(yǎng)必言培訓，誠然，培訓體系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如單純依靠培訓體系解決人才培養(yǎng)問題，同樣是不切實際的。企業(yè)需要系統(tǒng)思考，需要通過其他人力資源管理模塊的配合?！巴切刂邪偃f兵，都是熟讀兵書戰(zhàn)策，諸葛亮能夠做隆中對、成就三國鼎立，馬謖卻痛失街亭、上演被揮淚斬首的千古悲劇”，正所謂“戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭、光靠課堂上是出不來將軍的”，真正有效的方式還是在實戰(zhàn)中培養(yǎng)。其實，企業(yè)未必沒有認識到實踐的重要性，問題的關鍵是要讓管理者和技術、業(yè)務骨干有動力去培養(yǎng)新人，這恰恰是很多企業(yè)面臨的難題。筆者在對一家企業(yè)實施調研時，該公司的多數骨干就坦言，工作本來就忙，哪有時間帶新人。事實也確實如此，新人經驗和技能都有所欠缺，很多時候，事情交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業(yè)的角度講，是需要這些骨干去培養(yǎng)新人的，關鍵是要讓他們有培養(yǎng)新人的動力。保險公司的業(yè)務骨干之所以樂于帶新人，是因為他們不用擔心教會徒弟而餓死師傅，而且新人帶出來后，他們能夠得到利益上的回報。所以，企業(yè)需要通過利益牽引使骨干們有帶新人、培養(yǎng)新人的動力。
第四，在新人培養(yǎng)方式上，需要拓展思路
大公司有培訓學院、企業(yè)大學等類似的專門機構，但對于占中國企業(yè)90％以上的中小型企業(yè)，這樣的模式顯然不現實。過去的國有企業(yè)讓新進入的大學畢業(yè)生先到車間等生產一線鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾為西北某上市公司提供咨詢服務，這家公司仍然采取讓新進大中專畢業(yè)生到生產車間鍛煉的培養(yǎng)方式，為期半年到一年不等。筆者也曾就此問題與該公司的人力資源總監(jiān)有過溝通，因為該公司的車間環(huán)境很艱苦，如果這些畢業(yè)生不接受這樣的安排而拒絕，公司會不會擔心因此而失去這些畢業(yè)生，該總監(jiān)的回答也頗耐人尋味，他們公司的工作確實很辛苦，畢業(yè)生下車間的安排，一方面是讓他們熟悉業(yè)務，另一方面實際也是考察他們吃苦耐勞的意志品質，如果這點苦都吃不得，很難保證他們將來能夠作出成績。事實確實如這位總監(jiān)所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本上沒有出現人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴張期，內部人才基本上可以滿足業(yè)務發(fā)展的需求。無獨有偶，筆者咨詢過的一家民營企業(yè)，堅持要求新近員工從客服做起的做法在實踐中也取得了令人滿意的培養(yǎng)效果，一般經過半年到一年的時間，這些原來沒有什么業(yè)務經驗的新人到了市場和研發(fā)部門基本都能很快獨立承擔一部分工作。
第五，需要領導重視，而且要身體力行
領導重視不僅僅是停留在口頭上，是要落實在具體的行動上的。筆者學醫(yī)出身，在醫(yī)院實習期間，親身經歷了科主任的每周例行查房。每次查房，科主任都要向住院醫(yī)生提問題，如果住院醫(yī)生回答錯誤，科主任一般不會批評住院醫(yī)生，而是批評主治醫(yī)生，其理由是住院醫(yī)生還在學習期間，出現錯誤是正常的，但負責帶他的主治醫(yī)生沒有及時輔導則是不可原諒的，所以每次查房時，主治醫(yī)生是最緊張的，為避免屆時受到領導批評，平時都會很注意輔導住院醫(yī)生。這也是為什么很多大規(guī)模醫(yī)院能夠長期保持技術優(yōu)勢的重要原因之一，因為他們建立了良好的人才培養(yǎng)機制，相反一些小規(guī)模的醫(yī)院由于在這方面的欠缺，常常出現人才斷檔。
第六，大膽使用
新人由于經驗和技能相對欠缺，因此企業(yè)使用新人是要承擔風險的，但若不使用，新人可能永遠也得不到鍛煉，很難快速成長，在這方面，華為的經驗值得企業(yè)管理者們思考。華為在成立之初，員工幾乎都是一些沒有什么經驗的年青人，但就是這些人開發(fā)出了C
8機，奠定了華為的行業(yè)地位，也成就了今天的華為。戰(zhàn)爭年代，八路軍、解放軍的各級軍事長官清一色的年輕人，但就是他們驅走了日寇，打敗了美蔣。不使用，永遠都不會成長，企業(yè)既然要培養(yǎng)新人，就要有培養(yǎng)新人的勇氣和魄力。
第七，加強知識管理
有人說，人和動物的最大區(qū)別之一就是每一代的動物都是從零開始，而人是站在前人的肩膀上起步的。所以人類社會能夠不斷進步，而動物世界卻在日漸萎縮。但現實中的很多企業(yè)，情況并不樂觀，往往是老員工離職后，新員工無法在老員工已有工作的基礎上開展工作，需要從新開始。筆者曾經咨詢過的一家企業(yè)就出現類似情況，一個項目進行到一半時，由于某些原因，原來的項目成員集體辭職，公司新招聘的員工花了一年的時間也無法取得進展，最后不得不將原來的個別骨干高薪請回，項目是完成了，但也造成了一連串的負面影響。這實際上是知識管理的問題，企業(yè)需要將員工個人的知識轉化為公司的知識，實現知識和經驗的共享。導致這種狀況的原因固然很多，但管理者片面追求效率、輕視知識管理是非常重要的一個原因。
人才培養(yǎng)絕對是個龐大的系統(tǒng)工程，既要在觀念上有正確的認識，有長遠思考，做系統(tǒng)規(guī)劃；在具體行動上，領導的重視不僅僅是停留在口上，還要身體力行。加強培訓體系建設只是其中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，還需要其它管理模塊的協(xié)調配合。
來源：中國人力資源開發(fā)網
既然企業(yè)如此重視培訓，不斷加大培訓年投入，又有眾多精英投入其中，為什么還有如此多的企業(yè)受困于人才缺乏呢？筆者基于多年的管理實踐和咨詢實踐試作分析。
第一，人才培養(yǎng)并非一朝一夕可以見效的
俗話說：十年樹木，百年樹人。中國的絕大部分企業(yè)真正重視人才、重視人才培養(yǎng)也就是最近幾年的事情。短短幾年的時間，就希望體現出明顯效果，顯然是不現實的。老子言道：民之從事，常于幾成而敗之；慎終如始，則無敗事。此時，需要企業(yè)的管理者、尤其是高層管理者摒棄急功近利的思想，相信只要方法得當，長期堅持，必有開花結果之日。
第二，培訓并不能解決所有問題
美國心理學家麥克利蘭提出了人的勝任力模型，知識、經驗、技能等屬于顯性素質，這部分是可以通過培訓提升和改善的，而決定個體績效的深層次素質，如成就動機、客戶導向、影響力等屬于隱性素質，這部分是很難通過培訓提升和改善的，諾基亞堅持的“不要試圖訓練火雞去爬樹”正是基于這個道理。
第三，人才培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程，培訓僅是其中的一環(huán)，并非全部，也非唯一
目前，大多數企業(yè)言培養(yǎng)必言培訓，誠然，培訓體系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如單純依靠培訓體系解決人才培養(yǎng)問題，同樣是不切實際的。企業(yè)需要系統(tǒng)思考，需要通過其他人力資源管理模塊的配合?！巴切刂邪偃f兵，都是熟讀兵書戰(zhàn)策，諸葛亮能夠做隆中對、成就三國鼎立，馬謖卻痛失街亭、上演被揮淚斬首的千古悲劇”，正所謂“戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭、光靠課堂上是出不來將軍的”，真正有效的方式還是在實戰(zhàn)中培養(yǎng)。其實，企業(yè)未必沒有認識到實踐的重要性，問題的關鍵是要讓管理者和技術、業(yè)務骨干有動力去培養(yǎng)新人，這恰恰是很多企業(yè)面臨的難題。筆者在對一家企業(yè)實施調研時，該公司的多數骨干就坦言，工作本來就忙，哪有時間帶新人。事實也確實如此，新人經驗和技能都有所欠缺，很多時候，事情交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業(yè)的角度講，是需要這些骨干去培養(yǎng)新人的，關鍵是要讓他們有培養(yǎng)新人的動力。保險公司的業(yè)務骨干之所以樂于帶新人，是因為他們不用擔心教會徒弟而餓死師傅，而且新人帶出來后，他們能夠得到利益上的回報。所以，企業(yè)需要通過利益牽引使骨干們有帶新人、培養(yǎng)新人的動力。
第四，在新人培養(yǎng)方式上，需要拓展思路
大公司有培訓學院、企業(yè)大學等類似的專門機構，但對于占中國企業(yè)90％以上的中小型企業(yè)，這樣的模式顯然不現實。過去的國有企業(yè)讓新進入的大學畢業(yè)生先到車間等生產一線鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾為西北某上市公司提供咨詢服務，這家公司仍然采取讓新進大中專畢業(yè)生到生產車間鍛煉的培養(yǎng)方式，為期半年到一年不等。筆者也曾就此問題與該公司的人力資源總監(jiān)有過溝通，因為該公司的車間環(huán)境很艱苦，如果這些畢業(yè)生不接受這樣的安排而拒絕，公司會不會擔心因此而失去這些畢業(yè)生，該總監(jiān)的回答也頗耐人尋味，他們公司的工作確實很辛苦，畢業(yè)生下車間的安排，一方面是讓他們熟悉業(yè)務，另一方面實際也是考察他們吃苦耐勞的意志品質，如果這點苦都吃不得，很難保證他們將來能夠作出成績。事實確實如這位總監(jiān)所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本上沒有出現人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴張期，內部人才基本上可以滿足業(yè)務發(fā)展的需求。無獨有偶，筆者咨詢過的一家民營企業(yè)，堅持要求新近員工從客服做起的做法在實踐中也取得了令人滿意的培養(yǎng)效果，一般經過半年到一年的時間，這些原來沒有什么業(yè)務經驗的新人到了市場和研發(fā)部門基本都能很快獨立承擔一部分工作。
第五，需要領導重視，而且要身體力行
領導重視不僅僅是停留在口頭上，是要落實在具體的行動上的。筆者學醫(yī)出身，在醫(yī)院實習期間，親身經歷了科主任的每周例行查房。每次查房，科主任都要向住院醫(yī)生提問題，如果住院醫(yī)生回答錯誤，科主任一般不會批評住院醫(yī)生，而是批評主治醫(yī)生，其理由是住院醫(yī)生還在學習期間，出現錯誤是正常的，但負責帶他的主治醫(yī)生沒有及時輔導則是不可原諒的，所以每次查房時，主治醫(yī)生是最緊張的，為避免屆時受到領導批評，平時都會很注意輔導住院醫(yī)生。這也是為什么很多大規(guī)模醫(yī)院能夠長期保持技術優(yōu)勢的重要原因之一，因為他們建立了良好的人才培養(yǎng)機制，相反一些小規(guī)模的醫(yī)院由于在這方面的欠缺，常常出現人才斷檔。
第六，大膽使用
新人由于經驗和技能相對欠缺，因此企業(yè)使用新人是要承擔風險的，但若不使用，新人可能永遠也得不到鍛煉，很難快速成長，在這方面，華為的經驗值得企業(yè)管理者們思考。華為在成立之初，員工幾乎都是一些沒有什么經驗的年青人，但就是這些人開發(fā)出了C
8機，奠定了華為的行業(yè)地位，也成就了今天的華為。戰(zhàn)爭年代，八路軍、解放軍的各級軍事長官清一色的年輕人，但就是他們驅走了日寇，打敗了美蔣。不使用，永遠都不會成長，企業(yè)既然要培養(yǎng)新人，就要有培養(yǎng)新人的勇氣和魄力。
第七，加強知識管理
有人說，人和動物的最大區(qū)別之一就是每一代的動物都是從零開始，而人是站在前人的肩膀上起步的。所以人類社會能夠不斷進步，而動物世界卻在日漸萎縮。但現實中的很多企業(yè)，情況并不樂觀，往往是老員工離職后，新員工無法在老員工已有工作的基礎上開展工作，需要從新開始。筆者曾經咨詢過的一家企業(yè)就出現類似情況，一個項目進行到一半時，由于某些原因，原來的項目成員集體辭職，公司新招聘的員工花了一年的時間也無法取得進展，最后不得不將原來的個別骨干高薪請回，項目是完成了，但也造成了一連串的負面影響。這實際上是知識管理的問題，企業(yè)需要將員工個人的知識轉化為公司的知識，實現知識和經驗的共享。導致這種狀況的原因固然很多，但管理者片面追求效率、輕視知識管理是非常重要的一個原因。
人才培養(yǎng)絕對是個龐大的系統(tǒng)工程，既要在觀念上有正確的認識，有長遠思考，做系統(tǒng)規(guī)劃；在具體行動上，領導的重視不僅僅是停留在口上，還要身體力行。加強培訓體系建設只是其中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，還需要其它管理模塊的協(xié)調配合。
來源：中國人力資源開發(fā)網
