新任項目經理的五項修煉

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關鍵是管理過程
　　首先要學會如何授權，都親自做就不是經理
　　對許多人來說，獲得晉升后的第一反應是承擔更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。
　　康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產部做了兩年，最近被提升為項目經理，領導一個11人的團隊。起初，每當他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。
　　康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快?！笨岛芸煲庾R到自己的工作不是替整個小組完成任務，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓，但很容易被忽略：能授權的事情就不要親自做。
　　要關注管理過程，而不是內容
美國巴布森學院的安·唐納倫教授總結說：“要管理過程，而不是內容。領導的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細節(jié)，他們把自己當成‘工匠’，這只能使下屬承擔越來越少的責任?！?
　　既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩·阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經理，負責公司擁有900萬用戶的旗艦產品——個人財務軟件?！白鳛轫椖拷浝恚业穆氊熓前旬a品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”
　　阿舍運用了工程學的思維模式來應對這一挑戰(zhàn)。他找出對于項目成功至為關鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個工程師中進行分派。“我在無關痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？’”
　　威信是領導效能之本
　　沒有主見，不能堅持自我當不好領導
　　當上領導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當一部分新領導急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當上領導就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。”
　　這說起來容易做起來難。南?！ぬ諛穭倓偨尤涡聧徫粫r，下屬們對她很不以為然。這個小組已經在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經理的工作方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日?，嵤鹿艿煤芗?。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達和說理，而她認為自己比較靦腆。
　　“大家確實喜歡她，而不了解我?！彼貞浾f，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力?！彼チ饲叭魏雎缘膬杉笫隆眄樅鸵晃魂P鍵供應商的關系，為團隊的新產品設想更多潛在的功能——細節(jié)問題則讓組員們放手去做。
　　陶樂的目標很清楚：“把產品做出來。”她選擇用自己的方式指導這一過程，最終領導團隊克服了前進中的困難。
　　有不當之處要適度修正
　　這并不等于說新領導不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經理優(yōu)缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領導人。阿舍采納了建議?！白鳛榻浝?，我發(fā)現有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益。”
　　但改變是有限度的。“前一位經理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。”
　　邊學習邊領導是成功之路
　　把握角色，外行就能領導內行
　　有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領域。你手下的人對部門的業(yè)務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專業(yè)知識。
　　波音公司的布魯斯·莫拉維克當了七年的制造工程師，擁有出色的技術。但當他被提拔為757改型項目的經理時，他認識到作為對某一領域知之甚少的外行，他必須贏得內行人的尊重。這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能，并在這同時領導別人。
　　“你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領域里的專家，并開始依賴他們獲取信息?！?
　　在需要邊學習，邊領導的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！?