補強國際EPC的設計短板

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　　設計、采購、施工總承包(EPC)是國際通行的工程建設項目組織實施方式。為了開拓國際工程承包市場，我國施工企業(yè)必須適應由傳統(tǒng)的施工承包向建設項目工程總承包模式的轉變。施工企業(yè)在具備設計力量和設計能力之前，要進入國際EPC工程總承包市場承攬工程，可以采取由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務的模式。這也是國際建設項目工程總承包的組織方式之一。

　　目前國內許多傳統(tǒng)施工企業(yè)以施工力量為主，缺乏設計力量、設計能力和設計經(jīng)驗。這些施工企業(yè)紛紛“走出去”后，在設計、采購和施工總承包項目的實施過程中面臨諸多問題，如：與國際工程承包和管理方式接軌問題、EPC項目工程總承包管理經(jīng)驗不足等問題，特別是設計管理方面的經(jīng)驗不足給總承包項目的實施帶來困難并直接影響項目各項管理目標的實現(xiàn)。項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此EPC項目工程總承包單位對項目的設計管理要做好以下主要方面的目標控制工作。

　　設計質量的控制

　　EPC總承包單位應當對其所承包的工程和工作承擔總體的質量責任，對于一個缺乏設計能力和設計經(jīng)驗的以施工力量為主的施工企業(yè)來說，把握好設計質量的控制相對于其他綜合性的工程承包企業(yè)存在一定難度，但做好以下設計質量控制工作，設計的質量目標就基本可以實現(xiàn)。

　　一是設計單位的選擇：作為項目工程總承包方的施工企業(yè)將EPC項目的設計任務分包給設計院等設計單位時，應通過招標方式擇優(yōu)選擇設計單位。將工程的勘察、設計任務發(fā)包給具有國家規(guī)定的相應行業(yè)勘察、設計資質和能力的設計單位來承擔，是保證工程勘察、設計質量的基本前提。因為設計單位的素質高低直接影響著工程設計質量。

　　二是從實際出發(fā)，結合項目的特點、合同結構和項目管理組織系統(tǒng)的構成情況，建立第一層級的項目質量控制體系。同時要求承擔設計任務和其他任務的各分包單位建立各自的質量保證體系。形成多層次、多單元結構的項目質量控制體系，為項目的質量(包括設計質量)控制提供組織質量管理制度方面的保證。通過質量體系的建立過程確定項目質量總目標并將總目標分解到各個責任主體，同時確立包括設計單位在內的項目各參與方之間的質量管理關系、控制責任及質量責任范圍。

　　三是施工企業(yè)在與國內設計單位簽訂國際工程設計合同時，要在合同中約定，設計單位除了遵守工程所在國的法律外，還需遵守國內的相關法律法規(guī)，如國內的《建筑法》《建設工程質量管理條例》等。法律、法規(guī)以及合同等所規(guī)定的設計單位質量責任和義務，將會使得設計人員的質量責任感大幅提高。同時在設計合同中加入工程設計問責條款，將更有利于保證工程的設計質量。

　　四是要求設計單位必須按照工程建設強制性標準進行設計。強制性標準是工程建設技術和經(jīng)驗的積累，是設計工作的技術依據(jù)，只有滿足工程建設強制性標準才能保證質量，才能滿足工程對安全、衛(wèi)生、環(huán)保等多方面的質量要求。此外強制性標準也是保證建設工程結構安全可靠的基礎性要求，違反了這類標準，會給建設工程帶來重大質量隱患，因而設計單位必須嚴格執(zhí)行工程建設強制性標準。

　　五是把握好設計質量控制點管理。設計質量控制點是設計質量控制的重點對象，設定了質量控制點，質量控制的目標及工作重點就更加明晰。設計質量控制點主要包括：設計人員資格的管理;設計輸入的控制;設計策劃的控制(包括組織、技術、條件接口);設計技術方案的評審;設計文件的校審與會簽;設計輸出的控制;設計變更的控制。

　　六是在國際工程項目實施中，可借助外部“工程師團隊”的力量對設計報告、設計圖紙、結構計算書等設計成果文件的質量進行審核和把關，以彌補施工企業(yè)設計力量的不足。在FIDIC合同條件下的EPC總承包項目合同條件中，雖然沒有業(yè)主委托的工程師(從事工程咨詢服務)這一角色，但在國際工程EPC項目實施過程中，項目業(yè)主或工程所在國的政府建設相關部門往往還是聘請國際上認可的咨詢工程師團隊代為進行項目的管理、質量把關和監(jiān)督。如幾內亞凱樂塔(KALETA)水利樞紐EPC項目實施中，幾內亞政府的大項目辦公室聘請了法國TRACTEBEL ENGINEERING 公司對項目的設計報告、設計圖紙、結構計算書等進行審核把關。該項目的業(yè)主要求總承包商的設計文件必須經(jīng)咨詢工程師審批。

　　積極推動價值工程在設計中的應用和成本控制

　　國際EPC總承包項目工程的合同計價采用固定總價方式，由于合同總價一般不再因為環(huán)境變化和工程量的增減而變化，只有在某些特定風險出現(xiàn)時才可調整價格，因此EPC總承包商承擔了工作量風險和價格風險，特別是對于工程量大、工期長、工程及地質條件復雜的工程，風險量更大。對于EPC項目工程總承包單位來說，進行項目的成本控制非常關鍵和必要。同時積極推動價值工程的應用，是減少上述風險量、降低成本和實現(xiàn)工程建設增值的有效途徑。應用價值工程也是合同條件所允許的做法。在FIDIC合同條件EPC項目合同通用條件13.2款：明確了承包商可以隨時向雇主提交價值工程活動方面的建議。

　　價值工程是以提高產品(或作業(yè))價值和有效利用資源為目的，其基本思想是以最少的費用換取所需的功能。對于建設工程，應用價值工程的重點是在規(guī)劃和設計階段，因為一旦設計完成并施工，建設工程的價值就基本上決定了，所以必須在工程設計階段積極推動價值工程的應用，要求設計單位在設計過程中進行多方案比較，通過價值工程、優(yōu)化設計，不斷提高建設工程項目的性價比。在滿足項目投資目標要求的前提下，做到物有所值，防止浪費。

　　幾內亞凱樂塔(KALETA)水利樞紐EPC項目工程的總承包單位在開展設計工作的同時進行價值工程活動。首先，組織設計單位認真分析和理解合同協(xié)議、合同技術文件及招標設計方案對項目工程整體功能的定義和功能要求。其次，選擇項價值工程的工作對象。重點選擇工程量大、成本高或成本比重大以及結構復雜、性能和指標差的一些工程作為價值工程研究對象，如：從選擇了70公里長的進場道路、152公里220kV輸電線路、樞紐工程的1公里長的混凝土大壩以及樞紐工程的導截流工程、廠房安裝間主變壓器檢修坑等。同時收集價值工程研究所需的各類信息資料。再次，對所選價值工程對象進行價值工程分析，主要是進行功能定義、功能整理與功能評價。以功能為中心，在可靠地實現(xiàn)必要功能基礎上來考慮降低產品的成本。最后，進行設計方案比較與優(yōu)化與實施。通過現(xiàn)場實地勘察和設計方案比較和論證分析，在滿足原功能要求的前提下，成功地優(yōu)化了以下工程并得到業(yè)主的批準且已實施：原招標方案的KALETA變電站-Fria變電站-MANEAH變電站，全長約152公里的220KV輸電線路縮短為114.4 公里長;70公里長的進場道路的過路工程：排水涵洞數(shù)量由原設計的196處減少到126處、減少排水涵洞混凝土2萬余方、減少路堤塊石護坡5公里長，減少路基開挖和路堤填方28萬方;樞紐工程由原設計的4期導截流工程減少為2期導截流工程、1公里長的混凝土壩的壩體橫斷面合理瘦身、減少發(fā)電廠房安裝間的主變壓器檢修坑1個及相應的檢修坑巖石開挖、相應縮短安裝間長度8米。上述優(yōu)化避免了浪費的同時也縮短了施工時間。

　　目前很多建設項目價值不高，主要原因是：工程進度要求過分緊迫，工期緊;設計人員習慣性思維的影響;設計方與業(yè)主方及項目的各參與方溝通欠缺;材料、設備、設計和施工的標準和規(guī)范過時;設計人員等項目各參與方知識更新不夠，對新技術不了解;思想保守等。其中設計方的原因占主要部分，因此，建設項目工程總承包單位要采取督促和激勵等措施克服影響建設項目價值提高的因素，激發(fā)設計單位價值工程活動熱情。如果條件允許最好要求設計單位建立限額設計控制程序，明確各階段及整個項目的限額設計目標，實現(xiàn)對項目費用的有效控制。

　　設計進度控制

　　設計進度的快慢直接影響到施工、采購等工作進度，為避免發(fā)生因設計進度的滯后造成施工等延誤以及施工單位的索賠。項目工程總承包單位根據(jù)經(jīng)分析和論證后的總進度目標和整個項目實施的總進度計劃，明確設計單位在不同設計階段的設計工作進度目標，設立設計進度的主要控制點，一般應包括：設計各專業(yè)間的條件關系及其進度;初步設計完成和提交時間;關鍵設備和材料請購文件的提交時間;進度關鍵線路上的設計文件提交時間;施工圖設計完成和提交時間;設計工作結束時間。運用動態(tài)控制原理進行設計進度目標的控制，工作程序如下：

　　一是將設計進度目標逐層分解。要求設計方由宏觀到微觀，由粗到細地編制不同深度的設計進度計劃，如設計總進度計劃、子系統(tǒng)進度計劃、子系統(tǒng)中的單項工程設計進度計劃，在相應的進度計劃編制過程中實現(xiàn)設計進度目標的分解。

　　二是在設計過程中，對設計進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制，根據(jù)進度控制的要求，收集設計工作的實際進度情況(設計進度的實際值)，定期(如每月、每旬、每周)對設計進度的計劃值和實際值進行比較。進度控制的周期視設計任務的重要性、緊迫性而定，對于重要而緊迫的設計任務控制周期可定位一周或一旬。

　　三是通過設計進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度偏差，分析產生進度偏差的原因并采取相應的糾偏措施。進度目標動態(tài)控制的糾偏措施主要有：

　　組織措施：如果由于組織原因影響進度目標實現(xiàn)，須采取相應措施，如要求設計方調整其組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等，必要時考慮撤換設計經(jīng)理。在項目組織結構中應有專門部門或專人負責進度控制工作，進度控制的主要工作和管理職能應在項目管理組織設計的任務分工表和管理職能分工表中標示并落實。定期組織進度會議，組織和協(xié)調進度方面的工作。

　　管理措施(包括合同措施)：如因管理上存在問題而影響設計進度，則需調整管理的方法和手段并強化合同管理。要注意避免分別編制各種獨立而互不聯(lián)系的進度計劃。各專業(yè)設計之間以及設計與采購、施工等多個進度計劃需相互關聯(lián)系并組成進度計劃系統(tǒng);避免只重視計劃的編制，而不重視及時地進行計劃的動態(tài)調整。項目工程總承包方可在設計分包合同約定設計進度控制節(jié)點目標并制定相應的獎罰規(guī)定，定期對設計工作進度進行考核，兌現(xiàn)獎懲。

　　經(jīng)濟措施：設計單位應根據(jù)進度要求配置相應的人力資源，項目工程總承包單位按照合同約定及時地支付給設計單位設計費，并落實加快設計進度所需的資金。

　　技術措施：運用工程網(wǎng)絡計劃技術編制進度計劃，如通過計算機運用P6、Project等項目管理軟件編制進度計劃可分析設計工作與土建、設備采購和安裝以及各個設計專業(yè)之間等的工作間的邏輯關系，通過工程網(wǎng)絡的計算可發(fā)現(xiàn)關鍵工作和關鍵路線，也可知道非關鍵工作的可使用時差，抓緊關鍵部位的設計，實現(xiàn)進度控制的科學化。

　　國際EPC項目設計管理的體會

　　一是EPC項目工程總承包施工企業(yè)一定要重視對設計的管理。雖然設計費只占工程合同總價很小的比例，但應值得注意的是，設計過程的項目管理是建設工程項目管理的一個非常重要的部分，設計的質量直接影響項目實施的成本、進度和施工質量;設計的進度也直接影響工程的進展。建設工程施工是按照工程設計圖紙(施工圖)進行的，施工質量離不開設計質量，優(yōu)良的施工質量要靠優(yōu)良的設計質量和周到的設計現(xiàn)場服務來保證。如果設計的經(jīng)濟性質量沒有控制好，就可能會形成工程設計上的浪費，增加不必要的成本。

　　二是施工企業(yè)要注重與委托設計單位的互利關系，建立雙方的互利關系可以增強雙方創(chuàng)造價值的能力。施工企業(yè)處理好與設計單位(企業(yè)合格供方之一)的關系，涉及企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定提供顧客滿意工程的重要問題。因此在EPC項目工程總承包實施過程中對設計單位不能只講控制，不講合作互利、合作共贏。此外對待駐施工現(xiàn)場的設計代表給予人文關懷，往往會收到良好回報和優(yōu)良的現(xiàn)場服務。

　　三是目前，國際工程大都采用歐、美或工程所在國的設計標準、設計規(guī)范和規(guī)程。國內EPC項目工程總承包施工企業(yè)和其委托的國內設計院、所多數(shù)對國外標準、規(guī)范的使用不熟練，從而影響設計工作的進度和設計質量等?？紤]到國內設計院、所的設計人員基本是按照國內標準和規(guī)范進行設計的現(xiàn)實情況，EPC項目工程總承包企業(yè)在與業(yè)主進行合同談判時在關于技術要求、技術規(guī)范方面的討論時，可以向業(yè)主建議在合同條款中增加一條：“工程設計可以按照等同的中國標準和規(guī)范進行設計”，這樣可以解決標準、規(guī)范帶來的困擾問題。另外也可考慮將設計任務委托給國外設計公司，但須對其制定很完善的管理制度。

　　四是EPC項目總承包企業(yè)和設計單位與國外業(yè)主、咨詢工程師的溝通能力很重要，對項目工程實施的進展等方面會產生影響。在溝通的語言交流層面，國內一些工程承包企業(yè)和設計單位在法語、西班牙語等語種的外語水平總體不高，在合同語言為法語等小語種國家實施EPC項目工程，由于工程專業(yè)外語水平原因，許多國內的總承包企業(yè)所提交的工程設計報告、結構計算書等設計文件令業(yè)主和其委托的工程師難以理解，有些甚至無法看懂，給設計文件的審批和設計進度造成影響;在溝通的思維交流層面，由于國外和國內在設計理念上的差別以及一些業(yè)主對工程的設計要求過于保守，一些設計單位往往因爭辯能力不夠，很難說服業(yè)主、工程師。有時為了設計文件盡快得到批準，被迫妥協(xié)，致使一些部位工程的設計過于保守，造成浪費。