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影響項(xiàng)目最后成功的因素主要有哪些?

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  一個(gè)項(xiàng)目從其一成立開始,項(xiàng)目各方干系人都會(huì)期望項(xiàng)目能夠根據(jù)既定的計(jì)劃一步步順利地導(dǎo)向最后的成功。影響項(xiàng)目的最后成功的因素是多方面的,包括項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域(工程管理軟件包括項(xiàng)目的整體管理、范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和采購管理),無一對(duì)項(xiàng)目的最后成功不產(chǎn)生積極影響。然而,要這九大知識(shí)領(lǐng)域?qū)?xiàng)目成功產(chǎn)生的影響的輕重程度上進(jìn)行比較的話,我認(rèn)為其中項(xiàng)目范圍管理是最為重要的。

  什么是項(xiàng)目范圍管理

  那么,什么是項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目范圍管理呢?項(xiàng)目范圍是指產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所以工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項(xiàng)目干系人必須在項(xiàng)目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí),也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識(shí)。

  項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個(gè)過程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個(gè)共同的理解。

  項(xiàng)目范圍與項(xiàng)目其它約束條件的相互影響

  制約一個(gè)項(xiàng)目的條件是項(xiàng)目“三約束條件”——范圍、時(shí)間、成本。在一個(gè)項(xiàng)目中這三個(gè)條件是相互影響、相互制約的,而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。項(xiàng)目一開始確定的范圍小,那么它需要完成的時(shí)間以及耗費(fèi)的成本必然也小,反之亦然。很多項(xiàng)目在開始時(shí)都會(huì)粗略地確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間以及成本,然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì)變成讓人感覺到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正結(jié)束,要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力,整個(gè)項(xiàng)目就好象一個(gè)無底洞,對(duì)項(xiàng)目的最后結(jié)束誰的心里也沒有底。這種情況的出現(xiàn)對(duì)于公司的高層來說,他們是最不希望看到的,然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項(xiàng)目的范圍。泛普軟件泛普OA系統(tǒng)可見項(xiàng)目的三約束中最主要還是范圍的影響最主要。

  范圍管理案例

  失敗案例:我了解到這樣的實(shí)際案例,這是一個(gè)軟件開發(fā)的項(xiàng)目,整個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多之后項(xiàng)目何時(shí)結(jié)實(shí)還是處于不明確的狀態(tài),因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨蟪鰜?,?xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際是一個(gè)無底洞,沒完沒了地往下做,項(xiàng)目成員“肥的拖瘦,瘦的拖死”,實(shí)在做不下去只能跑了。大家對(duì)這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。

  這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)就是一開始沒有很明確地界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍,在范圍沒有明確界定的情況下,又沒有一套完善的變更控制管理流程,任由用戶怎么說,就怎么做,也就是說一開始游戲規(guī)則沒有定好,從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。

  成功案例:同樣是一個(gè)軟件開發(fā)的項(xiàng)目,這個(gè)項(xiàng)目也比上面案例講到的項(xiàng)目要小一些,這時(shí)候公司已經(jīng)開始實(shí)施CMM對(duì)軟件開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行管理,有相對(duì)完善的軟件開發(fā)管理過程。項(xiàng)目在一開始就先明確用戶需求,而且需求基本上都是量化的、可檢驗(yàn)的。而且項(xiàng)目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導(dǎo)下制定了項(xiàng)目的范圍變更控制管理過程,在項(xiàng)目的實(shí)施過程中,用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執(zhí)行。

  因此,這個(gè)項(xiàng)目完成的比較成功,項(xiàng)目的時(shí)間和成本基本上是在一開始項(xiàng)目計(jì)劃的完成時(shí)間及成本的情況下略有增加。

  造成范圍界定不清的原因

  既然項(xiàng)目范圍界定不清是一種很常見的現(xiàn)象,而這種現(xiàn)象又是大家所不想見到的。那么,我們必須分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因。我認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的出現(xiàn)有以下三方面的原因:

  首先,是企業(yè)一級(jí)的責(zé)任——沒有完善的項(xiàng)目管理體系來指導(dǎo)項(xiàng)目的管理。這種情況是最糟糕的,如果是這種原因,那么項(xiàng)目的成敗往往需要靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力。這種情況項(xiàng)目成功的可能性非常小,大部分項(xiàng)目都是以失敗而告終;

  第二,是企業(yè)及項(xiàng)目組共同的責(zé)任——對(duì)項(xiàng)目沒能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程。企業(yè)有管理體系,但不夠完善和規(guī)范,對(duì)項(xiàng)目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導(dǎo)作用。變更是不可避免的,只要有效地加以管理、控制,同樣可以達(dá)到各方滿意的結(jié)果;項(xiàng)目管第三,是對(duì)范圍的定義不夠明確,做不到可量化、可驗(yàn)證程度。泛普軟件很多時(shí)候都是一些定性的要求、而不是定量的,例如“界面友好,可操作性強(qiáng),提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目扯皮的根源。工程管理系統(tǒng)項(xiàng)目范圍的明確定義,有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理及系統(tǒng)分析員將起到至關(guān)重要的作用。

  由以上的論述,我們可以得出結(jié)論:完善的項(xiàng)目范圍管理是整個(gè)項(xiàng)目最終成敗的關(guān)鍵。

發(fā)布:2006-10-27 11:19    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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