IT項(xiàng)目組合管理技巧

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    從管理項(xiàng)目，到管理組合。從“怎么做”，到“做什么”。

    錯(cuò)誤的項(xiàng)目執(zhí)行得再好，仍舊是錯(cuò)誤的。為了保證你所做的是正確的項(xiàng)目，你必須把項(xiàng)目與公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想結(jié)合起來(lái)；項(xiàng)目組合管理（PPM）及其工具可以幫助你實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

    傳統(tǒng)項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)怎么做項(xiàng)目，采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項(xiàng)目管理的底層開(kāi)始收集，傳送至高層經(jīng)過(guò)分析后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項(xiàng)目管理方式，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項(xiàng)目。而項(xiàng)目組合管理則強(qiáng)調(diào)做什么項(xiàng)目，采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項(xiàng)目。

    必須證明花在項(xiàng)目上的每塊錢(qián)都能帶來(lái)回報(bào)，而且符合某個(gè)戰(zhàn)略的要求，這是每個(gè)公司都面臨的壓力，組合管理咨詢(xún)公司Fountain集團(tuán)的執(zhí)行合伙人鮑德溫（John Baldwin）說(shuō)，要做到這一點(diǎn)，除了組合管理，我看不出還有什么別的方法。在項(xiàng)目管理的演化過(guò)程中，最重要的進(jìn)展就是組合管理。

    數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)的

    為了有效地進(jìn)行項(xiàng)目組合管理，企業(yè)需要相應(yīng)的工具幫助高層管理人員互相合作，確定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)別，在什么項(xiàng)目能使商業(yè)價(jià)值或投資回報(bào)最大化這個(gè)問(wèn)題上形成一致意見(jiàn)。組合策略專(zhuān)家米勒（Jean Miller）說(shuō)。

    米勒說(shuō)，一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫(kù)是項(xiàng)目組合管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目經(jīng)理可以方便地用它搜索、維護(hù)信息，以便在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目論證、資源分配和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)時(shí)做出明智的決策（參見(jiàn)副欄《項(xiàng)目組合管理工具清單》）。

    事實(shí)上，項(xiàng)目組合管理的關(guān)鍵是讓項(xiàng)目經(jīng)理與首席信息官緊密合作。董事會(huì)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)常常得不到項(xiàng)目信息。你得有恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，它決定了你是否了解自己的資源，管理軟件公司PlanView的首席執(zhí)行官德賓（Pat Durbin）說(shuō)，作為管理人員，沒(méi)有來(lái)自基層的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，你無(wú)法進(jìn)行項(xiàng)目組合管理。你必須把項(xiàng)目集中到一塊兒，審核項(xiàng)目并決定其優(yōu)先次序。你必須明智地使用資源，掌握和分享知識(shí)，并且重復(fù)使用知識(shí)。

    米勒認(rèn)為項(xiàng)目組合管理是一個(gè)連續(xù)的、由四個(gè)階段組成的過(guò)程，首先是確定一組項(xiàng)目并且搜集數(shù)據(jù)，為第二階段的項(xiàng)目分析和選擇提供支持。第三個(gè)階段是協(xié)調(diào)---取消重復(fù)性項(xiàng)目、平衡資源、降低風(fēng)險(xiǎn)，然后是第四階段：管理所有的項(xiàng)目，啟動(dòng)新的項(xiàng)目，然后重新開(kāi)始流程。

    溝通是必要的

    組合管理使企業(yè)文化發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，組織要對(duì)員工進(jìn)行反復(fù)教育，而不能回避這個(gè)問(wèn)題。有些溝通我們可能認(rèn)為是老生常談，但絕對(duì)有必要，可以闡明我們想要做什么，為什么要這么做。翰威特公司（Hewitt Associates）的項(xiàng)目組合經(jīng)理凱斯特（Julie Kester）說(shuō)。

    當(dāng)項(xiàng)目組合管理中止一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)侯，你甚至要進(jìn)行更多的溝通。人們把自己與項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，如果項(xiàng)目被提前終止，他們會(huì)有挫折感，咨詢(xún)公司Program Navigators負(fù)責(zé)規(guī)劃管理的副總裁韋德納（Steve Weidner）說(shuō)，但企業(yè)應(yīng)該告訴他們，中止一個(gè)失敗項(xiàng)目也是一種成功。如果管理層有勇氣將資源重新分配給更需要的項(xiàng)目，那么人們所從事的都將是最好的項(xiàng)目。這是一種雙贏。

    盡管如此，BNY清算服務(wù)公司負(fù)責(zé)技術(shù)解決方案的副總裁羅森斯托克（Christion Rosenstock）承認(rèn)，重新分配資源是一項(xiàng)艱巨的工作。他說(shuō)，當(dāng)IT治理委員會(huì)要求做出改變時(shí)，它將要求下達(dá)給資源經(jīng)理，資源經(jīng)理再對(duì)進(jìn)度和任務(wù)分派做出調(diào)整。但I(xiàn)T項(xiàng)目經(jīng)理一開(kāi)始拒絕接受這一過(guò)程，因?yàn)樗麄兊挠行?quán)力被奪走了，但是現(xiàn)在他們擁護(hù)這種做法。這是一種保護(hù)機(jī)制，羅森斯托克說(shuō)，由于我們不是直接為項(xiàng)目