施工行業(yè)erp系統(tǒng)

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 　　作為大型國有施工企業(yè)導人ERP系統(tǒng)是一件艱難決擇的過程,泛普在實施ERP初期進行了大量調研,細致論證，廣泛宣傳，認真梳理,保證了ERP有效實施。

　　一、入ERP系統(tǒng)的必要性

　　1)由于市場競爭激烈,而常常導致工程項目低價中標,還要實現(xiàn)高質量管理的目標,企業(yè)的利潤從何而來成為各級管理者必須思考的問題。

　　2)工程項目分布廣,項目運作的好壞完全由項目經(jīng)理的素質決定,企業(yè)難以監(jiān)控。工程項目的結算與成本核算滯后,無法實時監(jiān)測項目盈虧狀況。

　　3)企業(yè)層級管理定位不清晰 部門之間,局、公司、項目之間存在管理交叉和管理空白現(xiàn)象,各項管理制度很難落地生根。

　　4)數(shù)據(jù)的不一致性 集團業(yè)務管理部門統(tǒng)計的數(shù)據(jù)往往有較大差別，財務數(shù)據(jù)與庫存數(shù)據(jù)不一致。

　　5)財務數(shù)據(jù)的滯后性 隨著信息化管理的應用，財務季報、月報數(shù)據(jù)已不能實時反映公司、項目的運行狀況。同時由于財務是事件的結果數(shù)據(jù),很難做到事件過程的及時監(jiān)控管理。

　　6)信息傳遞的長鞭效應,很難反映企業(yè)的真實狀況。信息向下傳遞時,隨著管理鏈條的增加會層層遞減,而向上傳遞時會層層加工,使得管理數(shù)據(jù)失真。

　　7)信息化建設已出現(xiàn)了諾蘭模型的下降拐點，信息化已經(jīng)過了初級階段,正要陷入泥潭,如何盡快走出泥潭進入發(fā)展階段,達到領先階段是當前需要解決的問題。

　　二、為何要選擇泛普ERP

　　泛普ERP是企業(yè)資源管理,通過對物流、資金流、信息流的統(tǒng)一達到企業(yè)管理目的。建筑施工企業(yè)是項目型管理企業(yè),主要資源都集中在工程項目上,“項目管理好了，企業(yè)也就會好了”有一定道理。因此,確定的方針是:圍繞項目管理和預算管理為中心，以財務和成本管理為主要內容,結合“三個集中”和“三個體系”建立ERP系統(tǒng)。路線是以工程項目的價值鏈為核心,以庫存管理為主要內容,以Oracle EBS為系統(tǒng)平臺,管理項目的人、財、物,明確項目、公司和局的責、權、利,通過工程項目的資產(chǎn)、債權、債務的過程管理,實現(xiàn)業(yè)務、財務一體化,達到集團管控的目的。

　　三、實施ERP應具備的條件

　　1)企業(yè)主要領導要高瞻遠屬,深謀遠慮是實施ERP的重要條件,高層領導的決心與信心是實施ERP的必要 條件。ERF 必須由“一把 手”倡 導， 以便統(tǒng)--思想,調動各方資源,全力以赴推進。同時主導ERP的實施方向,確定企業(yè)管理流程,解決實施中遇到的困難，保證ERP有序實施。

　　2)企業(yè)實現(xiàn)資源的集中管理是實施ERP的基礎條件。ERP是一種管理工具,要緊密結合企業(yè)現(xiàn)狀,并在此基礎上規(guī)范和提升。因此,實施ERP前,企業(yè)必須做到資源的集中管控,實現(xiàn)財務集中、資金集中管理對ERP的實施就更有管理意義。

　　3)成熟的企業(yè)制度成型,管理流程定型,資金狀況好是實施ERP的先決條件。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)各項管理沒有成型,其流程變化較快,資金使用困難,不宜實施ERP。衰退期的企業(yè)由于資金、秩序等各方面存在問題,人心渙散,也不宜采用ERP。所以只有成熟的企業(yè),管理模式、方式均已成型,是采用ERP改進管理的最佳時機。

　　4)各級管理人員對解決信息孤島、數(shù)據(jù)不一致性和重復錄人問題的渴求,要求實現(xiàn)信息集成,是導人ERP的最大動力。中建八局目前已經(jīng)應用了8個相對獨立的企業(yè)管理系統(tǒng),這些系統(tǒng)的建設都是依據(jù)業(yè)務系統(tǒng)的管理現(xiàn)狀發(fā)展起來的,這些系統(tǒng)為企業(yè)的信息化管理起到了階段性作用,但信息孤島明顯，數(shù)據(jù)很難整合,必須尋求像ERP一樣的系統(tǒng),實現(xiàn)信息集成。

　　5)信息化的基礎建設如計算機配置、計算機水平、網(wǎng)絡狀況是實施ERP的保證。計算機作為管理工具應該普及,實現(xiàn)計算機貨幣化改革，“個人購單位租”可以保證計算機配置到相應的管理者手中。計算機水平也要通過各種方法提高,并保證各個工程項目實現(xiàn)寬帶接人Intemet網(wǎng)絡。

　　6)“沒有條件創(chuàng)造條件也要上”、“尋求管理創(chuàng)新”是實施ERP的不竭動力。調動各種積極因素,使各級管理者同心協(xié)力推進ERP,對于達不到標準的工程項目或公司,要規(guī)范業(yè)務管理,使用統(tǒng)一的管理模式,盡快提升管理水平。

　　四、實施ERP 的風險分析

　　1)全體管理人員的信息化水平是否達到要求

　　通過8個管理系統(tǒng)的應用,管理人員已經(jīng)具備了一定的信息化水平,但作為大面積推廣應用ERP系統(tǒng)，還需要強化培訓環(huán)節(jié),使得應用ERP的人員首先會計算機操作。

　　2)ERP設計是否符合企業(yè)實際

　　1990年底引進的ERP系統(tǒng)成功率很低,大多是讓企業(yè)完全使用軟件的管理模式，而不結合企業(yè)的實際情況。要避免ERP應用的失敗,就必須進行企業(yè)的流程梳理與優(yōu)化，即使流程再造也要盡可能的少,其ERP核心必須是本企業(yè)的。

　　3)工作方式能否盡快轉變

　　工作方式的轉變可能是保證ERP成功的最大風險,傳統(tǒng)的管理模式有時是簡單而有效的,但ERP的管理模式是為集團管控需要的,同時又要到達內控要求，考慮公司上市的需要,還有滿足塞班斯法的要求,流程是規(guī)范的,也是嚴格的。因此,在ERP實施初期,這種傳統(tǒng)的與ERP的碰撞必然會有,應通過各種手段方法盡快揚棄傳統(tǒng)的管理方法，適應ERP的管理模式。

　　4)ERP是系統(tǒng)工程,涉及面廣、層次多,管理與應用的力度能否到位

　　每年近千個在建工程項目,300億的主營業(yè)務都要在ERP系統(tǒng)中運行,涉及面廣、幅度深，要通過強制方法相應的組織措施和有效的制度保證ERP的推進。

　　5)社會(市場)及建筑業(yè)管理的不規(guī)范

　　ERP設計時,要盡量考慮到周圍環(huán)境的不規(guī)范要素，以滿足這些要求,要設計“例外",但自己的管理必須要規(guī)范。

　　6)跳躍式發(fā)展帶來的風險

　　對于后進的工程項目或單位，是否真的能夠按照差的遠一些的管理模式實現(xiàn)管理,達到不要太高統(tǒng)一標準是設計系統(tǒng)時必須考慮的問題，要照顧到這些后進單位的實際情況，不要把標準定高。