案例分析之遭遇IT供應商拋棄之后

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一、 信息化項目選型需要有前瞻性，考慮未來2-3年的應用的擴展性。

中海電器集團供應鏈管理系統(tǒng)尚未上線，就面臨著IT供應商的拋棄，這是很不幸的。從案例可知，供應鏈管理軟件是響當當集團的非核心業(yè)務，雖然受股市投資失利影響決定砍掉該業(yè)務看似有偶然性，但從響當當集團公司長期發(fā)展角度看也有其必然性，市場競爭和專業(yè)分工要求公司專注具有競爭優(yōu)勢的領域發(fā)展。由此，中海電器集團供應鏈管理系統(tǒng)的選型問題在遭受IT供應商拋棄危機爆發(fā)后漸漸浮出水面。

中海電器集團供應鏈選型經(jīng)過反復篩選，響當當軟件集團和一家國外供應商最終入圍。就兩家公司產(chǎn)品的性能而言，都以離散制造業(yè)的供應鏈管理見長，并且都可以滿足中海電器集團的供應鏈管理需求。但是，相比之下，那家國外廠商的產(chǎn)品功能更加全面，流程也更科學，很多國外電器巨頭都是他們的客戶，唯一的缺點是價格太高，并且對于中海電器來講，短時期很多功能都用不上。響當當軟件集團的Great 系統(tǒng)雖然在電器行業(yè)應用案例不多，但是價格相對便宜，功能上也滿足中海電器集團的供應鏈管理需求，并且，響當當軟件集團CEO符騫多次登門拜見蔣林，也給了很多承諾。而那家國外廠商每次來拜見蔣林的，都是銷售總監(jiān)，這讓蔣林覺得很不受重視?？梢?，選擇響當當集團作為IT供應商是著眼于現(xiàn)有需求，尚未考慮未來的擴展性要求。

作為選型工作重要參考依據(jù)的案例考察方面，明顯可知這是響當當集團是弱勢。憑著中國式的“性價比”和銷售人員（CEO）的銷售熱情，響當當集團中標中海電器集團供應鏈管理系統(tǒng)開發(fā)項目，恰恰此時也埋下了項目失利的根源。作為國外廠商則是具有架構、功能方面的優(yōu)勢，作為IT供應商的公司實力也毋庸置疑，選擇國外廠商實際上是解決未來2-3年的IT應用問題。價格因素是本案例國外廠商的唯一弱勢，作為信息化項目選型來說，是絕對不能以合同價格為唯一考慮因素。而且，價格作為選型考慮因素也要從總體擁有成本角度進行權衡。

二、 項目選擇之產(chǎn)品配置型和需求開發(fā)型的權衡。

中海電器集團供應鏈項目入圍兩家潛在供應商之間的競爭，實質上是兩種信息化項目實現(xiàn)路徑的競爭。國外廠商代表著“產(chǎn)品配置型”解決方案，一般來說，這種解決方案都有較為完善的功能模塊，需要通過管理咨詢顧問進行項目配置，實現(xiàn)甲方業(yè)務需求。而響當當集團代表這需求開發(fā)型模式，是建立在軟件工程和信息系統(tǒng)軟件開發(fā)管理的基礎上的構建方式。兩種構架方式都有其優(yōu)缺點，是適合特定發(fā)展階段的特定企業(yè)業(yè)務需要的。從案例可知，“就兩家公司產(chǎn)品的性能而言，都以離散制造業(yè)的供應鏈管理見長，并且都可以滿足中海電器集團的供應鏈管理需求”，然而，中海電器集團項目組針對供應鏈部門的特殊需求，做了大量的二次開發(fā)，這是始料不及的！這也是這種開發(fā)型解決方案在需求管理方面的一大難題，做好需求開發(fā)和需求管理成為項目組的巨大挑戰(zhàn)。從中海電器集團信息部門的巨大加班量可知，特定情況下，這種信息化建設模式是不可持續(xù)的。一般來說，企業(yè)發(fā)展初期階段，由于發(fā)展速度較快，企業(yè)業(yè)務變化較大，比較適合需求開發(fā)型模式構建信息系統(tǒng)。而企業(yè)如果能夠占據(jù)主動，構建核心技術團隊，掌握核心技術的話，就能很好匹配快速發(fā)展企業(yè)所面臨的信息化需求。

作為中海電器集團的信息總監(jiān)王健來說，他在和集團總裁匯報時提出吸收響當當集團的核心開發(fā)人員，這對于需求開發(fā)型信息系統(tǒng)構建方式還是比較可取的。對于企業(yè)發(fā)展到成熟期，各級管理機構日趨成熟的企業(yè)來說，將面臨著系統(tǒng)性提升的管理要求。通過信息系統(tǒng)集成、管控業(yè)務運作，通過信息系統(tǒng)快速捕捉市場需求，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)管理部門協(xié)同協(xié)作，諸如此類的需求需要通過國外廠商產(chǎn)品配置型解決方案來實現(xiàn)。因為這種解決方案凝聚了先進的管理思想，依靠整合的軟件載體實現(xiàn)管理集成的目的。

三、 中海電器集團供應鏈管理項目何去何從？

中海電器集團供應鏈管理項目蘇州分公司Great系統(tǒng)的暫停實施吹響了項目擱淺的集結號。對于項目何去何從的問題上，很明顯業(yè)務部門和信息部門的意見是嚴重相左的。而從集團總裁蔣林和信息總監(jiān)王健溝通的話語，“如果響當當軟件集團愿意賠償，你覺得重新引入其他供應商的供應鏈管理系統(tǒng)，主要的困難在哪？”可以看出，公司高層是在努力權衡兩派的意見，某種程度上講，集團總裁已經(jīng)有向業(yè)務傾斜的傾向，從蘇州分公司暫停實施方面也可以感覺的到。如果對于繼續(xù)推進項目有信心，集團總裁完全可以在2-3日后會議討論出項目前景后決定是否暫停蘇州分公司項目實施。項目暫停的事情是高管會議決定的，而信息總監(jiān)王健沒有參加會議。集團總裁告訴信息總監(jiān)王健，“看你不在辦公室，就沒來得及通知你”，我想問題可能沒有這么簡單！

“項目已經(jīng)接近尾聲，現(xiàn)在冒然停止，會造成多大損失你考慮過嗎？再者，針對你們供應鏈部門的特殊需求，我們做了這么多二次開發(fā)，如果放棄了，對項目組也沒法交待。我是項目領導小組組長，出問題，我來扛?！毙畔⒖偙O(jiān)王健的爭論從感情上是可以理解的，畢竟每個項目都是信息部門付出極大的心血那！可是作為信息總監(jiān)，需要有足夠的高度，要站在全局和戰(zhàn)略的高度來權衡項目的利弊。作為公司高層，考慮問題要有前瞻性，而不是沖動式的感情用事！對于管理來說，“顯而易見的解，往往是無效的”！所以，不能因為過去的投入而影響未來的決策。