哈爾濱OA信息化中十種知識戰(zhàn)略介紹

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在知識管理中每一種轉移戰(zhàn)略都體現(xiàn)為“使能”行為，它是知識戰(zhàn)略的支柱，目標是提高組織內(nèi)和組織外的人的行動能力。

（1）個人之間的知識轉移
      個人之間的知識轉移涉及到如何使組織中的雇員之間的溝通達到最好。其中的戰(zhàn)略問題是：我們?nèi)绾翁岣呓M織中人們的知識轉移能力？最關鍵的問題也許就是組織中的信任。人們在多大程度上愿意分享它們所知道的東西，這種問題的答案在于信任度的建立，促進團隊活動，工作輪換，師徒安排等等。

例如有些公司為了鼓勵員工之間的面對面的交流，在工作場所的設計上頗費苦心，甚至不鼓勵使用電子郵件進行交流。另一個經(jīng)常使用的方法就是職務輪換，這種方法可以使員工學到各個崗位所特有的隱含的專業(yè)知識。比如每個西南航空的管理人員包括CEO每一季度都至少花一天時間做搬運工、售票代理人或者航班服務員。這種經(jīng)歷使得所有員工頭腦中都有了最實際的經(jīng)營知識，同時還提高了各層級之間的溝通。

（2）個人向外部結構的知識轉移
      從個人向外部結構的知識轉移涉及到組織員工如何把他們的知識向外界轉移的問題。其中的戰(zhàn)略問題是：組織員工如何提高顧客、供應商和其他利益相關者的能力？解決這種問題常用的方法是培養(yǎng)員工在下列幾個方面的能力：幫助顧客學習產(chǎn)品知識，與顧客角色互換，召開產(chǎn)品研討會，為顧客提供教育機會等等。例如麥肯錫的咨詢顧問都被鼓勵出版他們的研究著作和方法論，以建立公司的聲譽。

（3）從外部結構到個人的知識轉移
      員工可以從顧客、供應商和社團的反饋中學到很多：想法，新的經(jīng)驗，反饋和新的技術知識。從外部結構到個人的知識轉移涉及到組織員工如何從外部結構中學習的問題。組織常常有捕獲這些知識的系統(tǒng)，但是它們是離散的，不標準的，因此不能系統(tǒng)的影響戰(zhàn)略的制定。這里的戰(zhàn)略問題是，組織的顧客、供應商和其他利益相關者如何提高雇員的能力？這種問題的答案就是創(chuàng)造和維持雙方之間的良好的個人關系。

（4）從個人能力到內(nèi)部結構的知識轉移
      上世紀90年代，人們花費了巨額投資，想要把個人所擁有的能力（通常是隱性的知識）轉化到數(shù)據(jù)知識庫中。當時的想法是，這種知識庫中的信息可以為整個組織所共享。這種數(shù)據(jù)庫軟件的制造商也取得了巨大的商業(yè)成功，管理者甚至相信這種方法就等同于知識管理。這里的戰(zhàn)略問題是：我們?nèi)绾翁岣邆€人能力向系統(tǒng)、工具和模板的轉化？答案是，使工具、模板、流程和系統(tǒng)更利于知識的共享。這方面的例子很多，如醫(yī)療診斷的人工智能系統(tǒng)，內(nèi)部網(wǎng)，文檔處理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫等。

（5）從內(nèi)部結構到個人能力的知識轉移
       一旦個人能力被系統(tǒng)捕獲了，那么它需要提供給其他的個人，以提高他們行動的能力，否則這個投資就是浪費了。這里的戰(zhàn)略問題是：我們?nèi)绾瓮ㄟ^使用系統(tǒng)、工具和模板來提高個人能力？常用的方法包括，提高系統(tǒng)的人機接口，基于行為的學習過程，模擬和交互式的e－learning環(huán)境。例如宜家公司，運用定制化的模擬訓練來加速其倉庫員工的學習。

（6）外部環(huán)境之間的知識轉移
顧客相互之間對組織服務的評價是什么？知識的觀點通過關注顧客能力如何在外部結構中的利益相關者之間傳遞，給傳統(tǒng)的顧客滿意度調查增加了更豐富的內(nèi)涵。這里的戰(zhàn)略問題是：我們?nèi)绾未俪深櫩?、供應商和其他利益相關者之間的對話，以提高他們的能力？常用的策略有：合作和聯(lián)盟，提升組織的形象，提高產(chǎn)品質量，進行產(chǎn)品研討會等。

（7）從外部結構到內(nèi)部結構的知識轉移
      從外部到內(nèi)部的知識轉移涉及到組織能從外部世界得到什么知識，以及學習如何轉化成行動。這里的戰(zhàn)略問題是：如何使來自于顧客、供應商和其他利益相關者的能力有利于組織系統(tǒng)、工具和流程、產(chǎn)品的改進？常用的策略有：設置呼叫中心來處理顧客投訴，創(chuàng)建聯(lián)盟來產(chǎn)生新產(chǎn)品的思想，研發(fā)聯(lián)盟等等。

（8）從內(nèi)部到外部的知識轉移
       這里的戰(zhàn)略問題是：組織的系統(tǒng)、工具和流程、產(chǎn)品如何提高顧客、供應商和其他利益相關者的能力？方法是：使組織的系統(tǒng)、工具和流程更有效地服務于顧客、外部網(wǎng)、產(chǎn)品跟蹤、help desk、電子商務等。例如：安永就允許他的顧客接進它的稅收和法律數(shù)據(jù)庫，“Ernie”。

（9）內(nèi)部結構之間的知識轉移
       內(nèi)部結構是組織的支柱。這里的戰(zhàn)略問題是：組織的系統(tǒng)、工具和流程、產(chǎn)品如何更有效地整合？答案是打造整合的IT系統(tǒng)，改進辦公室規(guī)劃等。例如，普華永道的內(nèi)部網(wǎng)整合了企業(yè)內(nèi)部數(shù)以千計的數(shù)據(jù)庫，以前這些數(shù)據(jù)庫都是相互獨立的。

（10）使價值創(chuàng)造最大化
      大部分組織中都存在這九種知識轉移，它們常常包含在一個連貫的戰(zhàn)略中。但是，組織中還存在很多與之相抵觸的現(xiàn)象。比如，許多組織還存在歷史遺留下來的系統(tǒng)或者和公司文化阻止這種價值創(chuàng)造過程；從個人的觀點來看，知識分享也許就意味著損失，如工作機會的喪失、外部性和失去重視；如果組織的氣氛是高度競爭性的，那么投資在一個復雜的IT系統(tǒng)以進行知識共享就是燒錢，那時共享的只是垃圾而已；鼓勵個人競爭的報酬系統(tǒng)會極大地阻礙知識共享的努力；缺乏標準或者分類不清也會減少文檔處理系統(tǒng)的價值；禁止商業(yè)秘密共享的紅頭文件也會使與顧客共享知識的計劃達不到預見的效果。