目標(biāo)管理-績(jī)效考核是洋垃圾？

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

一、目標(biāo)管理績(jī)效考核的鼻祖德魯克在美國(guó)倍受指責(zé)

1．日本（戴明）式和美國(guó)（目標(biāo)）式管理在1980年代決出了勝負(fù)

1940年代，戴明等人對(duì)美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)（SPC–Statistical Process Control）。

1950年代，統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運(yùn)動(dòng)在美國(guó)消失。美國(guó)采用目標(biāo)管理（MBO–Management by Objectives）績(jī)效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進(jìn)行全面質(zhì)量控制（TQC–Total Quality Control），日本設(shè)立戴明獎(jiǎng)（日本最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)）。

1960-1970年代，美國(guó)繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟(jì)繁榮。美國(guó)漸失市場(chǎng)。

1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，美國(guó)企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場(chǎng)上決出了勝負(fù)。美國(guó)人開始反省，NBC紀(jì)錄片《日本能，為和美國(guó)不能？》使戴明在美國(guó)一夜成名，美國(guó)產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為：“戴明是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動(dòng)力?！贝髅鞴芾碚軐W(xué)和統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)在美國(guó)成為時(shí)尚，美國(guó)開始采取全面質(zhì)量管理（TQM – Total Quality Management），美國(guó)設(shè)立鮑丁格獎(jiǎng)（美國(guó)最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)），開始批評(píng)并放棄目標(biāo)管理。

1990年代，日本經(jīng)濟(jì)蕭條。目標(biāo)管理在美國(guó)消失，美國(guó)產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進(jìn)而來的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國(guó)工業(yè)重新站了起來。

2．戴明稱目標(biāo)管理是對(duì)美國(guó)管理最具有破壞性的力量

瑞法爾.阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：“彼得.德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標(biāo)管理（MBO–Management By Objective）’。

其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實(shí)世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動(dòng)了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國(guó)的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理、績(jī)效考核是必要的，會(huì)使員工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤(rùn)。

但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國(guó)家。”

3．彼得.斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績(jī)效考核為夢(mèng)想清單

彼得.斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單，無異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前或生日時(shí)的祝愿?！矣行┬脑?，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實(shí)現(xiàn)?！?

這樣一點(diǎn)都不費(fèi)腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)?！痹诒说?斯科爾特斯看來：

（1）績(jī)效考核行不通。

目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。

績(jī)效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西.謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日?qǐng)?bào)》（1996年11約9日）的報(bào)告：九成以上的績(jī)效考核制并不成功。彼得.斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。

（2）績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。

績(jī)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jī)效期望與評(píng)審之關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自己績(jī)效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，有時(shí)候，員工必須面對(duì)主管期望與團(tuán)隊(duì)期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團(tuán)隊(duì)為重呢？通常是遷就主管而舍棄團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對(duì)人是信任或不信任、對(duì)人忠誠(chéng)或不忠誠(chéng)。績(jī)效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度，會(huì)促使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

（3）績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

盡管績(jī)效考核的正式目的也許是為了改進(jìn)，然而卻長(zhǎng)流于評(píng)定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對(duì)受評(píng)者個(gè)人的掌握，而改進(jìn)系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。

績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個(gè)人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法，績(jī)效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵(lì)表面化，鼓動(dòng)人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會(huì)有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機(jī)會(huì)。

二、20年前危害美國(guó)的目標(biāo)管理會(huì)對(duì)中國(guó)有好處嗎？

1．1980年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理的結(jié)果

美國(guó)銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠(chéng)等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。

2．1980年代美國(guó)紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果

紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時(shí)間持續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的4個(gè)警察要對(duì)這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個(gè)分局實(shí)行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績(jī)、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對(duì)重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機(jī)濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎(jiǎng)賞，但他們對(duì)社會(huì)和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對(duì)警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動(dòng)造成了族群對(duì)立和社會(huì)動(dòng)蕩。

3．1980年代美國(guó)國(guó)際電話電信公司目標(biāo)管理的興衰

美國(guó)國(guó)際電話電信公司（ITT），前首席執(zhí)行官、總裁海洛德.吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個(gè)3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個(gè)企業(yè)正好相反，先從結(jié)局開始，然后你做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力?！边@就是在美國(guó)被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。

吉尼恩是財(cái)務(wù)教育工作背景，他最重視的是財(cái)務(wù)結(jié)果，他認(rèn)為管理是簡(jiǎn)單和直接的，他堅(jiān)持ITT每年要達(dá)到增加利潤(rùn)15%的目標(biāo)，不斷升高生產(chǎn)銷售目標(biāo)，不斷要求減少開支，每個(gè)人必須完成或超過自己的定額指標(biāo)，優(yōu)勝者獎(jiǎng)，落后者罰，老完不成指標(biāo)者就走人。

當(dāng)吉尼恩成為ITT總裁后不久，財(cái)務(wù)報(bào)告顯示利潤(rùn)持續(xù)增加，公司股票升值快速，投資分析師認(rèn)為 ITT是一個(gè)經(jīng)營(yíng)很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價(jià)格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現(xiàn)不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價(jià)值。如此效仿，ITT又在新購(gòu)買的子公司實(shí)行“管理魔術(shù) – 目標(biāo)管理”，使ITT的股票進(jìn)一步升值。

在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時(shí)，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺(tái)時(shí)，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個(gè)國(guó)家兼并了350個(gè)公司，頂峰時(shí)是美國(guó)500強(qiáng)第九名。

隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了。首先是主要分公司出現(xiàn)了問題，ITT就開始出售這些問題分公司， 法國(guó)等國(guó)堅(jiān)持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。

ITT的問題是質(zhì)量，ITT電話系統(tǒng)不工作，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當(dāng)財(cái)務(wù)報(bào)告顯示公司仍大筆賺錢時(shí)，沒有人曾指責(zé)ITT的質(zhì)量問題，當(dāng)質(zhì)量問題成為有目共睹的事實(shí)時(shí)，ITT失去了它所有的魅力，但質(zhì)量是硬道理，客戶是公司存在的基礎(chǔ)，吉尼恩 16年的目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)了，也正是他為ITT挖好了墳?zāi)埂?

在60-70年代，ITT令人印象深刻的財(cái)務(wù)結(jié)果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個(gè)國(guó)家都認(rèn)為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理，數(shù)百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。

有一個(gè)沒有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽戴明講課，并忠實(shí)實(shí)施的日本人。

4．2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后果

在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強(qiáng)烈的獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度，公司從上到下層層實(shí)行目標(biāo)管理，要求必須按時(shí)完工，所有人在強(qiáng)大的壓力下，日夜加班加點(diǎn)，總算按時(shí)完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實(shí)現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計(jì)劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。

但是好景不長(zhǎng)，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實(shí)上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個(gè)創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購(gòu)買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達(dá)他們的憤怒，公司負(fù)責(zé)這棟樓一個(gè)副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未了。

以質(zhì)量和公司長(zhǎng)期利益為代價(jià)的目標(biāo)管理是沒有意義的，數(shù)字目標(biāo)往往不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)，如果制定的目標(biāo)超過了系統(tǒng)的能力，要強(qiáng)制人們實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，正如戴明所說的：“人們?cè)谠O(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)有‘移山’的精神?！本蜁?huì)出現(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田”。

5．目標(biāo)管理對(duì)中國(guó)社會(huì)的危害隨處可見

只舉在中央電視臺(tái)節(jié)目中出現(xiàn)的許多例子中的這兩個(gè)，來說明目標(biāo)管理對(duì)社會(huì)造成的危害。

（1）12月5日的馬斌讀報(bào)，主要談?wù)摿擞嘘P(guān)我國(guó)GDP的問題，馬斌先生的結(jié)論是：

——以GDP為中心的發(fā)展觀念必須改變，不能把錢作為唯一的目標(biāo)。

——要根除GDP崇拜、GDP牛皮、短期利益、前安徽副省長(zhǎng)王懷忠GDP作假。

——人民日?qǐng)?bào)稱之為“黑色GDP”，完全忽視了質(zhì)量。

（2）張力偉殺父案引起了社會(huì)的關(guān)注。張力偉在家長(zhǎng)、學(xué)校和社會(huì)的學(xué)習(xí)壓力和在生活過渡依賴的環(huán)境下，形成了它獨(dú)特的具有毀滅性的性格，最終釀成大禍。該事件再次引起了大家對(duì)我國(guó)中小學(xué)教育系統(tǒng)的討論，我國(guó)的中小學(xué)生負(fù)擔(dān)過重是不爭(zhēng)的實(shí)事，畢業(yè)班的學(xué)生和家長(zhǎng)更是象度過一場(chǎng)災(zāi)難一樣。

完全以考試成績(jī)和升學(xué)率為目標(biāo)，這些目標(biāo)又與教師的獎(jiǎng)金績(jī)效掛鉤，其結(jié)果就是許多教師壓學(xué)生們做更多的學(xué)習(xí)努力。學(xué)生成績(jī)排名次，對(duì)智力比較差的學(xué)生造成了很大的壓力和心理傷害，有可能發(fā)展成為日后的社會(huì)仇視者。

學(xué)校和家長(zhǎng)關(guān)注孩子的只有一個(gè)目標(biāo)：考試成績(jī)，沒有時(shí)間和精力關(guān)心青少年其它能力的培養(yǎng)和孩子們的身心健康，更使我們的孩子們承受了過多的壓力，失去了歡樂的少年兒童時(shí)代。據(jù)新浪網(wǎng)關(guān)注青少年心理調(diào)查報(bào)道，據(jù)統(tǒng)計(jì)我國(guó)有3000萬心理有問題的青少年，存在恐怖和抑郁等問題的大學(xué)生占學(xué)生總數(shù)的16%。

在美國(guó)的中國(guó)人經(jīng)常嘲笑美國(guó)人無知，但他們賴以生存的專業(yè)水平都很高也很專業(yè)。美國(guó)孩子比我們的孩子生活的輕松多了，美國(guó)的中學(xué)生除了各學(xué)科知識(shí)比我們的中學(xué)生淺很多之外，其活動(dòng)能力，身體和心理素質(zhì)等各方面要比我們的青少年強(qiáng)不少。但是，美國(guó)的大學(xué)生，碩士和博士生在本專業(yè)的基本功上又比我們強(qiáng)不少。

雖然國(guó)家要求減輕學(xué)生負(fù)擔(dān)，但這不是一個(gè)要求就能解決的問題，事實(shí)上，學(xué)生的實(shí)際壓力并沒有減少。要從課程和教育體制系統(tǒng)上來考慮減輕中國(guó)中小學(xué)生的壓力。

三、目標(biāo)管理績(jī)效考核（控制管理）錯(cuò)在何處？

1．目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理

大多數(shù)的反向式管理（Backward management）就是從利潤(rùn)開始，反向推導(dǎo)獲利潤(rùn)的方法，先從結(jié)局開始，然后做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個(gè)嚴(yán)重的邏輯錯(cuò)誤，就是利潤(rùn)是過去行動(dòng)的結(jié)果，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤(rùn)的原因。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯(cuò)誤地消減掉其中一項(xiàng)10美元的開支，很可能會(huì)對(duì)以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項(xiàng)以前一直在進(jìn)行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價(jià)是多大？

在目標(biāo)管理看來，利潤(rùn)是由財(cái)務(wù)來反映的，例如：收入和開支。而且每一個(gè)開支都是由一個(gè)原因產(chǎn)生的，只要消除原因，就會(huì)消除開支。但在現(xiàn)實(shí)生活中，一個(gè)原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個(gè)原因又影響其它的開支和收入，何況許多對(duì)公司最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪？次品到達(dá)客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購(gòu)買我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質(zhì)量，其它的努力將會(huì)是徒勞的。

一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會(huì)跟隨”會(huì)發(fā)生；反過來，“如果B發(fā)生，A就會(huì)跟隨”不見得就會(huì)發(fā)生。這就是質(zhì)量（A）和利潤(rùn)（B）的邏輯關(guān)系。

目標(biāo)管理績(jī)效考核或稱之為控制管理，給每個(gè)人定額目標(biāo)，限期完工，對(duì)每個(gè)施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們?cè)谶@樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會(huì)有不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，也不會(huì)作出真正的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達(dá)到他們的工作定額績(jī)效目標(biāo)，并不關(guān)心自己的工作對(duì)公司的效果。

2．單純追求利潤(rùn)目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)

在美國(guó)，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。

制定高額利潤(rùn)指標(biāo)，利潤(rùn)等于收入減掉開支，人為地增加利潤(rùn)，增加收入，減少開支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當(dāng)銷售下滑時(shí)，這種經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)的目標(biāo)，很可能就會(huì)減少或取消培訓(xùn)計(jì)劃、研究開發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會(huì)下降，隨后利潤(rùn)也會(huì)下降。當(dāng)今許多所謂的減少開支的方法，事實(shí)上是收回投資、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤(rùn)的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益，個(gè)人利益和政績(jī)，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤(rùn)，在他的任期內(nèi)增加幾個(gè)百分點(diǎn)，因此而獲得提升或個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益，如果重用這樣的人，將會(huì)毀掉整個(gè)公司。

數(shù)字只代表過去，數(shù)字還可以作假，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤(rùn)可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場(chǎng)上，根本無法與以戴明哲學(xué)為本的公司競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榭蛻粜枰氖歉哔|(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會(huì)去注意公司的利潤(rùn)，而客戶是一個(gè)公司存在的基礎(chǔ)，客戶是騙不了的。

3．制定高額利潤(rùn)或績(jī)效目標(biāo)，靠獎(jiǎng)罰管理企業(yè)

這種經(jīng)理相信，一個(gè)公司最重要的是人，聽起來好象不錯(cuò)，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯(cuò)誤。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn)，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。

這種經(jīng)理相信，目標(biāo)獎(jiǎng)罰制度會(huì)使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤(rùn)。他門認(rèn)為：個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司就會(huì)表現(xiàn)出色，追求個(gè)人表現(xiàn)最大化，個(gè)人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn)。

聽起來有理，但是錯(cuò)了，如果每個(gè)人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，為了達(dá)到目標(biāo)或由于壓力，有些人就會(huì)不擇手段，以公司的長(zhǎng)期利益為代價(jià)。例如：銷售人員會(huì)承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)銷售人員可能會(huì)超額完成年度銷售目標(biāo)，得到了大筆獎(jiǎng)金，但是，公司服務(wù)開支就會(huì)增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對(duì)公司的不滿將會(huì)激增，忠誠(chéng)有價(jià)值客戶的流失就意味著一個(gè)公司的衰落。還有些人會(huì)弄虛作假，做表面文章欺騙上級(jí)，有些人會(huì)采用非法手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都會(huì)毒化企業(yè)文化，這些人會(huì)因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了目標(biāo)而得到了獎(jiǎng)賞和提升，如果依照績(jī)效提拔重用這些人就意味著一個(gè)公司的滅亡。

那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績(jī)效目標(biāo)的人，事實(shí)上也不可能完成目標(biāo)的人受到了處罰。這就會(huì)進(jìn)一步破壞團(tuán)隊(duì)精神，毒化企業(yè)文化。

這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進(jìn)系統(tǒng)。獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。

這些經(jīng)理經(jīng)常會(huì)說：“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”。

4．放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化

企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。

如果不能預(yù)測(cè)地震，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)往回壓，實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)作假撒謊，就會(huì)有“移山”的能力。如果實(shí)行目標(biāo)績(jī)效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測(cè)量人們的表現(xiàn)。

目標(biāo)管理、目標(biāo)、評(píng)分或排名績(jī)效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”

戴明說：“取消所有的工作定額是必要的?！币粋€(gè)有誠(chéng)信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實(shí)上就沒有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果，目標(biāo)制定太低沒有意義，而且會(huì)阻礙發(fā)展的動(dòng)力。目標(biāo)制定的太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會(huì)產(chǎn)生破壞性的后果。正如戴明所說的：“人們?cè)谠O(shè)法實(shí)現(xiàn)不可能達(dá)到的目標(biāo)時(shí)有‘移山’的能力。

要加強(qiáng)計(jì)劃、愿景和目標(biāo)導(dǎo)向，但是不能反向強(qiáng)制去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，否則就會(huì)出現(xiàn)拔苗助長(zhǎng)的后果，就會(huì)出“畝產(chǎn)萬斤”的良田。

要區(qū)分開制定目標(biāo)和目標(biāo)管理，這是兩個(gè)完全不同的概念，可以制定任何目標(biāo)，但制定目標(biāo)要盡量科學(xué)準(zhǔn)確，還要認(rèn)識(shí)到目標(biāo)的不確定性，目標(biāo)事實(shí)上要有可調(diào)整性，要制定短期具體的目標(biāo)，例如：年度目標(biāo)，目標(biāo)還要與長(zhǎng)期的愿景相一致。

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理以該目標(biāo)為基準(zhǔn)，實(shí)行反向管理組織人員和資源，用獎(jiǎng)罰激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)。新的目標(biāo)管理觀念，提高或延伸目標(biāo)，組織團(tuán)隊(duì)和資源，支持和激勵(lì)人們發(fā)揮最大內(nèi)在能量，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)沖擊，目標(biāo)是十但能做到八就是英雄。

計(jì)劃是管理的重要方法，由于計(jì)劃不周引起的時(shí)間、資源和人力浪費(fèi)是十分巨大的。不是要放棄而是要加強(qiáng)公司的計(jì)劃管理能力。

按照戴明的建議放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核，那用什么來代替它呢？答案就在于要建立企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點(diǎn)），要不斷改進(jìn)產(chǎn)品和系統(tǒng)（質(zhì)量建立在整個(gè)系統(tǒng)之中），以有競(jìng)爭(zhēng)力（低成本）的質(zhì)量（超過客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）取勝的管理思想。

來源：AMT