看TCL如何經(jīng)營分銷供應(yīng)鏈

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過去20年，TCL從磁帶、電話、音響、彩電、冰箱、手機(jī)，從來沒有一次真的倚仗過獨(dú)特的產(chǎn)品和技術(shù)，真正倚仗的從來都是敏捷應(yīng)變的分銷供應(yīng)鏈。所謂敏捷是指分銷供應(yīng)鏈能夠在1天之內(nèi)，把所有的銷售資源遞送到中國上百個城市、數(shù)千個縣鎮(zhèn)的零售終端。第二天，這些商戶就可以拿到更新的價格和政策，產(chǎn)品就可以配送到它的門前，促銷員手上就有了新的說辭。這樣的敏捷資源配置機(jī)制可能是針對某一個產(chǎn)品的全國性行動，也可能只是針對某一個省甚至某一個地級市的某一類消費(fèi)者。當(dāng)競爭同質(zhì)化日益激烈時，這種機(jī)制確保TCL能以最低的成本獲得最大的銷售份額，最高的利潤。成本最低是因為在“增量驅(qū)動”的環(huán)境下，資源快速折舊，所以總成本決定于轉(zhuǎn)移的速度，而非某個環(huán)節(jié)的最優(yōu)化。以彩電為例，過去的5年中，從純平、逐行掃描、背投到液晶平板，歷次大大小小的技術(shù)更迭TCL基本上都不是第一個推動者，但都可以在幾個月內(nèi)重新獲得不錯的市場份額，獲得國內(nèi)同行領(lǐng)先的盈利水平，其中根本的原因就在TCL的敏捷分銷供應(yīng)鏈。

應(yīng)變是TCL分銷供應(yīng)鏈的另外一個核心優(yōu)勢，體現(xiàn)于對業(yè)務(wù)模式重大調(diào)整的適應(yīng)。2002年TCL收購樂華、2003年家電銷售公司并入多媒體事業(yè)部、2005年TCL移動渠道模式大變革，重心下移產(chǎn)品直供……完成這些重大的事件所必需的訂單流程、物流網(wǎng)絡(luò)、結(jié)算方式等等各方面的供應(yīng)鏈變革，TCL所花費(fèi)的時間都在三四周之內(nèi)。TCL的家電同行，無論是國內(nèi)企業(yè)，還是跨國公司，同樣的業(yè)務(wù)模式變革要花費(fèi)三四個月，甚至更長的時間。站在一個零售商戶的角度，面對市場變化，TCL的反應(yīng)在1~2天，而有的同行要10天;站在一個事業(yè)部老總的角度，完成一次模式變革，TCL用1個月，而有的同行可能需要1年以上。

TCL的分銷供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾巫龅竭@種差別優(yōu)勢呢?

首先，從硬件基礎(chǔ)設(shè)施上，TCL的分銷供應(yīng)鏈到現(xiàn)在也沒有一個安裝了自動分揀線的現(xiàn)代化高效配送中心;在軟件系統(tǒng)上，既沒有引入任何高級的預(yù)測計劃模型軟件，也沒有實施國際一流ERP。顯然，“以國際最先進(jìn)技術(shù)打造世界一流供應(yīng)鏈”的故事與TCL完全不沾邊。可以稱之為“中國式分銷供應(yīng)鏈”，用的是“中國材料”，運(yùn)轉(zhuǎn)在中國市場。

環(huán)顧左右，我們會發(fā)現(xiàn)，“中國式分銷供應(yīng)鏈”不是TCL的專利，在消費(fèi)品領(lǐng)域，過去10年中持續(xù)高成長的中國企業(yè)，分銷供應(yīng)鏈關(guān)鍵策略大都極其類似，譬如青島啤酒。

需求管理到終端是這種“中國式分銷供應(yīng)鏈”的基本策略。這意味著必須掌握每一個銷售終端每一天的庫存余額、銷售數(shù)據(jù)，同時也必須控制終端的銷售計劃。“業(yè)務(wù)員到縣，促銷員到店”是TCL彩電實現(xiàn)需求管理到終端的基本方式，對于一個小縣城的家電商場，TCL的業(yè)務(wù)員隔一兩天會造訪一次，看看賣場里有何變化，與老板討論一下價格、返利、展臺、陳列等等問題;而TCL的促銷員則會每天都清點(diǎn)一下庫存和銷售，報給公司總部的系統(tǒng)，如果需要補(bǔ)貨的話，他會直接寫一張采購訂單，然后走進(jìn)店老板的辦公室請求簽字。對于其他產(chǎn)品，終端協(xié)作不一定采用這種方式，業(yè)務(wù)員和促銷員不一定是TCL的員工，分銷模式也不一定是直銷。但實質(zhì)是一樣的，那就是無論通過什么方式，每一天都要收集終端的銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)以及銷售計劃， 只有這樣直達(dá)終端的需求收集及控制，才能從根本上對“增量驅(qū)動”的市場做出準(zhǔn)確的應(yīng)對，沒有任何一種優(yōu)化算法、預(yù)測模型可以替代來自市場最前端的即時信息。

供應(yīng)鏈服務(wù)從業(yè)務(wù)部門中縱向剝離，以準(zhǔn)市場化的方式推廣公共服務(wù)平臺是“中國式分銷供應(yīng)鏈”的實施途徑。任何一種分銷業(yè)務(wù)模式都是渠道結(jié)構(gòu)、物流、服務(wù)、財務(wù)等多個功能要素的組合，當(dāng)所有這些功能要素都在集中一個業(yè)務(wù)部門中的時候，模式變革必然需要對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，必定花費(fèi)大量時間。從2001年開始，TCL逐步從彩電業(yè)務(wù)部門分離供應(yīng)鏈服務(wù)功能，首先是縱向集中，把分散在各級分支機(jī)構(gòu)中的物流、財務(wù)、售后服務(wù)等等功能逐步集中到總部，然后再從彩電業(yè)務(wù)中分離出來，使其為集團(tuán)其他業(yè)務(wù)提供服務(wù)。集團(tuán)層面的物流中心、結(jié)算中心、呼叫中心、電子商務(wù)網(wǎng)站都是這樣成長起來的。在這樣的結(jié)構(gòu)下，業(yè)務(wù)模式以“搭積木”的方式組合起來，每次變革對積木的內(nèi)部影響很小，或者只是改變某一塊積木的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，變革的時間和成本必然很小，整體供應(yīng)鏈的適應(yīng)性必然很強(qiáng)。

以“搭積木”方式建立起來的供應(yīng)鏈決定了TCL的信息系統(tǒng)框架必然不是大一統(tǒng)的ERP結(jié)構(gòu)，而是若干個簡潔而專業(yè)的系統(tǒng)的有機(jī)組合。雖然組合會產(chǎn)生接口的問題，當(dāng)然帶來一些成本支出，然而如果把各個業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)、銷售、物流、財務(wù)各個環(huán)節(jié)都放在一個所謂的“最佳管理系統(tǒng)”中，那么這個系統(tǒng)就必定成為束縛業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的“金絲籠”，不可能滿足“增量驅(qū)動”環(huán)境所要求的靈活適應(yīng)能力。

組合式的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)正是“中國式分銷供應(yīng)鏈”的獨(dú)特魅力。以盡可能外包的方式獲得服務(wù)資源是“中國式分銷供應(yīng)鏈”的運(yùn)作手段。TCL的物流平臺是業(yè)界公認(rèn)的佳作，論服務(wù)，85%以上的客戶都可以享受24小時的訂單響應(yīng)水平;論成本，物流運(yùn)作總成本不超過3%，處于家電行業(yè)的領(lǐng)先水平。然而，遍布全國的物流網(wǎng)絡(luò)只有寥寥幾個人來管理，幾乎沒有任何車輛和倉庫資產(chǎn)屬于TCL名下。外包的方式不僅僅獲得了較低的成本，而且只有外包才能使得物流網(wǎng)絡(luò)富有足夠的彈性來適應(yīng)渠道結(jié)構(gòu)和渠道物流角色的不斷變化。自己置辦物流資產(chǎn)，或者自己操辦物流運(yùn)作公司，都只能成為包袱。

來源：topoint