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影響中國(guó)未來的十大管理實(shí)踐

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未來就在足下。全球領(lǐng)先企業(yè)正在以最佳管理實(shí)踐創(chuàng)造未來。以下10大管理理念將為中國(guó)企業(yè)帶來巨大影響。 Jet Magsaysay

過去10年，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)取得了巨大成功。然而，問題就在這里。 對(duì)企業(yè)來說，成功是帶來失敗的最大致因。成功使人們沉迷于過去的成就不能自拔，從而缺失創(chuàng)新未來的能力。 況且，與全球企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)的成功為時(shí)尚短。正如科爾尼管理顧問公司北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀所說："10年的成功并不能確保將來也能成功。因此，明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取世界各地企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的經(jīng)驗(yàn)。"

這就是《世界經(jīng)理人文摘》10周年紀(jì)念專輯第二部分的重點(diǎn)：中國(guó)高級(jí)經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向未來過程中需要借鑒的最佳管理理念和實(shí)踐。我們將一如既往地結(jié)合中國(guó)的具體情況來探討將會(huì)影響中國(guó)企業(yè)未來發(fā)展的10大管理理念。這10大管理理念在重要性上難分軒輊，但它們都是中國(guó)企業(yè)面對(duì)未來挑戰(zhàn)急需認(rèn)真借鑒的關(guān)鍵要素。

全球化 電子商務(wù) 客戶關(guān)系管理 供應(yīng)鏈管理 知識(shí)管理

精益企業(yè) 服務(wù)管理 公司治理結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)力 變革管理

走向全球化

現(xiàn)在，一些中國(guó)頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國(guó)際市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長(zhǎng)。美的已成為全球最大的電風(fēng)扇、電飯煲和注油式電暖器供應(yīng)商，僅去年的出口額就增長(zhǎng)了66%。

它的成功秘訣？一句話，管理。更確切地說，就是出口管理。為此，美的集團(tuán)獲得了環(huán)球資源2001年度中國(guó)出口成就獎(jiǎng)中的管理創(chuàng)新獎(jiǎng)。美的妥善解決了困擾眾多出口型企業(yè)都存在的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售之間的矛盾，從而不斷提高對(duì)海外市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度。同時(shí)，集團(tuán)在實(shí)施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí)（它為18家全球零售集團(tuán)和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了創(chuàng)造國(guó)際知名品牌的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價(jià)值已達(dá)12.3億美元，一舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國(guó)第8大知名品牌。

美的的下一戰(zhàn)略是，與領(lǐng)先企業(yè)合作，加強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。目前，美的已與東芝、 三洋和德州儀器（Texas Instruments）等全球企業(yè)展開了全面的技術(shù)合作。

因此，正當(dāng)全世界都在計(jì)劃打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，美的卻利用合理的出口策略，成功地開拓了國(guó)際市場(chǎng)，為其它中國(guó)企業(yè)樹立了榜樣。

中國(guó)企業(yè)問題專家的看法

莫杰夫：我認(rèn)為，全球化不能算一種經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，而是一種趨勢(shì)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，這或許是最重要的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。全球化將促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展與變革。中國(guó)企業(yè)將獲得更加廣闊的新市場(chǎng)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用越來越大，從而在全球化的進(jìn)程中受益。

謝祖墀：中國(guó)必將成為全球經(jīng)濟(jì)中不可分割的一部分。這對(duì)企業(yè)的行為和競(jìng)爭(zhēng)方式有著兩方面的意義：一方面是外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場(chǎng)與利潤(rùn)來源。

要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)必須走國(guó)際化的道路，那些市場(chǎng)已經(jīng)開放、競(jìng)爭(zhēng)加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)已微乎其微，只有大力開拓海外市場(chǎng)才有發(fā)展余地。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價(jià)格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，繼續(xù)死守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不可能產(chǎn)生更多價(jià)值。

按照我個(gè)人預(yù)測(cè)，跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)間的購(gòu)并也將大行其道。這本身也不失為企業(yè)國(guó)際化的一條捷徑。

利用非價(jià)格因素競(jìng)爭(zhēng)

兩年前，中國(guó)的摩托車生產(chǎn)廠家在印度尼西亞大舉登陸，打進(jìn)了這個(gè)世界第三大摩托車市場(chǎng)。約有60個(gè)中國(guó)摩托車品牌以其低廉的價(jià)格很快占有了多達(dá)20%的市場(chǎng)份額。但是，來自日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速反擊，憑借其出色的設(shè)計(jì)和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，很快就收復(fù)了失地。質(zhì)量的缺陷與售后服務(wù)欠佳對(duì)中國(guó)摩托車品牌的聲譽(yù)造成了巨大的打擊。

這一事例說明，中國(guó)的出口企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要面臨多種挑戰(zhàn)，僅靠廉價(jià)無法競(jìng)爭(zhēng)。這需要從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)一系列的出口管理能力。因此，中國(guó)出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務(wù)等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略。

例如，海爾品牌的特色之一就是善于順應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。海爾去年在美國(guó)市場(chǎng)最暢銷的新產(chǎn)品之一，就是專為貯藏酒類而特別設(shè)計(jì)的電冰箱。這一創(chuàng)意是由海爾美國(guó)地區(qū)總裁Michael Jemal提出的。兩年前，海爾在美國(guó)的銷量為25,000臺(tái)，而去年的銷售量大幅度增長(zhǎng)了3倍。Jemal說：“這個(gè)實(shí)例說明，只要擁有獨(dú)特的產(chǎn)品，就可以避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展?！?

品牌創(chuàng)業(yè)

人們對(duì)品牌相當(dāng)重視。但是，大多數(shù)人關(guān)注的只是成熟品牌的維護(hù)與管理。對(duì)許多中國(guó)企業(yè)來說，更為重要的是所謂的品牌創(chuàng)業(yè)，即創(chuàng)建一個(gè)品牌并將其培育到一個(gè)成熟階段。Mike Hofman在Inc.雜志上撰文說：“對(duì)于一個(gè)論述頗多的管理分支來說，品牌建設(shè)還是一個(gè)相當(dāng)模糊的概念。人們常常忽略了品牌創(chuàng)建這一關(guān)鍵步驟。在最近出版的品牌建設(shè)專著中，沒有多少詳細(xì)闡述了品牌創(chuàng)業(yè)的具體困難。相反，它們都把注意力集中在品牌的專職管理。二者之間的差異很大。如果你的身邊有了一個(gè)品牌，只需花時(shí)間想如何把它樹立起來，那么你所考慮的主要是技術(shù)問題。然而，如果你要白手起家，從頭創(chuàng)建一個(gè)品牌，這更多需要藝術(shù)，需要完全不同的思維方式，需要更多的時(shí)間與精力?！?

品牌創(chuàng)業(yè)的流程包括：

l 弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要嚴(yán)格界定：你的品牌不代表什么。

l 選擇符合你品牌風(fēng)格的渠道，并以同樣的方式選定客戶群。

l 在品牌基礎(chǔ)上與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系。不要因?yàn)樽非蠖唐诘匿N售增長(zhǎng)而放棄既定方針。

l 即使是為了減少產(chǎn)品庫(kù)存，也千萬(wàn)留心，不要輕易削價(jià)促銷，以免對(duì)品牌形象造成影響。

駕馭電子商務(wù)

擁有4萬(wàn)多名員工的跨國(guó)企業(yè)開利空調(diào)公司（Carrier Corp.）每年通過萬(wàn)維網(wǎng)銷售渠道實(shí)現(xiàn)的銷售收入高達(dá)10多億美元。同時(shí)，公司每年通過萬(wàn)維網(wǎng)還節(jié)省了超過1億美元的成本。這兩組數(shù)字表明，電子商務(wù)可以帶來兩方面的底線收益：既創(chuàng)造新的收入來源，同時(shí)又大大降低了成本。

盡管電子商務(wù)的種種價(jià)值尚未全部實(shí)現(xiàn)，而且在宣傳上也難免有炒作之嫌，但是不可否認(rèn)，無論是在中國(guó)還是世界其它地方，電子商務(wù)將成為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略。在接受《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》雜志采訪的中國(guó)經(jīng)理人中，80%的人認(rèn)為，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)將會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)極大的優(yōu)勢(shì)。2/3的受訪人相信，在線業(yè)務(wù)“5年內(nèi)必然會(huì)為本行業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式帶來巨大變革”。

然而，波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）去年進(jìn)行的調(diào)查顯示，只有8%的亞洲企業(yè)全面實(shí)施了電子商務(wù)戰(zhàn)略。調(diào)查報(bào)告的作者之一Jim Hemerling說：“企業(yè)如果不加緊發(fā)展電子商務(wù)，就會(huì)被逼出局。然而，在這方面行動(dòng)迅速的企業(yè)實(shí)在少之又少。”電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)拉開序幕。

中國(guó)電子商務(wù)方興未艾

過去一年的商業(yè)新聞中，到處充斥著所謂新經(jīng)濟(jì)企業(yè)破產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的消息。所有的幸存者都越來越把目光投向一個(gè)更為全球化的市場(chǎng)，你猜是哪里？幾乎所有的人都一致認(rèn)同，中國(guó)的電子商務(wù)最有前景。更有一些人認(rèn)為，中國(guó)是全球互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)發(fā)展最快的國(guó)家。沃頓商學(xué)院華人全球企業(yè)論壇（Wharton's Global Chinese Business Initiative）創(chuàng)始人兼總裁Ming-Jer Chen說：“在中國(guó)，較量才剛開始。”而且，由于吸取了西方企業(yè)的教訓(xùn)，中國(guó)企業(yè)有望大大縮短電子商務(wù)的周期。

中國(guó)企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 與在其它國(guó)家一樣，電子商務(wù)在中國(guó)也將變得越來越重要。不過，我認(rèn)為，電子商務(wù)不會(huì)成為中國(guó)最有影響的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐之一，因?yàn)橹袊?guó)還有很多其它基礎(chǔ)領(lǐng)域仍有待在基本運(yùn)作上加強(qiáng)。

電子商務(wù)的立足點(diǎn)

電子商務(wù)并非立足于技術(shù)，而是與所有管理問題一樣立足于基礎(chǔ)因素，比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學(xué)教授Jeffrey Rayport指出，如果說在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式中，低劣的客戶服務(wù)會(huì)產(chǎn)生破壞性影響；在電子商務(wù)中，它將是致命的打擊。

高級(jí)經(jīng)理人若打算利用電子商務(wù)確立企業(yè)優(yōu)勢(shì)，就必須努力調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，更高效地為客戶服務(wù)。另外，企業(yè)只有真正明白保留客戶才是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的唯一途徑，這樣才有可能從電子商務(wù)中獲益最多。它們必須加強(qiáng)后端基礎(chǔ)服務(wù)能力才能保住客戶。

迫切需要職業(yè)經(jīng)理

世界上最出色的電子商務(wù)企業(yè)擁有最出色的人才與經(jīng)驗(yàn)，因此中國(guó)企業(yè)必須不遺余力地網(wǎng)羅這種人才。Ming-Jer Chen說：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在中國(guó)起飛，業(yè)務(wù)模式占10%，執(zhí)行能力占90%。中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是吸引優(yōu)秀的管理人才、對(duì)專業(yè)管理人員大膽放權(quán)并在世界范圍招募人員。”

中國(guó)現(xiàn)存的障礙

中國(guó)企業(yè)普遍認(rèn)為，中國(guó)有兩大障礙限制了電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展：網(wǎng)上付款機(jī)制和物流體系均不完善。中國(guó)企業(yè)正在不斷努力解決這些問題，而且在未來幾年內(nèi)會(huì)有越來越多的解決方案?？偛吭O(shè)在北京的一家咨詢公司BDA（中國(guó)）有限公司的報(bào)告指出，貨到付款的交付形式已經(jīng)在中國(guó)出現(xiàn)，同時(shí)網(wǎng)上付款也在日趨簡(jiǎn)化。把這兩種方法結(jié)合在一起還需要幾年的時(shí)間，銀行還有待進(jìn)一步整合其網(wǎng)絡(luò)。一旦這些步驟完成，基礎(chǔ)設(shè)施方面的問題將不再對(duì)電子商務(wù)的發(fā)展構(gòu)成阻礙。

客戶關(guān)系管理

去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位經(jīng)理人聽到世貿(mào)中心與五角大樓遇襲的消息?！都~約時(shí)報(bào)》（The New York Times）的報(bào)道稱，她一路跑回自己的辦公室，準(zhǔn)備接待因電腦系統(tǒng)被毀蜂擁而來的客戶。不到幾分鐘，她便從公司信息庫(kù)中調(diào)出了世貿(mào)中心所有惠普客戶的姓名與電話號(hào)碼。她還從自己的電腦系統(tǒng)中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務(wù)器和打印機(jī)的清單，以及離他們最近的惠普經(jīng)銷商或存有備件的倉(cāng)庫(kù)地址。所有與客戶的談話紀(jì)錄、新設(shè)備訂單和緊急送貨計(jì)劃全都儲(chǔ)存在系統(tǒng)之中，可供全美各地的辦事處查詢。

其實(shí)，還有幾十家電腦供應(yīng)商、保險(xiǎn)及金融服務(wù)企業(yè)也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動(dòng)充分體現(xiàn)了一條基本的管理原則：了解客戶。只不過這一管理原則已經(jīng)變成了一種現(xiàn)代管理手段，被稱為“客戶關(guān)系管理”，簡(jiǎn)稱CRM。據(jù)AMR Research調(diào)查公司預(yù)測(cè)，CRM軟件與服務(wù)提供商今年的銷售收入將達(dá)到100億美元。

不過，到現(xiàn)在為止，CRM依然是炒作成分過多。亞洲企業(yè)并未如預(yù)期的那樣迅速跟進(jìn)。有的是由于經(jīng)濟(jì)衰退，有的是由于企業(yè)掌握的有效客戶信息不足，還有的是對(duì)CRM本身及其所需要的技術(shù)還不夠了解。

從客戶的角度看企業(yè)

從根本上看，客戶關(guān)系管理符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)律：滿意的顧客才能成為回頭客，回頭客才能帶來利潤(rùn)。人人都熟識(shí)那條著名的帕雷托定理：即一般企業(yè)80%的利潤(rùn)都來自20%的客戶。哈佛大學(xué)研究人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只要在被感知的客戶關(guān)系質(zhì)量方面稍做一些改進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生巨大影響，幾乎可以使每位客戶產(chǎn)生的銷售收入增加一倍。

CRM系統(tǒng)為企業(yè)儲(chǔ)存這類信息提供了標(biāo)準(zhǔn)模式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門間的信息共享，在員工與客戶交流時(shí)將這些信息提供給他們使用。企業(yè)資源規(guī)劃之類的系統(tǒng)著眼于節(jié)省支出，CRM則通過鼓勵(lì)客戶購(gòu)買為企業(yè)增加收入。

CRM的關(guān)鍵在于整合全部客戶記錄。如果一切信息都記錄得有條不紊，企業(yè)就能夠用客戶的眼光來看企業(yè)。 Amazon.co.uk的執(zhí)行董事Steve Frazier說：“客戶服務(wù)的基本準(zhǔn)則就是要自問：‘我能否使用一切手段做成交易？’還有‘怎樣才能令客戶滿意？’答對(duì)這兩個(gè)問題，你的客戶服務(wù)就算做到家了?！?

中國(guó)企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 隨著中國(guó)客戶對(duì)服務(wù)的要求越來越高，企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到了解客戶需求的重要性，因此客戶關(guān)系管理的作用將越發(fā)突出。這部分要求中國(guó)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，爭(zhēng)取客戶與服務(wù)客戶的成本跟其它投資或服務(wù)成本一樣。只有通過降低成本或增加顧客的消費(fèi)，才能使客戶的投資回報(bào)率提高。

對(duì)CRM進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)應(yīng)用CRM，常常會(huì)造成部門之間的混亂或者難以在核心員工中立穩(wěn)足跟。這種失敗的實(shí)例屢見不鮮。Gartner Inc.對(duì)一千多家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究，最后作出預(yù)測(cè)：在未來5年內(nèi)，將有55%的CRM項(xiàng)目無法達(dá)到既定目標(biāo)。CRM軟件銷售商Agillion Inc.的技術(shù)執(zhí)行副總裁Michael Rourke說：“絕大部分企業(yè)實(shí)施CRM的方式都不對(duì)頭?！?

歸根到底，道理只有一個(gè)：只有在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)中，這種服務(wù)改進(jìn)技術(shù)才能充分發(fā)揮作用。

怎樣才能在實(shí)施CRM時(shí)避免失敗呢？一定要防患于未然，警惕常見失誤。

l 不要考慮“我們能得到什么技術(shù)？”而應(yīng)當(dāng)換個(gè)角度自問：“我們需要什么才能夠按我們需要的方式做業(yè)務(wù)？”

l 挑選合適的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，一起做正確的事。

l 很好地溝通公司的目標(biāo)。僅僅由高層管理人員達(dá)成共識(shí)是沒有意義的，基層員工的態(tài)度對(duì)項(xiàng)目的成敗往往起著決定性的作用。

l 不要試圖把太多過于復(fù)雜的系統(tǒng)全都整合在一起。

l 最后，一定要確保那些技術(shù)人員所建立的系統(tǒng)的的確確是企業(yè)所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨詢集團(tuán)的Larry Senn說，很多問題都是因?yàn)槿狈σ?guī)劃和交流造成的。

失敗的原因

雖然不乏成功的事例，但是更多的網(wǎng)上零售商都無利可圖，一步步走向失敗。無論它們采用什么樣的一對(duì)一營(yíng)銷工具，無論它們給電子郵件用戶郵箱里塞進(jìn)多少目標(biāo)郵件，它們就是無法說服客戶購(gòu)買。麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的Singer說：“從實(shí)際效果來看，一對(duì)一營(yíng)銷是一個(gè)大失敗?！?

實(shí)際上，不管企業(yè)在一對(duì)一營(yíng)銷方面投入多少硬件，建立了多么龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，這一理念本身存在著一個(gè)重大的缺陷：電腦硬件永遠(yuǎn)無法取代面對(duì)面的交流。首先，也是最為重要的是，客戶是人。他們行為不定、難以捉摸、變化莫測(cè)。所以，在多數(shù)情況下，世界上所有的數(shù)據(jù)挖掘、點(diǎn)擊跟蹤等分析工作還不如直接詢問客戶的需求有效。

供應(yīng)鏈管理

與歐洲和美國(guó)的供應(yīng)鏈相比，亞洲的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率較低，而且更加零散。在亞洲，企業(yè)間的買賣通常要經(jīng)過3-4個(gè)中間商，而在歐洲只有1-2個(gè)。據(jù)Prowess公司提供的數(shù)據(jù)顯示，在成品庫(kù)存、原材料庫(kù)存、缺貨與應(yīng)收賬款等反映供應(yīng)鏈效率的其它指標(biāo)上，亞洲企業(yè)的效率同樣不及歐洲的一半。

由于存在這樣的低效率，企業(yè)要制定精確的銷售預(yù)測(cè)、保證適量的庫(kù)存面臨著巨大的困難。然而，管理思想家C. K. Prahalad認(rèn)為，企業(yè)的這些做法完全不得要領(lǐng)。真正的問題不是要精確預(yù)測(cè)銷售情況，也不是庫(kù)存管理，而是提高對(duì)市場(chǎng)需求變化的反應(yīng)速度。他說：“與增強(qiáng)應(yīng)變能力相比，預(yù)測(cè)與庫(kù)存管理都不過是退而求其次的辦法?！?

要增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力，關(guān)鍵就是企業(yè)的供應(yīng)鏈要穩(wěn)定、通暢與高效率。

如何提高供應(yīng)鏈效率

有個(gè)笑話在全球廣為流傳：中國(guó)的B2B實(shí)際上是B2B2B2B2B，因?yàn)楣?yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)太多?？s短供應(yīng)鏈或簡(jiǎn)化其中一些中間環(huán)節(jié)將大大提高供應(yīng)鏈效率。

麥肯錫公司也建議，有兩種方法可以大大提高供應(yīng)鏈效率：即加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的溝通；取消不必要的環(huán)節(jié)。要加強(qiáng)溝通，市場(chǎng)中樞必須利用與各種不同的信息技術(shù)系統(tǒng)兼容的技術(shù)將供應(yīng)鏈中的每一個(gè)買家和賣家聯(lián)系在一起。

中國(guó)企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 要想在中國(guó)發(fā)展具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并能參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大型聯(lián)合企業(yè)，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。況且，供應(yīng)鏈管理的改善將使中國(guó)成為領(lǐng)先的制造業(yè)大國(guó)，生產(chǎn)出越來越多日趨成熟的產(chǎn)品，在國(guó)際上保持競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為，肯德基（KFC）、必勝客（Pizza Hut）和Taco Bell的供應(yīng)商Tricon就是成功的典型。

謝祖墀：中國(guó)企業(yè)發(fā)展全球競(jìng)爭(zhēng)力，除了開拓海外市場(chǎng)、尋找新的利潤(rùn)來源之外，還要在費(fèi)用支出與供應(yīng)環(huán)節(jié)方面下工夫。如果能夠充分利用全球供應(yīng)鏈，就可以提高企業(yè)的系統(tǒng)效率，從而在企業(yè)的后端運(yùn)作管理方面更上層樓。

Jaume Ribera: 企業(yè)的成功僅憑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉的價(jià)格是不夠的。企業(yè)還必須能夠把產(chǎn)品迅速可靠地投放到最有需求的市場(chǎng)上。就后一點(diǎn)來說，中國(guó)還需要在未來10年做很大的變革。

在中國(guó)中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）與歐洲IESE商學(xué)院最近一份尚未發(fā)布的調(diào)查報(bào)告中，我們不僅調(diào)查了許多物流服務(wù)公司，也訪問了中國(guó)和歐洲許多在中國(guó)國(guó)內(nèi)或與中國(guó)有業(yè)務(wù)的企業(yè)。它們普遍認(rèn)為，中國(guó)在3個(gè)方面急需加強(qiáng)：即物流意識(shí)、立法和基礎(chǔ)設(shè)施。在第1方面，中國(guó)很多企業(yè)并沒有設(shè)立供應(yīng)鏈管理這一職能，有些甚至根本沒有這方面的概念。它們對(duì)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)粗淺、不成系統(tǒng)。這使企業(yè)難以通過職能整合和整體流程管理來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。在大多數(shù)企業(yè)，采購(gòu)、規(guī)劃、運(yùn)輸、倉(cāng)管等不同子流程都各自為政，各自處理自己的問題。每個(gè)子流程都致力于自己的局部?jī)?yōu)化，如轉(zhuǎn)包給價(jià)格最低廉的運(yùn)輸商或自己內(nèi)部完成，完全沒有考慮集合所有可以找到的擴(kuò)展式物流服務(wù)。這種“局部節(jié)約”從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看勢(shì)必造成整體支出的上升和企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。

接受調(diào)查的企業(yè)普遍反映，有關(guān)物流服務(wù)的立法問題讓人頭痛。等所有立法問題都理順之后，中國(guó)一定會(huì)有更多的物流公司出現(xiàn)，在適度競(jìng)爭(zhēng)中提供各種擴(kuò)展式物流服務(wù)。

最后，中國(guó)盡管在發(fā)展物流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面下了大力氣，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國(guó)需要進(jìn)一步完善東部省份的港口、鐵路、儲(chǔ)運(yùn)和高速公路網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)也需要在西部創(chuàng)建基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以促進(jìn)西部省份的發(fā)展。

一旦這些立法與基礎(chǔ)設(shè)施到位，見識(shí)過擴(kuò)展式物流管理的企業(yè)將受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)更大的效益和更可靠的交付期。大多數(shù)企業(yè)都將重新評(píng)估其現(xiàn)有戰(zhàn)略是否能夠充分適應(yīng)這一新的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)，它們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)有的外包能力極其低下。不過，這倒不完全是供應(yīng)鏈管理的問題，而是中國(guó)企業(yè)普遍存在的問題。這主要是因?yàn)殚L(zhǎng)期以來中國(guó)企業(yè)把自給自足看成一項(xiàng)資產(chǎn)。

確保供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值

在不同企業(yè)組織間（不管它是供應(yīng)商還是客戶）橫向整合你的供應(yīng)鏈。由于牽涉到多方企業(yè)，因此整合是一大挑戰(zhàn)，因?yàn)楣?yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)都有自己不同的目標(biāo)。你必須與合作伙伴重新協(xié)調(diào)一致各項(xiàng)運(yùn)作流程和技術(shù)，并讓它們自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems），這一設(shè)計(jì)思路使客戶能很快聯(lián)系進(jìn)來，并把信息迅速傳遞到思科的供應(yīng)商。思科信息系統(tǒng)中的供應(yīng)商用戶完全跟思科員工一樣對(duì)待。而且，所有思科的供應(yīng)商都在思科的應(yīng)用軟件上進(jìn)行包括質(zhì)量控制在內(nèi)的各種運(yùn)作。

千萬(wàn)不要忽視客戶價(jià)值。說到底，供應(yīng)鏈就是為了給客戶提供更高的價(jià)值。這是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)能否成功滿足客戶需求的終極標(biāo)準(zhǔn)。

以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈

根據(jù)eCompany雜志的報(bào)道，美國(guó)企業(yè)界建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈計(jì)劃是自10年前斥巨資建立企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）以來規(guī)模最大的技術(shù)改造項(xiàng)目。盡管現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)支出大幅削減，AMR Research調(diào)研公司估計(jì)去年企業(yè)用于購(gòu)買安裝供應(yīng)鏈管理軟件的總支出仍高達(dá)78億美元，比2000年激增了45%。據(jù)AMR預(yù)測(cè)，到2004年，企業(yè)的這項(xiàng)支出將達(dá)到與企業(yè)ERP支出相同的水平。

斯坦福大學(xué)工業(yè)與工程管理教授Warren Hausman認(rèn)為，要想打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，歸根結(jié)底就是要較量誰(shuí)能與供應(yīng)商合作更默契，高效率地把產(chǎn)品投放市場(chǎng)。他說：“競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)不是企業(yè)與企業(yè)的較量，而是供應(yīng)鏈效率之間的競(jìng)爭(zhēng)。”

不過，與ERP一樣，安裝高檔次供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)花費(fèi)不菲，且實(shí)施難度很大。任何失誤都可能帶來災(zāi)難性的后果。其實(shí)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最終目標(biāo)就是，實(shí)時(shí)提供網(wǎng)絡(luò)中所有企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存量、生產(chǎn)計(jì)劃和運(yùn)輸時(shí)間表，并且利用一些輔助工具對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理，做出某種可靠預(yù)測(cè)。

以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈包括很多組成部分。雖然許多公司都聲稱自己生產(chǎn)的軟件能涵括所有內(nèi)容，但實(shí)際上，企業(yè)還是需要綜合多家公司的產(chǎn)品才能建立一個(gè)完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

知識(shí)管理

石油巨頭德士古集團(tuán)（Texaco）采用的信息系統(tǒng)可以使分散在150個(gè)國(guó)家的18,000位企業(yè)員工共享信息與知識(shí)。盡管這樣龐大的信息庫(kù)是眾多企業(yè)夢(mèng)寐以求的，但是其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間的交流更加密切，尤其是他們可以交流經(jīng)驗(yàn)，相互排憂解難。知識(shí)共享使企業(yè)的運(yùn)作更加快速高效。這也是企業(yè)知識(shí)管理，或曰“智力資本管理”的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所在。不論人們?cè)鯓臃Q呼它，這是當(dāng)今世界上最流行的理念之一。通用電氣（General Electric）就把它納入了企業(yè)價(jià)值觀之中：“珍視全球智力資本及提供智力資本的人才……組織多元化團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其價(jià)值?！?

知識(shí)管理熱門的原因

知識(shí)管理現(xiàn)在已經(jīng)成為一門方興未艾的產(chǎn)業(yè)，各種書籍論著、刊物、會(huì)議、網(wǎng)站、顧問公司、培訓(xùn)課程，自然也少不了專門軟件，層出不窮。這當(dāng)然不難理解：誰(shuí)不想得到所有企業(yè)的資訊？誰(shuí)不想讓員工更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句膾炙人口的名言已經(jīng)把這種流行的動(dòng)機(jī)詮釋得淋漓盡致：“如果當(dāng)初的惠普能夠掌握和現(xiàn)在一樣多的知識(shí)，我們的贏利會(huì)是現(xiàn)在的3倍?！?

現(xiàn)在的企業(yè)越來越清楚人力資產(chǎn)的重要性，越來越了解它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的推動(dòng)作用。宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮根據(jù)自己的“互聯(lián)網(wǎng)組織理論”或稱“iO理論”對(duì)宏基進(jìn)行了結(jié)構(gòu)重組。他把企業(yè)分解成若干獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位。各單位獨(dú)立制訂經(jīng)營(yíng)決策，但必須與其它單位分享知識(shí)和信息。施振榮說：“企業(yè)的根本是人力資本。人才才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力?！?

管理大師的預(yù)測(cè)

Peter Drucker: “企業(yè)和經(jīng)理人對(duì)信息的需求有可能發(fā)生迅速變革。過去，我們著眼于改善企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息。企業(yè)收集的信息有90%以上都是企業(yè)內(nèi)部的情況。現(xiàn)在，制訂成功的發(fā)展戰(zhàn)略越來越依靠外部信息，比如客戶以外的人群、企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未使用的技術(shù)、尚未開拓的市場(chǎng)等等。只有充分掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)突變的情況下，做好迎接新變化和新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備?！?

如何掌握未來的信息？

大多數(shù)知識(shí)都是對(duì)過去的總結(jié)。研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的應(yīng)用，大部分這類活動(dòng)都是基于已知的信息。然而，了解未來也是可能的，必要的。麻省理工學(xué)院講師Claus Otto Scharmer認(rèn)為，了解未來的重要性與日俱增，但并沒有得到充分重視。

了解過去的信息在相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)中十分有用。但是當(dāng)不同行業(yè)開始融合、行業(yè)界限變得越來越模糊時(shí)，對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析把握就顯得格外關(guān)鍵了。知識(shí)管理大師Thomas A. Stewart在Business 2.0雜志中寫道：“掌握未來信息的關(guān)鍵，并不是對(duì)信息進(jìn)行分析處理，而是對(duì)信息進(jìn)行排列、發(fā)現(xiàn)其中的模式。對(duì)未來的研究與其說是制訂計(jì)劃，不如說是發(fā)掘可能性更恰當(dāng)?！?

了解未來還包括研究客戶的真正需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意度。但是，只有發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的潛在需求——甚至連他們自己還沒有意識(shí)到的需求——才能夠推動(dòng)真正的創(chuàng)新。比如，索尼的顧客當(dāng)年絕不會(huì)對(duì)企業(yè)反映他們需要一部隨身聽。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費(fèi)者無法想象到這樣一種產(chǎn)品。索尼正是發(fā)現(xiàn)了客戶希望能隨時(shí)隨地聽到音樂這一潛在需求，才得以完成了這一偉大的創(chuàng)新。

變知識(shí)為行動(dòng)

常言說：“知識(shí)就是力量。”但僅有知識(shí)是沒有意義的。只有利用知識(shí)提高效率、促進(jìn)創(chuàng)新才是真正的力量所在。因此，僅僅給予員工知識(shí)，而不賦予他們應(yīng)用知識(shí)的權(quán)力同樣是沒有意義的。

在實(shí)際工作中，知識(shí)總裁（CKO）或任何負(fù)責(zé)知識(shí)管理的人該怎么做呢？

普華永道（Price WaterhouseCoopers，簡(jiǎn)稱PwC）臺(tái)灣公司知識(shí)總裁Christopher Lin在接受《世界經(jīng)理人文摘》采訪時(shí)說：“他需要設(shè)計(jì)并建立各種技巧和流程來創(chuàng)建、保護(hù)并運(yùn)用已知的知識(shí)。但是，并非所有知識(shí)都是已知的，因此他還必須設(shè)計(jì)并創(chuàng)建一些環(huán)境和活動(dòng)，鼓勵(lì)對(duì)未知信息的探索與發(fā)掘。為了獲取所需的支持，他必須廣泛宣傳知識(shí)管理的目的和把知識(shí)當(dāng)作企業(yè)資源進(jìn)行管理的本質(zhì)，并把知識(shí)管理的理念引入企業(yè)其它項(xiàng)目計(jì)劃之中。”

需要注意的問題

只有創(chuàng)造信任的氣氛，才能發(fā)揮知識(shí)管理的效用。德士古公司的John Old在接受Fast Company雜志采訪時(shí)說：“我有點(diǎn)擔(dān)心信任問題。當(dāng)我跟一個(gè)自己信任的人談話或發(fā)電子郵件時(shí)，我并不擔(dān)心隱私問題。一般來說，我對(duì)自己認(rèn)識(shí)的人都很信任。只有對(duì)那些我并不真正信任的人，我才會(huì)要求保留個(gè)人隱私?！?

另外，沒有合適的基礎(chǔ)，知識(shí)同樣毫無意義。老話說得好：企業(yè)必須了解自己的價(jià)值定位，以及為誰(shuí)提供這種價(jià)值定位。只有這樣，企業(yè)才能以一種與眾不同的方式將自己的知識(shí)資源聯(lián)系起來：穩(wěn)定高效地服務(wù)全球客戶；對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化做出迅速有效的反應(yīng)；用更快的速度、更低廉的成本為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，提高客戶滿意度。

最重要的是要記住：知識(shí)管理的目的不是管理知識(shí)本身，而是關(guān)注那些擁有知識(shí)的人才。

精益企業(yè)

在戴爾電腦公司（Dell Computer）最新式的OptiPlex工廠里，100臺(tái)電腦服務(wù)器向傳送帶發(fā)出電子指令，加速把電腦部件傳送到裝配點(diǎn)。工人通過電腦屏幕來決定該安裝什么樣的個(gè)人電腦或服務(wù)器。接著，還是通過電腦指令把裝配好的產(chǎn)品送到成品區(qū)，成品在那里按照客戶的要求進(jìn)行定制、裝箱，最后被運(yùn)上送貨卡車。戴爾公司的工廠幾乎完全是由電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。這種方法在戴爾的供應(yīng)商與客戶中也在逐漸普及。電腦軟件代替了人工處理訂單、聯(lián)系供應(yīng)商、購(gòu)買零部件、安排產(chǎn)品組裝、最后組織成品運(yùn)輸。一批幾百臺(tái)的電腦訂貨從生產(chǎn)、定制到發(fā)貨只需短短8個(gè)小時(shí)。OptiPlex工廠里，部件的庫(kù)存時(shí)間僅2個(gè)小時(shí)，成品的庫(kù)存幾乎為零。據(jù)eCompany雜志的說法，OptiPlex工廠充分體現(xiàn)了戴爾公司的宗旨：企業(yè)運(yùn)營(yíng)全部自動(dòng)化；將公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與客戶和供應(yīng)商整合在一起；徹底消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

同時(shí)，它也實(shí)實(shí)在在地展現(xiàn)了精益企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。

精益企業(yè)并不僅僅指精益生產(chǎn)。它還要求企業(yè)具備世界一流的效率與生產(chǎn)力。在這方面，中國(guó)企業(yè)還有相當(dāng)大的差距。比如，調(diào)查表明，由于中國(guó)國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)臃腫而且必須提供各種社會(huì)服務(wù)，至少有1/3的國(guó)有企業(yè)員工是非生產(chǎn)人員。

中國(guó)企業(yè)問題專家的意見

Jaume Ribera: 精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實(shí)行的即時(shí)生產(chǎn)（Just-in-Time，簡(jiǎn)稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。這一經(jīng)營(yíng)理念現(xiàn)在已經(jīng)在汽車工業(yè)中廣為應(yīng)用，但在其它行業(yè)（尤其是中國(guó)的企業(yè)）仍有著非常廣闊的應(yīng)用前景。在過去10年中，中國(guó)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面重視有加，而不太重視企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作。這一點(diǎn)并不難理解，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)低于外國(guó)企業(yè)。因此，中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)“顯然”是盡快利用這種勞動(dòng)力方面的優(yōu)勢(shì)制造新產(chǎn)品、開辟新市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

很快，中國(guó)企業(yè)將步其他國(guó)家企業(yè)的后塵，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不得不將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從低成本轉(zhuǎn)向質(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。因此，不用多久，中國(guó)企業(yè)就會(huì)認(rèn)識(shí)到，精益企業(yè)不僅是降低成本、提高效率所必需的，而且對(duì)于面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、靈活性和客戶滿意度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)系統(tǒng)來說也是不可或缺的。中國(guó)企業(yè)將以高效率的中外先進(jìn)企業(yè)為榜樣，分析各部門中每個(gè)單位的流程、尋找機(jī)會(huì)清除那些只增加成本而不能為最終客戶創(chuàng)造價(jià)值的冗余環(huán)節(jié)。一句話，就是徹底杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。浪費(fèi)的形式多種多樣：庫(kù)存積壓、停工待料、訂單積壓等待財(cái)務(wù)部門審批以及因質(zhì)量問題返工等等，不一而足。尋找浪費(fèi)、消除浪費(fèi)，不僅是一門科學(xué)，更是一種藝術(shù)。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，這是一個(gè)非常重要的理念。它們可以從中獲得巨大的收益。如果以前沒有做過類似嘗試，現(xiàn)在開始用精益的眼光來分析企業(yè)流程，其效果更好。許多中國(guó)企業(yè)正是這種狀況。它們將發(fā)現(xiàn)很多前所未見的改善良機(jī)。中國(guó)許多汽車制造企業(yè)，如上海通用和大眾，由于吸取了外國(guó)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)很擅長(zhǎng)于精益生產(chǎn)。一些較新的企業(yè)，如步步高，則完全是按照精益模式來設(shè)計(jì)的。

效率來自恰當(dāng)?shù)姆答?

據(jù)Fast Company雜志報(bào)道，世界上最大也是發(fā)展最快的承包生產(chǎn)商Solectron Corp.的效率標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：信息反饋。準(zhǔn)確地說，是不斷收集恰當(dāng)?shù)姆答仭?

Solectron建立了一個(gè)系統(tǒng)，每周都會(huì)對(duì)客戶滿意度進(jìn)行評(píng)估。公司的客戶從5個(gè)方面做出評(píng)估：質(zhì)量、反應(yīng)速度、溝通、服務(wù)和技術(shù)支持。企業(yè)員工得到的評(píng)價(jià)不是“你的表現(xiàn)不錯(cuò)或不好”，而是“客戶是這樣反映的”。另外一個(gè)反饋系統(tǒng)是，所有一線經(jīng)理每周都會(huì)收到每條生產(chǎn)線的盈虧結(jié)算報(bào)告。

你公司的一線經(jīng)理能收到這樣的盈虧報(bào)告嗎？多久能看到一次？

創(chuàng)建精益企業(yè)的方法

一般人認(rèn)為，精益企業(yè)就是簡(jiǎn)單地裁人。但這并非唯一選擇。其它方式還有：

l 業(yè)務(wù)流程重組，雖然不再那么時(shí)髦，但對(duì)那些打算理順運(yùn)作流程的企業(yè)來說依然很有魅力。

l 徹底取消或關(guān)閉某些職能部門、分支機(jī)構(gòu)或生產(chǎn)線，不過先要明確哪些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)實(shí)在在增加價(jià)值，哪些不增加價(jià)值。

l 提高人員素質(zhì)，即只保留高績(jī)效員工。一些企業(yè)主張削減最差的那10%員工；另一些采取強(qiáng)硬態(tài)度的企業(yè)則主張裁減最差的20%。

l 通過并購(gòu)進(jìn)行整合。這里的重要目標(biāo)不僅僅是獲得經(jīng)濟(jì)效益，而是取得合適技能的合適人才。

開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)

中國(guó)或許已經(jīng)成為全世界的制造中心，但是在建立與其制造優(yōu)勢(shì)相匹配的服務(wù)業(yè)務(wù)方面還存在很大的差距。因此，許多專家預(yù)測(cè)，中國(guó)的服務(wù)業(yè)必將蓬勃發(fā)展。這就要求中國(guó)經(jīng)理人集合一整套領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)性企業(yè)的管理技術(shù)。這些管理技術(shù)與制造業(yè)的管理技術(shù)大不相同。

中國(guó)企業(yè)問題專家的意見

謝祖墀：向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變是大勢(shì)所趨。隨著中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步開放，企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)范圍越來越大。例如，一些跨國(guó)企業(yè)只從事制造業(yè)。但是，如果你單一從事生產(chǎn)制造，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，你的利潤(rùn)將被擠占掉。與此同時(shí)，客戶對(duì)服務(wù)的需求范圍卻越來越廣。因此，中國(guó)企業(yè)有必要橫向擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域。汽車工業(yè)就是個(gè)很好的例子。假設(shè)你以前專門從事汽車生產(chǎn)。有位顧客打算購(gòu)買汽車，但是貸款無門。如果你想在汽車行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，就必須為客戶提供貸款及其它服務(wù)。這樣一來，各種輔助性的相關(guān)服務(wù)就發(fā)展起來了。不過，中國(guó)不會(huì)發(fā)展成以服務(wù)業(yè)為主體的經(jīng)濟(jì)。服務(wù)只是整個(gè)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)部分，但卻是非常重要的一部分。

Jaume Ribera: 毫無疑問，在未來10年中，服務(wù)業(yè)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的地位將日趨重要。而在過去10年間，服務(wù)管理卻始終沒有受到足夠的重視。從中歐國(guó)際工商學(xué)院的課程目錄上就會(huì)發(fā)現(xiàn)，與服務(wù)管理有關(guān)的課程幾乎沒有。這并不是因?yàn)槭袌?chǎng)沒有需要，而主要是因?yàn)槿藗兤毡檎J(rèn)為中國(guó)的服務(wù)行業(yè)尚未發(fā)展成熟。中國(guó)根本沒有具備一些品牌認(rèn)知度的服務(wù)型國(guó)際企業(yè)。掃視一下所謂的最佳服務(wù)飯店或?qū)I(yè)公司就可以知道，中國(guó)企業(yè)急需掌握服務(wù)業(yè)的管理技巧。我個(gè)人認(rèn)為，中國(guó)的服務(wù)業(yè)將在未來10年里逐步走向成熟。

在大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中，服務(wù)型企業(yè)所占比例高達(dá)60%到80%（比如歐盟為69%），而中國(guó)最近一次統(tǒng)計(jì)顯示，這一數(shù)字僅為35%。在未來10年中，中國(guó)仍將是一個(gè)工業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)國(guó)，但服務(wù)業(yè)的重要性也將日益增加。新興服務(wù)性企業(yè)的成長(zhǎng)以及制造業(yè)企業(yè)服務(wù)成分的日趨重要，迫使許多中國(guó)經(jīng)理人努力學(xué)習(xí)服務(wù)管理方面的知識(shí)。

服務(wù)性企業(yè)的管理之所以比較落后，這主要是服務(wù)業(yè)本身固有的特點(diǎn)使然。我們?cè)嚺e幾例說明一下：（1）服務(wù)是無形的商品，因此對(duì)服務(wù)進(jìn)行分析、管理和質(zhì)量評(píng)估相對(duì)困難。評(píng)價(jià)一位飯店服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度遠(yuǎn)比測(cè)量一個(gè)金屬軸承的直徑困難得多。（2）服務(wù)必須在顧客下了訂單之后才能開始，而且服務(wù)的對(duì)象往往是顧客的個(gè)人財(cái)產(chǎn)，甚至就是顧客本人（例如外科手術(shù)、理發(fā)等等）。因此，服務(wù)無法預(yù)先儲(chǔ)備，按照需求來調(diào)節(jié)供給也十分困難。（3）服務(wù)通常要求客戶與服務(wù)提供者有密切的接觸。這就要求服務(wù)提供者必須殷勤有禮、和睦周到，極其強(qiáng)調(diào)服務(wù)的全過程。一個(gè)購(gòu)買冰箱的顧客決不可能見到為冰箱噴漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然，工人的個(gè)人品質(zhì)、相貌、態(tài)度和衣著的整潔都與服務(wù)的質(zhì)量有著密不可分的聯(lián)系。

服務(wù)行業(yè)的所有這些特性使得服務(wù)管理困難得多。加之，中國(guó)的消費(fèi)者越來越重視服務(wù)質(zhì)量，也越來越精于判斷服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。企業(yè)要想留住客戶、維持利潤(rùn)，就必須下大力氣狠抓服務(wù)質(zhì)量。

如上所述，中國(guó)企業(yè)總的說來在服務(wù)管理上并無突出表現(xiàn)。在中國(guó)，服務(wù)水平較高的企業(yè)一般都是國(guó)際管理的企業(yè)，比如飯店業(yè)的麗嘉酒店（Ritz-Carlton）和咨詢業(yè)中的麥肯錫公司。

把握企業(yè)核心

Business 2.0 U.K.雜志發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品與服務(wù)間的界限正逐漸模糊?！霸诠I(yè)經(jīng)濟(jì)模式下，產(chǎn)品與服務(wù)有著顯著的區(qū)別。絕大多數(shù)企業(yè)都能夠把自己基本定位在制造型企業(yè)或服務(wù)型企業(yè)。通用汽車銷售汽車；戴爾銷售電腦；Palm則銷售PDA。雖然它們也為產(chǎn)品提供售后服務(wù)，但并不把服務(wù)看作重要的利潤(rùn)來源。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，任何與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的產(chǎn)品都有可能成為服務(wù)贏利的來源。通用汽車就利用其OnStar系統(tǒng)向顧客提供路邊輔助性服務(wù)并收取月租費(fèi)；戴爾則通過Dell Host網(wǎng)絡(luò)服務(wù)向客戶提供電腦系統(tǒng)銷售通道；而Palm則把其Palm VII作為移動(dòng)商務(wù)平臺(tái)使用。此外，許多產(chǎn)品與服務(wù)已經(jīng)密切縫合在一起合而為一了，其中的界限將不復(fù)存在?！?

如何才能整合產(chǎn)品與服務(wù)，從而創(chuàng)造新的收益來源呢？切記不要罔失企業(yè)的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我們，要成為服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，首先必須學(xué)會(huì)拒絕，拒絕一些市場(chǎng)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)?！皩Ｒ唤?jīng)營(yíng)的企業(yè)必須集中精力為高度集中的目標(biāo)客戶群提供少而精的服務(wù)，從而獲取利潤(rùn)。企業(yè)不必單純追求規(guī)模的擴(kuò)大，為所有客戶提供大而全的服務(wù)，而應(yīng)該主宰一系列縫隙市場(chǎng)。只有選擇、堅(jiān)守并主宰經(jīng)過精挑細(xì)選的縫隙市場(chǎng)，服務(wù)型企業(yè)才能長(zhǎng)期維持高贏利能力。這樣，專一經(jīng)營(yíng)的服務(wù)性企業(yè)就能夠更有效地調(diào)配資源和精力，打敗那些無法在強(qiáng)度和速度上與之匹敵的非專一經(jīng)營(yíng)公司?！?

吸引并留住人才

在向服務(wù)性企業(yè)邁進(jìn)的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在尋找、管理并留住優(yōu)秀人才方面的面臨巨大的壓力。Thomas A. Stewart寫道：“邁向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)實(shí)際上就是邁向人才經(jīng)濟(jì)。在制造業(yè)中，價(jià)值是由機(jī)器創(chuàng)造的。在服務(wù)業(yè)中，價(jià)值則是人創(chuàng)造的?！?

這對(duì)中國(guó)，包括整個(gè)中國(guó)的企業(yè)敲響了警鐘。例如，與許多亞洲企業(yè)一樣，香港銀行界的優(yōu)秀人才一直在向西方流失。人才的競(jìng)爭(zhēng)將決定企業(yè)在未來全球新經(jīng)濟(jì)中的成敗。最近，美國(guó)國(guó)會(huì)通過一項(xiàng)法案，提高了勞動(dòng)力輸入、尤其是IT專業(yè)人才輸入的配額，從而進(jìn)一步加劇了全球性的人才爭(zhēng)奪。

埃森哲咨詢公司（Accenture）對(duì)高級(jí)經(jīng)理人進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“尋找優(yōu)秀人才”位居“信息技術(shù)”和“把握行業(yè)變革”之后，成為高級(jí)經(jīng)理人面臨的第3大挑戰(zhàn)。經(jīng)理人的最大挑戰(zhàn)是“保留最優(yōu)秀的人才”。

越來越多的企業(yè)之所以推出員工持股計(jì)劃，主要目的之一就是要吸引并留住人才。聯(lián)想控股集團(tuán)為了招聘和保留維持企業(yè)強(qiáng)勁發(fā)展的關(guān)鍵人才，于1年半前推出了員工持股方案。聯(lián)想集團(tuán)的執(zhí)行董事馬雪征解釋道：“我們之所以推出員工持股方案，是希望把更多的優(yōu)秀人才吸引到我們這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)中來?！北M管很難準(zhǔn)確評(píng)估這一措施的效果，但據(jù)馬雪征介紹，這一方案對(duì)吸引人才加盟該企業(yè)很有幫助。

公司治理結(jié)構(gòu)

安龍公司（Enron）曾是華爾街、商業(yè)出版物和管理界的寵兒。作為全球領(lǐng)先的能源、商品與服務(wù)企業(yè)，公司2000年的總收入達(dá)1,010億美元。人們通常把該公司看作領(lǐng)先管理實(shí)踐的模范、發(fā)展電子商務(wù)的先驅(qū)和業(yè)績(jī)?cè)鷮?shí)的典型。Fortune雜志評(píng)選的最受贊賞的企業(yè)榜中，安龍公司在“優(yōu)質(zhì)管理”方面的排名甚至超過了通用電氣而位列榜首。華爾街把安龍股票列為“建議買入的強(qiáng)勢(shì)股”。然而，就在幾天之后，安龍宣布破產(chǎn)。現(xiàn)在，大家了然在胸的是，盡管安龍公司有著各種各樣優(yōu)點(diǎn)與強(qiáng)項(xiàng)，卻缺失了本世紀(jì)初的企業(yè)越來越重視的一項(xiàng)素質(zhì)：即公司治理結(jié)構(gòu)。

由于缺乏良好的治理結(jié)構(gòu)，謹(jǐn)慎的投資者即使是在經(jīng)濟(jì)景氣向好的情況下，也不愿購(gòu)買這些企業(yè)的股票。在麥肯錫最近一項(xiàng)調(diào)查中，有66%的受訪者表示，他們寧愿多花錢，也要去購(gòu)買治理結(jié)構(gòu)良好企業(yè)的股票。

什么是良好的治理結(jié)構(gòu)？

雖然良好的公司治理結(jié)構(gòu)并沒有固定的模式，不過經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）還是確定了一些普遍的標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)必須保障股東與利益關(guān)系人的權(quán)利。它們必須公布其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)董事會(huì)必須審查企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；確定高級(jí)經(jīng)理人選及其薪金并監(jiān)管其工作；協(xié)調(diào)利益沖突；確保企業(yè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表的誠(chéng)信。

一種地區(qū)趨勢(shì)

在亞洲，股東開始起來維護(hù)自身權(quán)利。很多主要從民間集資的日本企業(yè)已經(jīng)感到了這種來自股東的壓力，并主動(dòng)回應(yīng)股東在這方面的擔(dān)心。NEC、索尼這些巨型企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革，其它企業(yè)也在紛紛效仿。在馬來西亞，中小股東把企業(yè)告上了法庭。這對(duì)亞洲的企業(yè)有著非常重大的意義。投資者已經(jīng)成熟，人們也認(rèn)識(shí)到，要吸引外國(guó)投資者，企業(yè)必須首先凈化自身行為。

毫無疑問，韓國(guó)企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的劣勢(shì)嚴(yán)重阻礙了國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。盡管引進(jìn)了綜合財(cái)務(wù)報(bào)表和外部獨(dú)立董事，一些韓國(guó)集團(tuán)依然故我地采用經(jīng)濟(jì)危機(jī)前企業(yè)普遍采取的聲名狼藉的管理辦法。它們迫使效益良好的下屬公司把資金注入運(yùn)營(yíng)不善的分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總裁對(duì)董事會(huì)置若罔聞而一意孤行做出的投資決策，使企業(yè)蒙受數(shù)百萬(wàn)美元的損失。

中國(guó)企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)至關(guān)重要。要想吸引國(guó)際資本的投入，中國(guó)企業(yè)必須增加企業(yè)組織的透明度，顯著提高管理水平。盡管許多中國(guó)企業(yè)不乏優(yōu)秀的管理人員，但是它們卻沒有系統(tǒng)地使用管理流程、組織架構(gòu)和管理工具。在投資者看來，企業(yè)要做到審慎高效地管理企業(yè)，這些要素缺一不可。只有建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)、管理流程和組織架構(gòu)，才能建立真正的國(guó)際化企業(yè)。

中國(guó)經(jīng)理人的觀點(diǎn)

在接受BusinessOnline Asia雜志的采訪時(shí)，中國(guó)網(wǎng)通的首席執(zhí)行官田溯寧說道：“我認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)是建設(shè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)模式的關(guān)鍵要素。越來越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始朝這個(gè)方向邁進(jìn)。它們關(guān)注股東的回報(bào)，努力建立起扎實(shí)的董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)。”

關(guān)鍵在于責(zé)任感

即便在西方，也很少有經(jīng)理人真正了解責(zé)任感的確切含義。檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否用于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)鍵要看它是否有一套明確量化的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)（這里既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)），并向公眾發(fā)布。如果沒有硬梆梆的實(shí)際數(shù)字廣泛公開地向外發(fā)布，這個(gè)企業(yè)就不能說是一個(gè)充分負(fù)責(zé)的企業(yè)。管理專家Charles Handy指出：“數(shù)字把一切都擺在桌面?！?

責(zé)任感要求所有經(jīng)理人了解自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)，不管是否達(dá)到目標(biāo)都要能勇于承擔(dān)后果（包括正面和負(fù)面的后果）。深圳投資控股公司董事長(zhǎng)Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采訪時(shí)說：“我們不聽借口，只看業(yè)績(jī)。凡是沒能完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的經(jīng)理人，到年底必須給我們一個(gè)交代?！?/P>

發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力

有一則關(guān)于愛因斯坦的軼事。一名學(xué)生拿到試卷時(shí)對(duì)他說：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀?！睈垡蛩固勾鸬溃骸笆堑模衲甑拇鸢覆煌??！?

領(lǐng)導(dǎo)力也是如此。這是一個(gè)歷久不衰的管理理念，但其中的要求已大相徑庭。領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)企業(yè)面對(duì)突然的變革、行業(yè)的融合、對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)更迫切需求以及不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

就連企業(yè)的合作環(huán)境也發(fā)生了變化：企業(yè)的人力資源不再僅限于傳統(tǒng)意義上的員工。數(shù)字時(shí)代令亞馬遜（Amazon）、UPS、思科這樣的企業(yè)變成了由員工、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳統(tǒng)辦公室的其它人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織?，F(xiàn)在的人力資源依然超出公司之外。因此，如果說管理員工已經(jīng)夠難的了，現(xiàn)在你還必須學(xué)會(huì)管理不是你員工的人。

領(lǐng)導(dǎo)人的真正角色

哈佛大學(xué)約翰·F·肯尼迪政治學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力教育計(jì)劃”負(fù)責(zé)人、Leadership Without Easy Answers一書的作者Ronald A. Heifetz認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)首先是幫助人們面對(duì)現(xiàn)實(shí)，然后鼓勵(lì)他們進(jìn)行變革?！睘榱俗龅竭@一點(diǎn)，Heifetz要求經(jīng)理人首先回答兩個(gè)難題：1）有哪些觀念與經(jīng)營(yíng)方式對(duì)我們至關(guān)重要，如果我們拋棄了它們就會(huì)迷失自己？2）哪些設(shè)想、投資和業(yè)務(wù)最容易出現(xiàn)巨大的變化？

緊迫性與方向感

英特爾公司（Intel）總裁Andy Grove可謂是數(shù)字化時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他說，領(lǐng)導(dǎo)者必須比以往更加行動(dòng)迅速。“來自員工、股東和董事們的壓力迫使他們比5-10年前更快采取行動(dòng)，因?yàn)樾畔鬏數(shù)乃俣瓤於嗔?。?

ARM Holdings公司人力資源總監(jiān)Bill Parsons表示：“為員工建立方向感的領(lǐng)導(dǎo)才能成功?！?

企業(yè)總裁為何失敗

福特汽車公司（Ford Motor Company） 顧問Ram Charan指出，根據(jù)他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是執(zhí)行不力?！熬瓦@么簡(jiǎn)單：無法完成任務(wù)、優(yōu)柔寡斷、不能履行承諾。”造成執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因是沒能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜?，員工問題沒能及時(shí)解決。“具體說來，行政總裁的失敗往往是對(duì)那些業(yè)績(jī)一貫不佳、嚴(yán)重妨害企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人員沒有及時(shí)處理?！?

針對(duì)這一問題，Charan在他著的Business Acumen一書中提出了一個(gè)分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”，即選擇合適員工、發(fā)展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。第二步是“企業(yè)組織能力”，即協(xié)調(diào)他人的努力，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)先發(fā)展目標(biāo)。

中國(guó)企業(yè)問題專家的意見

effrey MacCorkle: 我認(rèn)為，中國(guó)擁有一批非常耐人尋味的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才。有一件值得關(guān)注的事情是，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力能力和風(fēng)格在未來10年將產(chǎn)生深刻的變化。全球化趨勢(shì)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日趨復(fù)雜、變革的速度越來越快，這一切要求完全不同的技能來領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)的頂尖企業(yè)。10年前，領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)大型企業(yè)所需的技能與現(xiàn)在截然不同。我預(yù)計(jì)，10年后領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)大型企業(yè)要求的技能又會(huì)不同于今天。這場(chǎng)競(jìng)賽中的贏家將是那些不但能迅速適應(yīng)變化，而且能在企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)變革的人才。

謝祖墀：過去，能夠完成定額的人就是稱職的領(lǐng)導(dǎo)。如果能超額完成任務(wù)就是出色的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在，企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，僅僅抓生產(chǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關(guān)系人為中心。很多人已經(jīng)看到這是未來的方向。中國(guó)經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)實(shí)踐新的領(lǐng)導(dǎo)技能，帶領(lǐng)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。然而，依然還有很多人對(duì)此一無所知，更談不上了解。對(duì)他們來說，學(xué)習(xí)與實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)技能是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程?，F(xiàn)在只是剛剛起步。

要想企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，必須關(guān)注一下實(shí)踐：大力傳達(dá)公司遠(yuǎn)景、樹立并宣傳企業(yè)的價(jià)值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫(kù)。這些聽起來有些婆婆媽媽，但實(shí)際上，沒有幾個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠做到這些，或把這些做好。亞洲的商人們還是在到處鉆空子賺錢。他們還是抱著這樣一種思維方式：“你是我的雇員，就是我的奴仆。”這種觀念已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境了?，F(xiàn)在，你必須培養(yǎng)員工有能力做正確的事。在當(dāng)前的中國(guó)，這種實(shí)踐還遠(yuǎn)未廣泛普及。中國(guó)需要能超越那種傳統(tǒng)觀念的新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)

出版公司W(wǎng)orthing Brighton Press專門研究報(bào)道重要的管理發(fā)展趨勢(shì)及其在新經(jīng)濟(jì)條件下的應(yīng)用。在該公司的一項(xiàng)調(diào)查中，專家表示，具有廣泛號(hào)召力與影響力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素質(zhì)。這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)更顯得彌足珍貴：

1、充分的自覺意識(shí)

2、善于激勵(lì)他人

3、善于合理分配有限資源

4、富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播

5、擁有完善的個(gè)人價(jià)值體系

6、強(qiáng)烈的集體責(zé)任感

7、成熟的知識(shí)和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)

8、有效分析與整合復(fù)雜信息的能力

9、具有靈活性和快速反應(yīng)的能力

10、在非常不明朗的局勢(shì)下果斷決策的能力

11、勇于并善于進(jìn)行突破性思考

12、迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力

管理變革

所有這些趨勢(shì)和實(shí)踐要求中國(guó)企業(yè)在諸多方面進(jìn)行變革。因此，領(lǐng)導(dǎo)并管理變革的能力必將成為最重要的管理技能。

中國(guó)企業(yè)問題專家的意見

Jeffrey MacCorkle: 在未來10年中，管理變革的能力將是中國(guó)企業(yè)唯一最重要的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在過去25年里逐步發(fā)生變革，而且變革的速度在不斷加快。今天，中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)世貿(mào)、全球化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)組織重整、業(yè)績(jī)改善等諸多挑戰(zhàn)，只有善于變革管理的企業(yè)才能在未來10年成為市場(chǎng)的贏者。我認(rèn)為，沒有一個(gè)前景遠(yuǎn)大的中國(guó)企業(yè)不關(guān)心變革、管理變革。變革管理將是今后10年中國(guó)企業(yè)管理的核心問題。

Jaume Ribera: 所有經(jīng)理人的日常事務(wù)都可以分成兩類：一類是與職能或部門有關(guān)的事務(wù)，這類事務(wù)是長(zhǎng)期的重復(fù)性工作。另一類則是要變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，甚至業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式本身。

第一類事務(wù)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，主要是處理企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)作。只要處理得當(dāng)，這些事務(wù)便能確保企業(yè)贏利與短期內(nèi)的順利發(fā)展。這類事務(wù)主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程方面的問題，包括原材料采購(gòu)、成品生產(chǎn)、銷售、分銷、服務(wù)、開具發(fā)貨清單、聘用員工、對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)等。

第二類事務(wù)則比較獨(dú)特。它們沒有具體的工作周期，時(shí)間也十分有限，而且必須用有限的資源（即人員，他們的大部分時(shí)間都用在第一類事務(wù)上）在有限的預(yù)算內(nèi)完成具體的目標(biāo)。這些都屬于項(xiàng)目性的事務(wù)，但它們的成功將確保企業(yè)中長(zhǎng)期的生存與發(fā)展。

許多成功企業(yè)都很善于處理第一類事務(wù)，它們能夠高效率地生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，并通過銷售創(chuàng)造利潤(rùn)。不過，如果這些成功企業(yè)不進(jìn)行變革，就會(huì)很快喪失競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下尤其如此。

毫無疑問，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)急需變革，在內(nèi)部杜絕浪費(fèi)、建立更高效的生產(chǎn)與分銷體系，對(duì)外則利用新產(chǎn)品參與新市場(chǎng)（即國(guó)際市場(chǎng)）的競(jìng)爭(zhēng)。遺憾的是，絕大多數(shù)經(jīng)理人的時(shí)間與精力都消耗在日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上，無力顧及創(chuàng)造企業(yè)未來的變革項(xiàng)目。

在未來10年，多數(shù)中國(guó)經(jīng)理人必須成為企業(yè)內(nèi)變革的倡導(dǎo)者。他們必須掌握項(xiàng)目管理的技巧，確保在預(yù)算內(nèi)按期實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。他們的成功越來越多地依賴于他們變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和迅速推出新產(chǎn)品投放新市場(chǎng)等因素，而不僅僅看單位成本之類的問題。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)施這類項(xiàng)目需要與管理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全不同的知識(shí)、技巧和態(tài)度。

真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者

麥肯錫公司的董事Jon R. Katzenbach認(rèn)為，真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者很少來自高層經(jīng)理人。雖然高層的參與對(duì)組織變革至為關(guān)鍵，真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者主要來自中、基層經(jīng)理人。高層經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)變革，關(guān)鍵要學(xué)會(huì)發(fā)掘和運(yùn)用這批人。

真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者具有以下4個(gè)突出特點(diǎn)：

l 在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中打造了堅(jiān)實(shí)的關(guān)系或建立了聯(lián)系；具有高層領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)大抱負(fù)與一線員工的實(shí)務(wù)操作能力

l 通過影響身邊所有員工（包括上司、下屬和同事）參與變革，從而取得360度全方位的沖擊力

l 擁有各種不同的實(shí)用操作方法和工具，并不斷修改和完善

l 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格靈活多樣

改革的阻力

在《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素：

l 過于滿足現(xiàn)狀

l 未能組成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體

l 低估了遠(yuǎn)景的威力

l 在傳播遠(yuǎn)景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力

l 未能排除阻礙實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的障礙

l 未能創(chuàng)造短期的小成功

l 過早宣布大功告成

l 忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中

全新的職業(yè)道路，全新的變革團(tuán)隊(duì)

據(jù)報(bào)道，戴爾電腦公司的部門經(jīng)理如果領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新建或虧損部門實(shí)現(xiàn)贏利，就會(huì)受到一種非常特別的獎(jiǎng)勵(lì)：他們可以在企業(yè)內(nèi)部自由選擇一個(gè)感興趣的工作崗位，尋求新的挑戰(zhàn)。如此，戴爾公司運(yùn)用一種比金錢更有威力的工具來激勵(lì)員工，就是讓他們做自己真正想做的事。Michael Dell通過這樣一種方法，造就了一批具有跨部門知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理人。他不僅滿足了這些優(yōu)秀人才的愿望和需求，而且通過讓這些人根據(jù)自己的天生興趣來選擇工作，從而在企業(yè)組織中推動(dòng)變革。

掌握揚(yáng)棄的藝術(shù)

德魯克（Peter Drucker）在談到“揚(yáng)棄”的概念時(shí)，舉了這樣一個(gè)例子：“有個(gè)企業(yè)在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先地位。每隔3個(gè)月，公司就安排一群?jiǎn)T工（其中有青年員工，也有基層員工，但從來不是同一群人）坐在一起，對(duì)企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑。他們會(huì)問：如果不是這樣處理，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)今天這種局面？如果答案是否定的，他們會(huì)追問：那么我們應(yīng)該怎樣做？這樣，公司每過四、五年，便對(duì)其每一項(xiàng)產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務(wù)進(jìn)行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少作一次調(diào)整。這便是該企業(yè)能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。

“企業(yè)應(yīng)當(dāng)有能力消除體內(nèi)廢物。人類這種功能是與生俱來的。但在企業(yè)中，就會(huì)有巨大的阻力。自我揚(yáng)棄并非易事，但揚(yáng)棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。”


發(fā)布：2007-07-11 12:06    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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