如何有效進行采購管理?

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如何有效進行采購管理?在企業(yè)采購管理培訓和咨詢項目中，我們感受到越來越多的企業(yè)已經認識到采購是企業(yè)的第二利潤源泉，但是如何真正使采購成為企業(yè)降低成本的戰(zhàn)略武器，發(fā)揮利潤杠桿的放大作用，很多企業(yè)還沒有形成真正有效的方法。我們認為方法固然重要，采購技術肯定會有效降低采購成本，但是方法是我們常談的“術”的層次，建立正確的采購管理理念和策略才是從本質上提升采購績效，放大采購利潤貢獻的基石，是“道”的層次。很多企業(yè)的老總甚至采購負責人還沒有從這個層次正確定位采購的職能，很大程度上影響了采購對企業(yè)成本降低的貢獻。

我們首先要樹立有效的采購管理理念?，F代采購絕對不是簡單的下下PO、催催到貨等日常性的工作，采購的增值環(huán)節(jié)應該在采購前端：采購的前期介入和供應商管理。我們首先要從采購的時間與工作安排上真正有效地進行采購管理。很多采購人員都反映采購工作任務繁重，自己的大部分工作時間花費在諸如電話溝通、單據填寫、貨物跟催等方面，沒有更多時間和精力去做其他采購管理工作。其實這樣的看法主要是由于采購管理不當引起的不良循環(huán)，通過調查，我們發(fā)現采購的工作時間和工作分工應該符合采購的“帕累多原理”：80％的時間和精力應該放在增值環(huán)節(jié)（供應市場分析、供應商培養(yǎng)以及采購技術的運用等方面），20％的時間和精力才放在日常采購業(yè)務的處理上。這就是我們經常談的采購管理和采購業(yè)務的重要區(qū)別。只有這樣才能從源頭上解決采購績效低下，從根本上提高采購人員的工作效率。

其次，采購人員必須牢固樹立現代采購管理的兩個理念：

第一、與供應商建立良好與長期的合作關系。對這個理念很多采購人員不以為然，認為我們現在的市場經濟環(huán)境還不完善，沒有必要和可能這樣做。這樣的想法是沒有認識到采購大環(huán)境的轉變已經對采購提出新的要求，是靜態(tài)的看待供應商關系。現代采購的大環(huán)境（信息、競爭和供應鏈模式的變化）已經讓我們必須從供應商交易管理轉變到供應商關系管理；因為現代企業(yè)成本降低策略已經不是通過壓榨供應商實現（這是最低級的成本降低方式），而是通過與供應商合作實現成本降低，切記只有供應商成本的降低才能確保企業(yè)采購成本的降低。統(tǒng)計數據說明：通過與供應商有效的業(yè)務合作可以有效降低20％~30％的成本。我們輔導的一個客戶在今年上半年原材料統(tǒng)漲的大環(huán)境下，依靠企業(yè)和供應商雙方通過材料組件的替代開發(fā)和包裝材料、包裝方式的優(yōu)化，成功消化了材料價格上漲帶來的壓力，不僅降低了企業(yè)的采購成本，還進一步提高了雙方的業(yè)務融合度。如果當初企業(yè)和供應商只是在價格層面進行協(xié)商，沒有雙方的業(yè)務合作進行成本優(yōu)化這個思路和認識，將很難有效破解雙方共同的困境。

通過長期的采購培訓和采購項目實施，關于供應商關系我們用一句話進行總結：供應商是培養(yǎng)出來的。這個培養(yǎng)既包括技術、商業(yè)模式的磨合與培養(yǎng)，也包括長期合作的感情培養(yǎng)。這就提醒我們不能完全按照一成不變的供應商評估標準去找完全符合條件的“十全”供應商，而應該按照企業(yè)特定時期的動態(tài)評估標準去發(fā)掘并進一步培養(yǎng)潛在供應商。只有這樣我們的供應商選擇范圍才能進一步擴大，我們才能進一步提高與供應商的業(yè)務融合度和依賴度。

第二，建立采購總成本。這個觀點很多企業(yè)和采購人員已經有所認識。很多行業(yè)在進行供應商和材料選擇時已經不僅僅注重采購價格，會分析很多采購后的使用成本。例如電子通信行業(yè)對關鍵功能芯片的采購，價格僅僅是一個主要參考因素，有效的前期采購會結合行業(yè)技術發(fā)展路線、供應商研發(fā)支持力度以及芯片本身的更新?lián)Q代速度和售后服務的經濟性等多方面綜合考慮，只有進行上述多方面因素的分析與評估，才能確保采購總成本（產品的使用和維護以及售后等相關成本）的優(yōu)化和降低，才能進一步降低采購風險，因為這個行業(yè)技術更新極快，對采購人員的技術要求相當高。這就是為什么我們經常說現代采購人員是一個高度復合型人才：必須同時具備良好的商業(yè)素質（市場敏銳性、溝通技能、采購談判以及經濟技術分析等），以及本行業(yè)主要的技術基礎。這是我們進行有效采購的重要基石，進一步在采購工作中有效發(fā)揮采購管理的作用。

那么如何有效降低采購總成本？很多采購人員比較困惑，我們的一個捷徑就是：最大限度的將采購職能向前延展，有效做好前期采購工作。我們必須明白采購的最大增值環(huán)節(jié)不是在后端，是在業(yè)務前端。采購人員對成本降低的貢獻絕大多數體現在設計、選型等環(huán)節(jié)而不是后端的訂單處理和討價還價上。采購人員必須在產品設計或銷售環(huán)節(jié)起到應有的作用，當然前提條件是采購人員應該具備相應的素質和素養(yǎng)。我們的一個客戶是國內著名的IT系統(tǒng)集成商，企業(yè)提供的產品和服務既包括自行開發(fā)的系統(tǒng)軟件，也包括很多類似SUN、IBM等各類服務器和數據設備。對如此專業(yè)和類型繁多的設備、系統(tǒng)以及技術性能，企業(yè)銷售人員往往一籌莫展，盡管競標小組有技術人員的方案支持，但是如何快速應對甚至影響客戶需求，進行有效的成本核算，沒有及時有效的采購支持，競標活動經常陷入困境。如何進一步提升企業(yè)產品服務的競爭力，同時降低采購總成本，企業(yè)采購管理的一個最大變化就是實施采購對銷售的直接支持：轉變以往銷售訂單簽訂后實施采購為采購人員進入各個地區(qū)銷售小組實施競標，根據客戶對系統(tǒng)的不同要求（使用環(huán)境、系統(tǒng)用途、投資回報率、售后維護以及采購預算等）從系統(tǒng)采購角度提供性能/價格支持，有效解決銷售人員在競標中的成本和報價困境，最大限度的進行采購總成本的降低和控制。

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