何時是轉(zhuǎn)交領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的最佳時機？

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領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳承不應(yīng)在當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好離開時進(jìn)行，而應(yīng)在繼任者準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)時進(jìn)行。因為決定一次成功傳承的關(guān)鍵，在于保持企業(yè)的積極勢頭，而領(lǐng)導(dǎo)力通常是企業(yè)勢頭的核心?，F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)不要等到企業(yè)勢頭降速或自己去世那天才傳承領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。繼承人則要事先做出管理企業(yè)的規(guī)劃，并對成功繼承心懷感激，不讓當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人有被威脅或者趕走的感覺，重要的變革在你上任兩三年后才能有執(zhí)行力。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的繼承，有一點我會反復(fù)強調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳承不應(yīng)該在當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好離開時進(jìn)行，而應(yīng)該在繼任者準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)時進(jìn)行。

這條建議并不意味著對上一代家族領(lǐng)導(dǎo)人不敬，或者暗示年輕一代的繼承人在沒有做好謹(jǐn)慎準(zhǔn)備前接管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是愿意領(lǐng)導(dǎo)，而且需要繼承人擁有一系列的能力、價值觀及經(jīng)驗來表明他符合企業(yè)未來的需求。

但是上一代領(lǐng)導(dǎo)人的能力并沒有繼承人的準(zhǔn)備程度重要，因為真正決定一次成功傳承的關(guān)鍵，在于保持企業(yè)的積極勢頭。

保持勢頭抑或錯過時機

在我看來，所有組織都需要注意的是發(fā)展勢頭。任何群體或企業(yè)的勢頭都較容易觀察，你能輕易體會到其中那種前沖、拖滯或后退的感覺。

群體中積極的正面勢頭會給予人方向、能量和自信—領(lǐng)導(dǎo)群體所需的自信和領(lǐng)導(dǎo)彼此所需的自信。積極勢頭可以創(chuàng)造出多種有益行為，這類企業(yè)盡管會做出錯誤決定誰能無過？），也仍然能從錯誤中反思并在下次做得更好。相比之下，靜止的勢頭比較難感知到，就如處于暴風(fēng)眼中一般。在靜止的系統(tǒng)里，人們觀望、焦慮并常常癱瘓，等待著事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展。

當(dāng)處于激烈競爭格局中的企業(yè)開始衰落時，它們就開始處于危險境地。業(yè)務(wù)衰退及組織上的負(fù)面勢頭會影響人們的信心、樂觀與熱情。這將在他們的工作意愿、互信程度以及對風(fēng)險的承擔(dān)能力中體現(xiàn)出來。停滯或處境艱難的企業(yè)通常更慢做出決策，它們會對投資持猶豫態(tài)度，對外部環(huán)境的關(guān)注不夠，因為它們更加關(guān)注內(nèi)部問題，甚至可能停止創(chuàng)新。一個群體越拖延，人員就越向內(nèi)看。關(guān)于內(nèi)部事務(wù)的爭吵切斷了與外部環(huán)境的聯(lián)系。當(dāng)一家企業(yè)分心、減速及開始下跌時，它將成為競爭對手的獵物。對手會挖走其客戶和優(yōu)質(zhì)員工，并趁機取勝。企業(yè)發(fā)展勢頭的減速可能造成難以逃脫的惡性循環(huán)，開始下滑的企業(yè)通常會下跌得越來越快，撞地前受到毀滅性打擊。

這就是發(fā)生在世界知名皮鞋品牌其樂Clarks）身上的故事。這家企業(yè)以生產(chǎn)兒童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋聞名，并于上世紀(jì)70年代主導(dǎo)美國的休閑皮鞋市場。1993年，經(jīng)過十多年的停滯勢頭和一年的公眾爭斗，這家家族企業(yè)到了即將崩潰的邊緣。他們在過去的167年里曾是英國最佳雇主。在危機時刻，競爭對手Berisford公司提議用合理的價格購買企業(yè)，給了克拉克家族一個選擇，但很明顯對手只想拆解企業(yè)。經(jīng)過家族成員戲劇性的投票斗爭后，250位家族股東在最后一刻以微弱優(yōu)勢決定保留并且重組企業(yè)。

拯救Clarks的是59歲的家族女婿羅杰繁洗騌oger Pedder），當(dāng)時他擔(dān)任企業(yè)的獨立董事，在企業(yè)外開創(chuàng)了自己的事業(yè)。他是一位擁有國際零售經(jīng)驗的成功創(chuàng)業(yè)家，但從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過大型企業(yè)。當(dāng)他被任命董事長時，利用企業(yè)所剩不多的那點正面勢頭將Clarks從皮鞋生產(chǎn)公司變革為知名品牌零售商。

首先，他聘請了精力充沛的蒂姆放量薚im Parker）領(lǐng)導(dǎo)全球范圍內(nèi)的變革。帕克組建了一個有能力的團(tuán)隊，包括英國最大百貨公司哈羅德Harrods）的上任領(lǐng)導(dǎo)人彼特凡├?穸鸓eter Bolliger），開始重組企業(yè)。重組意味著對企業(yè)高管及員工行為慣例的痛苦改變。1996-2002年，帕克與其團(tuán)隊將所有制造工廠轉(zhuǎn)移到國外，關(guān)閉了英國和美國的工廠來保持其國際競爭力，將節(jié)省下來的錢支撐企業(yè)的外包能力及其零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。他們削減了1.4萬個在英國和美國的工作機會，但保留了總部2000多名員工。企業(yè)利潤開始反彈，并逐漸高升。帕克離開企業(yè)后，博利格爾接替他繼續(xù)工作。羅杰繁洗蛟?年后退休，企業(yè)仍舊保持著持續(xù)上升的勢頭。家族企業(yè)2011年的利潤再創(chuàng)新高。在這種情況下，每位領(lǐng)導(dǎo)人都專注于建立正面勢頭上。

如果讀者想了解關(guān)于克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商學(xué)院多媒體案例庫中找到。這對于理解為何勢頭是企業(yè)健康的終極測量標(biāo)準(zhǔn)非常有幫助。

對于企業(yè)家而言，關(guān)鍵在于：觀察并且監(jiān)測你自己企業(yè)的勢頭。你可以用幾種方法加以測量：對變革的意愿，對外部的專注，對持續(xù)改善、風(fēng)險及創(chuàng)新的興趣。

你也可以從財務(wù)指標(biāo)中測量企業(yè)的勢頭，例如收入或資產(chǎn)增長率。但相對以上方法而言，這些指標(biāo)存在滯后。在繁榮時期，企業(yè)業(yè)績不錯因為所有人都在增長，但也可能比競爭對手落后。這種情況克拉克家族在上世紀(jì)70-80年代曾經(jīng)發(fā)生過—他們的增長貌似有著不錯的勢頭，但那只是因為他們過度關(guān)注內(nèi)部?，F(xiàn)實表示，經(jīng)過調(diào)查后，羅杰發(fā)現(xiàn)“我們只是在說著高產(chǎn)率的廢話”，并被競爭者超越。

同樣，企業(yè)也可以在財務(wù)指標(biāo)上下跌，但是仍然充滿動力。我通常在經(jīng)濟(jì)衰退時觀察到這種情況。健康的企業(yè)可以承受一段時間的低需求、低價格與其他壓力，因為盡管經(jīng)濟(jì)狀況不好，它們?nèi)匀桓杏X自己在革新、適應(yīng)和增強。

企業(yè)勢頭與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接

領(lǐng)導(dǎo)者通常對企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)擁有決定性的影響力。領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建成功企業(yè)的承諾、動機以及能力可以創(chuàng)造或打斷勢頭。其他因素也會影響到企業(yè)勢頭，但領(lǐng)導(dǎo)力通常是其中的核心。這也解釋了為什么領(lǐng)導(dǎo)人的選擇與培養(yǎng)是如此重要，以及為什么選擇領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳承的時機是那么重要。

沒有企業(yè)能夠承擔(dān)長期阻止職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展機會的代價。如果不能及時獲得機會，他們就會投奔競爭對手。當(dāng)然，家族成員通常不會這么做，他們更傾向于“疏離職位”，給上一代家族成員傳達(dá)這樣的信息：“這是你的公司，我不會擠破頭進(jìn)來改變它或者領(lǐng)導(dǎo)它。”

我見過喪失動力的繼承候選人，他們是出色的管理者，并擁有杰出的領(lǐng)導(dǎo)力，但在職業(yè)生涯中毫無進(jìn)展。當(dāng)上一代領(lǐng)導(dǎo)人最終做好退休準(zhǔn)備時，下一代繼承人已經(jīng)不再擁有熱情、動力以及能力了。他們喪失了信心，從而使能力退步。如果交棒的過程太長，就有可能錯過最佳時機：那時企業(yè)勢頭強勁，繼承人準(zhǔn)備完畢，愿意并仍然斗志昂揚。

我們來看看魯伯特紡?囁薘upert Murdoch），80歲仍然精力充沛、致力事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，仍舊控制并領(lǐng)導(dǎo)著新聞集團(tuán)News Corporation）。他避免將權(quán)力交給繼承人，并保持著對家族帝國的控制。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該主動選擇離職還是由于死亡被動離職？在這種情況下，繼任領(lǐng)導(dǎo)人必然沒有現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人自信。現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人在這個職位上已經(jīng)做得太久了。他們可能忘記的是，自己也并不是一直都這么出色，而幾乎所有人都會在當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者后變得更好。

對于他們而言，應(yīng)當(dāng)將發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)企業(yè)中的人才當(dāng)作每天的日常工作。鼓勵并挑戰(zhàn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人，將他們帶到高水平的業(yè)績上，并帶領(lǐng)他們走在勢頭的最前面。不要等到勢頭開始降速。
　
托，不要等到去世的那天。

給繼任領(lǐng)導(dǎo)人的建議

冉冉上升的領(lǐng)導(dǎo)人通常性格急躁。我希望繼承人對領(lǐng)導(dǎo)者的位置有欲求，并熱切希望擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)；但我也同時教導(dǎo)他們不要高估自己，并且對傳承時機有現(xiàn)實的估計。的確，8年的等待時間確實很長，但是繼承人在承擔(dān)更重要的職位前確實需要進(jìn)行周全的準(zhǔn)備。

我對繼承候選人的建議是：“如果從現(xiàn)在開始擔(dān)當(dāng)大任，做出你管理企業(yè)的規(guī)劃。”你需要擁有已經(jīng)準(zhǔn)備好的計劃。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳承的經(jīng)典錯誤是，當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人將新人提拔上去后問：“現(xiàn)在，你的計劃是什么？”同樣的，你不能等到坐上CEO的位置后才問：“我現(xiàn)在想干什么？”你必須已經(jīng)成竹在胸。

從小處說，擔(dān)任更重責(zé)任的同時，你可以慢慢地執(zhí)行這些計劃。你需要與當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人及其戰(zhàn)略一致。當(dāng)你們的計劃互相吻合時，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美傳承。重要的變革在你上任兩三年后才能執(zhí)行。

繼任領(lǐng)導(dǎo)人也需對成功繼承心懷感激。如果當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)人有被威脅或者趕走的感覺，將會引起一場嚴(yán)重的爭吵。仔細(xì)想想，問題應(yīng)該不是：“為什么當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人會感受到繼任領(lǐng)導(dǎo)人的威脅？”歷史告訴我們，更應(yīng)該是：“為什么他感覺不到威脅？”

弗洛伊德認(rèn)為，兒子生下來是為了打敗父親而獲得母親的注意力。希臘神話中有這樣一個古老故事：宙斯推翻了自己父親克洛諾斯，克洛諾斯則推翻了他的父親烏拉諾斯。在羅曼諾夫王朝，彼得大帝誅殺了試圖推翻其政權(quán)的兒子亞歷克西斯。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略不被年輕一代尊重時就會引起沖突特別是你，候選繼承人）。如果你不能精妙地處理好這些問題，就等著被上一代領(lǐng)導(dǎo)人阻撓吧。通常阻撓后你會反擊。一旦開始，就足以演變?yōu)橐粓鲩L期爭斗。你需要嘗試著避免這種沖突，這樣你可以從現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的建議與支持中獲益。2012年4月1日，比爾仿砝鋨綠谺ill Marriott）將CEO職位交給繼任者阿恩匪髀咨瑼rne Sorenson）時，仍然保留萬豪酒店集團(tuán)Marriott International）董事長。處理好這些微妙關(guān)系，將為自己與企業(yè)創(chuàng)造出天衣無縫的傳承過程。

我們再以華盛頓郵報Washington Post）傳奇報人凱瑟琳犯窶錐蚰返畝?猶品格雷厄姆Don Graham）為例。唐在1992年繼任公司董事長及CEO，其后10年內(nèi)，凱瑟琳仍舊留在董事會，擔(dān)任執(zhí)行委員會主席直至2001年去世。我開發(fā)哈佛案例采訪母子時發(fā)現(xiàn)，他們之間的親密關(guān)系著實感人，他們工作上的關(guān)系也同樣出色。這一切都建立在1979年凱瑟琳將唐提名為出版人后的幾十年間，他們之間的互相尊重與每日溝通上。所有人都明白，唐在上世紀(jì)90年代早期就做好接管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的準(zhǔn)備了。這是我見到過的最完美的一次傳承。

與此同時，紐約時報New York Times）領(lǐng)導(dǎo)人龐奇匪兆炔?馪unch Sulzberger）與其兒子亞瑟匪兆炔?馎rthur Sulzberger）之間坎坷的繼承正在進(jìn)行中。他們關(guān)于報紙與企業(yè)有著不同的愿景、不同的政策、不同的夢想。在研究蘇茲伯格家族案例時我了解到，他們也對彼此有著充分的尊敬。當(dāng)旁觀者認(rèn)為亞瑟沒做好領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)備時，他們都錯了。龐奇完全信任亞瑟的能力。傳承風(fēng)波是因為雙方對亞瑟想做的變革無法達(dá)成共識，而亞瑟卻認(rèn)為這是在變幻莫測的傳媒行業(yè)里需要完成的。

如果你的計劃與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的不盡相同，你就需要更努力地說服領(lǐng)導(dǎo)人，讓他相信你要做的變革是必要的，并且與企業(yè)核心價值觀一致，就像唐犯窶錐蚰酚肟??輾格雷厄姆一樣。然后你要得到領(lǐng)導(dǎo)人對你本人和你所持計劃的支持。

當(dāng)傳承的道路坎坷不平時，以下是我的建議。記住在任何企業(yè)的傳承中，永遠(yuǎn)會有你想要持續(xù)下去的東西，永遠(yuǎn)會有你想要或者需要做出改變的東西。首先要討論的是連續(xù)性。大聲地對第一代說出這些話會有幫助：“我們會繼續(xù)堅持企業(yè)文化的核心價值觀。我們可以改變一些東西，但整體來講企業(yè)文化會繼續(xù)下去，我們對利益相關(guān)者的忠誠會繼續(xù)下去，我們對高質(zhì)量的追求會繼續(xù)下去。”

首先向上一代現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人保證會持續(xù)下去的事情，之后你才有可能討論需要做出的改變。“我們需要撤換一些人員。我們正在開拓新的業(yè)務(wù)。我們需要一些新的管理方式。我們將更注重成本預(yù)算。我們的戰(zhàn)略會隨著時間改變，所以我們需要對此保持開敞的態(tài)度。”

這段對話可能還不能完全讓上一代領(lǐng)導(dǎo)人放心。他們需要知道自己將會受到尊敬，享有良好的待遇，因為開創(chuàng)了豐功偉績而受到感激。通常提供給他們的角色是不夠的。最好讓他們確切地知道家族成員們需要并尊重他們未來的貢獻(xiàn)。當(dāng)繼任領(lǐng)導(dǎo)人以這些方式表現(xiàn)出足夠的尊敬，多數(shù)的傳承都會比較成功。

說了以上這些，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變更仍然是重要的一步。而傳承最好是由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)，引導(dǎo)繼承人踏入這個領(lǐng)域。第一代需要設(shè)定好時機，不是根據(jù)自己什么時候準(zhǔn)備好離開，而是根據(jù)繼承人何時準(zhǔn)備好擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)而定。

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