壟斷小終端的三級跳

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    “點、線、面、店”的建店路徑

    如果你最近經(jīng)常去家樂福，稍微留意，就會發(fā)現(xiàn)家樂福店面的某一個角落，被獨立區(qū)隔出來，掛著“一伍一拾”的招牌，里面以5元和10元為計量單位，銷售國外和國內(nèi)的創(chuàng)意家居生活用品。而這些產(chǎn)品的供應(yīng)商，全部來自一個叫做冠福家用的企業(yè)。

    這種在大商場、大賣場中，將某一品牌的不同產(chǎn)品放在一個區(qū)域集中銷售的模式，有專業(yè)名稱，叫做“店中店”。“店中店”的本質(zhì)是供貨商以多種類的產(chǎn)品為價碼，要求終端商提供盡可能多的場地，將原本分散的排面或?qū)９窦性谝黄?，以達(dá)到對零售終端的壟斷，以及品牌形象的提升。

    這個商業(yè)模式并不新鮮。海爾在上個世紀(jì)末就在全國的百貨大樓和大商場中，將原本分散在不同區(qū)域甚至不同樓層的冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品集中在一起，建設(shè)“店中店”形式的海爾園，并以此為起點，逐步建立打造出蜚聲行業(yè)內(nèi)外的海爾專賣店體系。

    時至今日，不同行業(yè)、不同廠家的品牌專賣店早已經(jīng)遍布各地，還有企業(yè)會撿起海爾多年前的操作方式為我所用，只能說明“店中店”模式自有其存在的價值。

    海爾和冠福家用之所以嘗試店中店，是因為它是終端排面競爭的最高模式。如果你只有一個產(chǎn)品，和別人拼搶的可能只是幾十公分的排面；如果你的產(chǎn)品利潤足夠高，拼搶的可能是幾米的專柜；銷量和利潤足夠大的話，搶得就是十幾平方米的展廳；如果產(chǎn)品足夠多、品牌足夠強(qiáng)，幾個展廳聚集在一起就成了店中店。

    在這個路線圖上，展廳已經(jīng)可以視為品牌專賣店，它和嚴(yán)格意義上的專賣店也僅僅是存在位置和資金流的差異。如果產(chǎn)品足夠豐富，或單產(chǎn)品利潤率足夠高，品牌廠家就可以脫離零售商建“店外店”，自立門戶打造真正的專賣店體系。

    開“一伍一拾”連鎖的冠福家用，正是通過“店中店”的積累，也正是按照這個路徑，開始發(fā)力自建專賣店，在家樂福之外另尋店面，全面鋪開。

    海爾：專賣店體系的連環(huán)局

    對專賣店體系稍加研究，就會注意到海爾這兩年開始建設(shè)一個在海爾專賣店體系之外的“日日順電器”。它與海爾專賣店體系最大的區(qū)別是：日日順電器平臺上銷售包含海爾在內(nèi)的諸多家電品牌產(chǎn)品，以及惠普、宏等知名IT產(chǎn)品。

    以專賣店為基礎(chǔ)的連鎖體系，大致有三種業(yè)態(tài)，一種是單品牌、單產(chǎn)品專賣店，如格力空調(diào)專賣店；一種是單品牌、多產(chǎn)品專賣店，如美的專賣店；一種是多品牌、多產(chǎn)品連鎖體系，如海爾日日順電器。

    海爾走到這一步，粗略地說有三個階段：

    一是以冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品為主，建設(shè)單品牌、多產(chǎn)品的海爾專賣店體系，繼而吸納廚房家電等產(chǎn)品將專賣店做強(qiáng)。這個體系發(fā)軔于上世紀(jì)末的“店中店”，從一、二級市場向三、四級市場滲透。

    格力則反其道行之，以“淡季打款”的高額利潤為利器，搶奪三、四級市場的小終端資金，來打造空調(diào)專賣店體系。今天，格力開始以晶宏冰箱嘗試產(chǎn)品多元化，走海爾幾年前的多產(chǎn)品專賣店之路。

搞笑的是，有好事者開始正兒八經(jīng)地研究格力空調(diào)專賣店中是否可以賣海爾冰箱和洗衣機(jī)。

    二是在專賣店系統(tǒng)中嘗試銷售愛仕達(dá)產(chǎn)品，為多品牌連鎖體系探路。海爾如此操作有實驗的成分，也有格力空調(diào)專賣店的那份無奈，畢竟消費(fèi)者希望一站購齊所有產(chǎn)品，小家電卻是海爾的軟肋。前兩年三、四級市場爆發(fā)，海爾更是乘機(jī)打造全新品牌“統(tǒng)帥”專賣店，收編海爾體系之外的小終端。

    三是2011年正式推出“日日順電器”連鎖加盟體系。海爾通過在專賣店系統(tǒng)銷售愛仕達(dá)等產(chǎn)品積累了相關(guān)經(jīng)驗，以及統(tǒng)帥專賣店的探索，為成功整合小終端提供佐證。

    日日順電器成功與否同樣取決于靠什么切入小終端，并做到有效壟斷。須知專賣店和連鎖體系絕不是換個門頭那么簡單，不能在產(chǎn)品尤其是利潤上充分滿足這些小終端，掛羊頭賣狗肉的事情很可能會再次上演。