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家族企業(yè)如何家業(yè)長青
家族企業(yè)有其他體制企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。它當(dāng)然不是一切都好,也是在不斷克服自己的家族紛爭、排斥外人、獨斷專行的諸多制度缺陷的過程中得到發(fā)展的。
本文特別向我們千千萬萬的家族企業(yè)推薦寧波方太董事長茅理翔先生花費了6年的時間與精力總結(jié)他多年經(jīng)營家族企業(yè)的經(jīng)驗而成就的這部力作:《家業(yè)長青》。
家族企業(yè)不容忽視
世界各國都毫無例外地重視家族企業(yè)的作用。
一是它在全球企業(yè)中占有舉足輕重的大比例。至今,全球95%以上的企業(yè)是中小企業(yè),而中小企業(yè)的95%具有家族企業(yè)性質(zhì)。
二是全球眾多大企業(yè)興起的起點就是家族企業(yè)。正如人們熟悉的制造業(yè)企業(yè)福特、摩托羅拉、杜邦、IBM、沃爾瑪、松下、豐田等等,它們經(jīng)歷了數(shù)十年甚至上百年的發(fā)展,都相繼進入世界500強之列,如今仍在不斷發(fā)展壯大。
三是家族企業(yè)的經(jīng)濟貢獻(xiàn),對于一個國家來說,它們都在起著基礎(chǔ)性的作用。像美國的家族企業(yè)對國家GDP的貢獻(xiàn)在50%以上,在解決勞動力就業(yè)方面更是達(dá)到了60%以上。
四是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力不可低估,更不可否定。茅理翔在本書第一章就鄭重聲明:“500年以后還會有家族企業(yè)”。管理界如今也確認(rèn):21世紀(jì)揭開了家族企業(yè)發(fā)揮創(chuàng)造性的新時代。亞洲100家最大上市公司中有40家是家族企業(yè)出身。而股權(quán)開放企業(yè)也只有22家。即使世界500強跨國公司中,也有175家仍是家族企業(yè)。我們可以這樣說,有市場經(jīng)濟,就有家族企業(yè),它是“市場經(jīng)濟的必然”。
家族企業(yè)有其他體制企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。它當(dāng)然不是一切都好,也是在不斷克服自己的家族紛爭、排斥外人、獨斷專行的諸多制度缺陷的過程中得到發(fā)展的。
茅理翔的理論貢獻(xiàn)
茅理翔對家族企業(yè)管理的理論貢獻(xiàn),照亮了家族企業(yè)發(fā)展的光明前程。
第一,關(guān)于家族企業(yè)發(fā)展三階段理論,明確了發(fā)展目標(biāo)。
初級(創(chuàng)業(yè))階段:其共同特點是創(chuàng)業(yè)家族百分百控股。董事長、總經(jīng)理等高層決策者以及財務(wù)、人事、采購等要害職位都由家族成員承擔(dān)。而對副職與部門經(jīng)理等執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo),采取外聘。同時,也都在積極引進、推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度,與之相適應(yīng),家族企業(yè)結(jié)合自身實際,也在鑄就自己特有的企業(yè)精神與企業(yè)文化。
中級(發(fā)展)階段:其特點之一是股權(quán)開放,形成在某些行政和業(yè)務(wù)骨干或具有不可替代能力的職位上任用外人,給予股權(quán)。特點之二是中高層的大部分管理崗位為外聘經(jīng)理人,實行專業(yè)化(職業(yè)化)管理。家族一般控制70%以上股份,至少在51%;關(guān)鍵崗位和關(guān)系決策的崗位,如董事長、總經(jīng)理,還是由家族成員擔(dān)任;企業(yè)仍然沿襲初級階段已基本形成的主要企業(yè)精神,推進企業(yè)文化建設(shè),這沒有發(fā)生根本變化。與初級階段的最大區(qū)別就在于,家族創(chuàng)業(yè)者開始從個人經(jīng)驗專斷治理向制度化的科學(xué)管理過渡。
高級(成熟)階段:其特點之一是進入股權(quán)社會化,以至成為上市公司,創(chuàng)業(yè)家族只是相對控股,可少于50%,最少可小于10%。
特點之二是經(jīng)理層專業(yè)化、職業(yè)化,而創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的控制是通過多年形成的企業(yè)文化,使所有員工仍本著多年形成的價值觀行事。茅理翔稱之為“理念控制”。沃爾瑪、福特、西門子、松下、三星等世界著名跨國公司都進入了這一階段,實行與此階段相適應(yīng)的管理模式。
茅理翔從“階段理論”,總結(jié)出了家族企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的幾大準(zhǔn)則:家族絕對、相對控股;依靠專業(yè)化、職業(yè)化管理;時刻注重戰(zhàn)略思路明確;嚴(yán)格治理規(guī)范,形成制度,以保證安全穩(wěn)妥的科學(xué)決策;強調(diào)以價值觀為核心的先進文化;關(guān)鍵還在接班順暢、成功。
第二,提出“口袋理論”,即資源的分配分享理論。
茅理翔提倡要讓“小家文化”變成“大家文化”,使企業(yè)和諧高速發(fā)展。對于交接班中資源與權(quán)力的分配問題,茅理翔強調(diào):交接班首先是使命、責(zé)任的交接班,是事業(yè)的交接班。其次才是財產(chǎn)問題,而重在做到家族內(nèi)外對資源分配與權(quán)力職責(zé)的明晰。
第1頁第2頁- 1企業(yè)管理:國內(nèi)IPO發(fā)行審核見面會環(huán)節(jié)
- 2導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)管理失敗的原因
- 3企業(yè)管理:原始價值
- 4是什么阻礙了企業(yè)培訓(xùn)成果的有效體現(xiàn)?
- 5選擇加盟連鎖品牌的十個關(guān)鍵點
- 6企業(yè)管理:美股注冊審批
- 7改進企業(yè)培訓(xùn)工作
- 880%的企業(yè)培訓(xùn)是沒有用的
- 9企業(yè)管理:股票回購方式
- 10中小企業(yè)生產(chǎn)力組合
- 11中層管理者做好企業(yè)管理
- 12企業(yè)管理:房地產(chǎn)一級市場基本概念
- 13企業(yè)員工心理健康培訓(xùn)
- 14中小企業(yè)員工培訓(xùn)管理六大問題
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- 16管理也有“速度”嗎?
- 17從精益制造到卓越制造
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