低成本與增值型公司的戰(zhàn)略博弈

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    在低成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，低價(jià)是入門階，在博弈中，更重要的是誰(shuí)能提前取得綜合斗法的晉級(jí)牌！

    市場(chǎng)中，經(jīng)常有一些不按常理出牌的“價(jià)格斗士”，以其獨(dú)有的業(yè)務(wù)模式迅速侵占市場(chǎng)。志高空調(diào)就是典型的低成本殺手，雖然其產(chǎn)品毛利率在幾家品牌中（格力、美的、海爾、海信、志高等）最低，尤其與定位高端的格力和海爾相比，不足其3/4；但由于其極其高效的生產(chǎn)和市場(chǎng)運(yùn)作（反映該指標(biāo)的銷售費(fèi)用率和管理費(fèi)用率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值），代表企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利水平和抵抗價(jià)格搏殺能力的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率卻達(dá)5.7%，在幾家品牌中排名第二，僅次于行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“一哥”格力。

    從志高空調(diào)看低成本對(duì)手的“進(jìn)攻”

    1994年300萬(wàn)元起家的志高空調(diào)，15年后的今天是年銷售額60億元的空調(diào)企業(yè)，市場(chǎng)排名第四。作為空調(diào)市場(chǎng)的后進(jìn)入者，志高無(wú)法跟別人比規(guī)模和品牌，捷徑就是“低價(jià)”。

    志高的創(chuàng)始人李興浩的商業(yè)邏輯看起來(lái)很簡(jiǎn)單，他相信低成本戰(zhàn)略，可以說(shuō)是中國(guó)制造價(jià)值觀的忠實(shí)執(zhí)行。他在公司里身兼董事長(zhǎng)和行政總裁兩職，戲謔地笑著：“我一人兼二職，一年至少給公司省3000萬(wàn)元。”志高一直沿著空調(diào)這條主線發(fā)展，一直堅(jiān)持這個(gè)策略。

    1997年左右，中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)掀起了更加猛烈的價(jià)格戰(zhàn)。志高空調(diào)那時(shí)年銷售量才幾十萬(wàn)臺(tái)，無(wú)規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，如何再降低價(jià)格？李興浩將主意打到了零配件供應(yīng)商身上。他出了個(gè)新招，號(hào)召供應(yīng)商到南海來(lái)建廠，形成自己專有的配套廠，前提是新建的配套廠要與志高平分利潤(rùn)。“既然零配件廠有了利潤(rùn)，那我的整機(jī)廠就不要利潤(rùn)了，原來(lái)還有的四五個(gè)百分點(diǎn)的整機(jī)利潤(rùn)，全部用來(lái)打市場(chǎng)。”而至此之后，志高空調(diào)的市場(chǎng)份額不斷提升。

    05年，志高空調(diào)提出了“全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，旨在通過(guò)降低采購(gòu)成本、建立高效物流體系和深挖內(nèi)部潛力等措施，進(jìn)一步降低成本，形成低成本優(yōu)勢(shì)。06年度對(duì)物流進(jìn)行整合，通過(guò)完善物流體系向適應(yīng)營(yíng)銷通路轉(zhuǎn)變，減少不必要的中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，強(qiáng)化中心城市、大型連鎖賣場(chǎng)以及中小城市的二級(jí)配送功能，確保物流信息暢通無(wú)阻，達(dá)到合理規(guī)劃倉(cāng)儲(chǔ)的目的。在物流業(yè)務(wù)流程方面，志高空調(diào)實(shí)行運(yùn)輸公司與裝卸公司經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)分離，使之成為自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并通過(guò)社會(huì)化招標(biāo)，邁向零擔(dān)托運(yùn)體制，真正做到降低物流運(yùn)作成本。

    09香港成功IPO后，面對(duì)金融危機(jī)的沖擊，志高果斷確立了“進(jìn)攻”戰(zhàn)略，通過(guò)力推二級(jí)界面管理，將管理經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，進(jìn)一步加快了反應(yīng)速度。志高空調(diào)董事長(zhǎng)李興浩親自上陣掌控銷售，并將各大區(qū)總監(jiān)分派到最難做的市場(chǎng)，強(qiáng)化了終端分銷能力。很多地區(qū)銷量因此迅速增長(zhǎng)，最高的地區(qū)增幅高達(dá)90%。

    有效綜合才能贏得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位

    《迎戰(zhàn)低成本對(duì)手》一書的作者庫(kù)馬爾指出，老牌企業(yè)在做出反擊時(shí)，通常也有三種選擇：實(shí)現(xiàn)差異化；創(chuàng)立一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，新老業(yè)務(wù)并行；轉(zhuǎn)型成為解決方案提供商，或者干脆變?yōu)榈统杀竟?。差異化?zhàn)略的成功取決于三個(gè)條件：①不能孤立地使用一種差異化手段，要多種手段并用；②必須能說(shuō)服消費(fèi)者為產(chǎn)品利益付錢；③必須事先協(xié)調(diào)好成本和產(chǎn)品利益的關(guān)系。

    志高的低成本搏殺取得成功過(guò)程中，老牌企業(yè)海爾的份額下滑最大。2003年，中怡康數(shù)據(jù)顯示，海爾空調(diào)市場(chǎng)占有率名列第一，為23%，比第二、三名總和高出3個(gè)百分點(diǎn)。從2004年開始，這種格局逐漸被打破。最新的數(shù)據(jù)顯示，其已遠(yuǎn)遠(yuǎn)被格力、美的拋在后面，市場(chǎng)份額已不足10%。從09年主要空調(diào)品牌的上市公司業(yè)績(jī)報(bào)表中能看出，在幾大品牌中，海爾的產(chǎn)品毛利率與格力相仿最高（意味著價(jià)格也高），但銷售費(fèi)用率和管理費(fèi)用率卻遠(yuǎn)超格力，尤其是管理費(fèi)用幾乎是行業(yè)均值的兩倍。雖然海爾已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型“解決方案提供商”，以試圖覆蓋其高昂的運(yùn)營(yíng)成本；但消費(fèi)者是否愿意為此買單、海爾能否重振雄風(fēng)，我們拭目以待。