企業(yè)戰(zhàn)勝命運(yùn)拐點(diǎn)的血酬定律

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    生物學(xué)家達(dá)爾文說(shuō)過(guò)：“一切生物都會(huì)遭受意外死亡的考驗(yàn)，但是自然選擇不會(huì)因此而停止。”在自然界中，你不可能找到一個(gè)物種，在面對(duì)屠殺時(shí)聽(tīng)天由命地任人宰割，即使是一只溫順的羊崽或是一只羸弱的家兔，也會(huì)在被宰殺時(shí)拼命抗?fàn)帲敝辽慕Y(jié)束。這種無(wú)條件的求生抗?fàn)?，是一切?dòng)物的天賦本能，是無(wú)法更改的生存天性。為了生存，生物往往需要作出流血犧牲。有時(shí)候，這種犧牲，恰恰來(lái)自自殘。

    有這么一則廣為流傳的真實(shí)故事：獵人在一個(gè)寒冷的冬天遇到了一條狼。這條狼將近兩米長(zhǎng)，非常健壯?？上墨C槍沒(méi)有瞄準(zhǔn)，只打到了狼的右后腿，但狼還是瘸著這條腿逃跑了。獵人繼續(xù)追趕這只受傷的狼。跑了一段時(shí)間，受傷的腿成了狼前進(jìn)的阻礙，狼拼命地向前躍了幾下，和獵人的距離拉大了些。奇跡發(fā)生了，狼利用了這個(gè)機(jī)會(huì)，回過(guò)頭去撕咬自己受傷的右后腿，幾下就把那條腿咬斷了。獵人完全被嚇傻了，靜靜地看著狼，拖著血跡逃跑了……

    狼的這種自斷右腿的做法，生物學(xué)上把這種現(xiàn)象叫做“殘?bào)w自衛(wèi)”。這是指為了逃避危機(jī)，可斷其肢體而救得性命。

    這種現(xiàn)象在動(dòng)物世界比較普遍。和自斷右腿的狼同樣令人感動(dòng)的還有很多。睡鼠是其中之一。它生活在樹(shù)上，時(shí)常會(huì)受到山貓或野獸的追捕。當(dāng)兇悍的敵人咬住它尾巴時(shí)，睡鼠尾巴上的皮會(huì)整個(gè)地脫落下來(lái)，留在了敵害的嘴里，而睡鼠則拖著已經(jīng)沒(méi)有皮的尾巴趕快逃走。“金蟬脫殼之計(jì)”是睡鼠的保命絕招，它終生卻只能使用一次，因?yàn)樗奈财ぢ浜螅遣粫?huì)長(zhǎng)出來(lái)的。那裸露的尾干會(huì)逐漸萎縮，最后被睡鼠自己啃食掉。

    只有生物才如此么？站在一個(gè)梯子上鳥(niǎo)瞰我們的企業(yè)，有多少企業(yè)是不明智的！那些苦苦掙扎在生存線上的企業(yè)，那些被成功束縛著、無(wú)力做大的企業(yè)，困住它們的往往是企業(yè)自己，它們?nèi)狈Φ木褪沁@樣一種自殘的意識(shí)和決心。所有的企業(yè)主都喜歡做“加法”，可是一旦需要做減法，企業(yè)主就會(huì)無(wú)限“肉疼”。打下的江山，掙來(lái)的業(yè)務(wù)，就像企業(yè)的臂膀，如果要舍棄它們，誰(shuí)都不愿意?？墒?，發(fā)展的瓶頸哪個(gè)企業(yè)都逃不脫。在危機(jī)關(guān)頭，只有那些像狼一樣敢于“殘?bào)w自衛(wèi)”的企業(yè)，才能更快地度過(guò)“寒冬”。

    我們可以將這個(gè)現(xiàn)象稱(chēng)之為“血酬定律”：為了生存，為了活下去，有時(shí)候不得不讓自己流血、自殘，犧牲局部，保存本體。動(dòng)物界如此，企業(yè)界也常常如此。

    “成長(zhǎng)是如此脆弱。”這是管理大師彼得•德魯克的一個(gè)著名論斷。他的論述是，如果企業(yè)都以每年10%的速度增長(zhǎng)，很快就會(huì)耗盡整個(gè)世界的資源，而且長(zhǎng)時(shí)期保持高速增長(zhǎng)也決不是一種健康現(xiàn)象，它使得企業(yè)極為脆弱，如果不能適當(dāng)?shù)赜枰怨芾恚斐傻木o張、弱點(diǎn)以及隱藏的問(wèn)題，一經(jīng)風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)釀成重大危機(jī)。此時(shí)，對(duì)成長(zhǎng)的辯證取舍決定著企業(yè)的存亡。

    有人說(shuō)杰克•韋爾奇任通用電氣總裁期間最大的成就是收購(gòu)了上百家有價(jià)值的企業(yè)，可韋爾奇卻說(shuō)：“不，我對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)是拒絕了至少1000個(gè)看上去很值得投資的機(jī)會(huì)。有時(shí)能否安然度過(guò)危機(jī)，決定于決策者是否懂得取舍之道。”杰克•韋爾奇在接任CEO的頭兩年，做出了一系列的戰(zhàn)略性取舍。他出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，這里包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)，家用電器業(yè)務(wù)等GE以前起家業(yè)務(wù)。他的很多大手筆在當(dāng)時(shí)很難讓人理解，例如出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被很多人認(rèn)為是向日本人屈服，是在戰(zhàn)爭(zhēng)中開(kāi)小差的膽小鬼。但是，正是因?yàn)樗倪@些舍棄，才使GE這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發(fā)展，成功擺脫了龐大多元商業(yè)帝國(guó)的痛疾，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的健康增長(zhǎng)。

    IT業(yè)的冬天曾不幸被任正非言中。2001年，全國(guó)電信固定資產(chǎn)投資額2648億元，比上年增長(zhǎng)15.3%。2002年完成投資2034億元，比2001年減少了20多個(gè)百分點(diǎn)。2003年計(jì)劃完成投資2000億元，比2002年又減少1.7個(gè)百分點(diǎn)。2004年對(duì)于國(guó)內(nèi)制造商來(lái)說(shuō)，普遍意味著苦苦煎熬的一年。而此時(shí)的華為已經(jīng)有了充足的棉衣御寒。這個(gè)棉襖就來(lái)自于任正非的果斷“自殘”：2001年，華為以“地價(jià)”把安圣電氣賣(mài)給了美國(guó)艾默生。