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         在過去，在組織的視線中，沒有時間管理，當然思維中也沒有。時間管理被認為是個人問題，個人應自己去進行時間管理，自己去發(fā)展時間管理技能。 
         瓶頸管理理論認為，改善績效的最佳方法不是改進每個環(huán)節(jié)、每個步驟，而是改進“瓶頸”（最大的約束因素），因為系統(tǒng)的整體績效取決于瓶頸。時間正是管理者和專業(yè)人士最大的約束因素，更重要的是，過分忙碌的管理者和專業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài)，可能忙得沒有時間思考，可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導致嚴重的問題——失去他們，離開或變得“無能”。
         現(xiàn)在，我們必須給予時間管理以應有的重視，我們可以說，時間管理的重要性至少等同于戰(zhàn)略、創(chuàng)新、領導力這些看似更為炫目的管理議題，甚至更為重要。 不論戰(zhàn)略、創(chuàng)新、運營都需要由人去做，也就是說，投入他們的時間和精力。對于管理者和專業(yè)人士來說，最大的約束就是時間，他們只有那么多時間。通常，我們沒法通過雇傭更多的人來獲得更多的時間。管理層如果太多的話，他們可能會相互妨礙工作，因而不得不花大量的時間去處理摩擦與沖突，管理層太多也會阻礙信息的流通。
         對于專業(yè)人士來說，更多的人意味著更多的溝通成本，在人數(shù)超過一個很小的數(shù)目時，就變得弊大于利了。工廠可以雇傭更多的工人來增加產(chǎn)量，數(shù)量可以是幾千甚至上萬，但對于軟件開發(fā)團隊、咨詢項目團隊，十個人幾乎已經(jīng)是團隊規(guī)模的極限（這里指的是為完成一個具體任務一起工作的團隊）。 
        在過去，在組織的視線中，沒有時間管理，當然思維中也沒有。時間管理被認為是個人問題，個人應自己去進行時間管理，自己去發(fā)展時間管理技能。在現(xiàn)在，“除了任務目標之外，讓知識工作者自己決定有關工作的一切”這一趨勢更使得組織放棄自己在時間管理上的職責。組織至多是在任務分配時會考慮一下每個人的時間應用情況，這不僅和戰(zhàn)略無關，甚至被認為是最低層次的問題。對于技術知識、管理技能，組織從未持這樣的看法。在這些方面，它們采用內(nèi)部培訓、輔導制度（coach）、派員工參加外部課程等方式幫助員工提升自身能力。瓶頸管理理論認為，改善績效的最佳方法不是改進每個環(huán)節(jié)、每個步驟，而是改進“瓶頸”（最大的約束因素），因為系統(tǒng)的整體績效取決于瓶頸。時間正是管理者和專業(yè)人士最大的約束因素，更重要的是，過分忙碌的管理者和專業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài)，可能忙得沒有時間思考，可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導致嚴重的問題——失去他們，離開或變得“無能”。
       如何進行時間管理
       給予應有的重要地位，時間管理就已經(jīng)解決了一半。接下來，我們不是討論具體工具和細節(jié)，而是關注時間管理的一個重要前提準備與三個關鍵問題。實際上，由于時間管理是一個每天都要進行的活動，復雜的工具只會讓人們在短暫的使用之后放棄。瓶頸管理的提出者高德拉特對所有復雜的解決方案都心存懷疑：“復雜的解決方法是行不通的?！敝挥兄边_問題核心，也就是聚焦于關鍵問題，才能進行有效的時間管理。時間管理的一個重要準備任務是“了解你的時間是怎么花掉的”。為什么要這樣做不需解釋，但它可能會被認為是一個非常簡單的任務，認為簡單回想一下就可以了。需要強調(diào)它的原因正在于此，對于這個問題，我們的“想象”和“現(xiàn)實”常常有很大的差異，甚至完全不同。 
        找出最重要的一件事，然后去做。有個比較接近的通俗化說法是，“重要的事先做”（First Thing First）。在今年7月份的《哈佛商業(yè)評論》上，德魯克在最新的一篇文章以他96年的豐富經(jīng)歷非?？隙ǖ卣f：“我還沒有碰到過哪位經(jīng)理人可以同時處理兩個以上的任務，并且仍然保持高效?！?
        始終做重要的事還在于，它可以讓我們避免掉進“嗜急成癮”的陷阱。我們的事情可以分為緊急的與不緊急的、重要的與不重要的，以“輕－重”、“緩－急”兩個維度區(qū)分，我們把事情分為四個類別，可以把我們面臨的事情分成四個象限：重要且緊急；重要不緊急；不重要緊急；不重要不緊急。許多時候，迫于壓力，我們常常把緊急的事情放在第一位，雖然我們知道那些“重要但不緊急”的事有著深遠影響，那些重要且緊急的事常常正是因為我們在它們不緊急時沒有做。剛開始，我們?nèi)匀恢乐匾暿虑榈闹匾潭?，先做那些“緊急且重要的”，但慢慢地，習慣了這種緊急狀態(tài)之后，我們常不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺，轉(zhuǎn)而去做那些“緊急但不重要的事”了。 如何看待他人？時間管理的第二個關鍵問題是關于“人”的。許多時間管理方法教管理者學會授權(quán)，讓別人去分擔你的事情。實際上，在時間管理中，許多人傾向于把別人當成自己提高效率多做事的資源——或者障礙、干擾者。它帶來的問題就是，我們傾向于控制他人，讓他們按照我們的要求做事，或者讓他們不要妨礙我們做事，可惜，他人是控制不了的，這種方式無法真正起作用。我們應該更關注與別人一起工作帶來的其他東西，譬如新知識、關系等等。在時間管理中，我們必須隨時自問，我們是如何看待他人的？
        如何統(tǒng)籌規(guī)劃出大塊的時間？對于管理者和專業(yè)人士來說，他們常常需要整塊整塊的時間去完成重要的任務，譬如思考重要決策或?qū)懸环輬蟾?。這些任務通常正是剛才提到的那些“為組織做出的貢獻”。在進行這些任務的過程中間不能被打斷，因為每次被打斷，都需要很長的時間才能重新進入深度思考與完全工作狀態(tài)。
 如何在繁忙的時間表中統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時間以便完成這些任務是時間管理的第三個關鍵問題。據(jù)說，比爾。蓋茨每年會有幾周時間處于完全的封閉狀態(tài)，完全脫離日常事務的煩擾，思考一些對公司、技術非常重要的問題。只要意識到有這個需要，我們一定有辦法安排好各種事務，分配出大塊的時間以便完成這些最重要的任務。最后的方法也就是，在某一天把辦公室門關上，拔掉電話，把其他事情都推到一邊，這可能帶來一些小小的麻煩，但與完成任務做出的貢獻相比微不足道。
         正如我們在每天的工作中所感受到的，有效的時間管理是我們最缺少的東西之一，缺少它的原因不是因為缺乏時間管理工具，而是我們沒有真正重視它。我們需要做的是，重視時間管理，記錄我們的時間使用情況，然后思考三個關鍵問題：什么事是必須做的？如何看待他人？如何統(tǒng)籌規(guī)劃出整塊的時間？

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